Разработка стратегии развития организаций

Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала компании ЗАО ТД «Перекресток» представлена в таблице 3.1.
Учет эффективности рекламирования позволяет получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы на потенциальных покупателей.
Таблица 3.1
Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала

Этап
Директор Главный бухгалтер Заведующий отдела заказов Заведующий отдела продаж 1. Определение проблемы 2. Сбор исходной инфор-мации по проблеме (реа-лизации стратегии) 3. Обработка 4. Разработка вариантов решения реализации стратегии 5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии 6. Доведение до исполнителя 7. Контроль и оценка
Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:
(2.1)
где ТД – дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, тыс. руб.;
ТС – среднедневной товарооборот до рекламного периода, тыс. руб.;
П – прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный периоды, %;
Д – количество дней учета товарооборота в рекламном и послерекламном периодах.
На основании данных анализа финансового состояния компании ЗАО ТД «Перекресток» дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2008 г. составил
тыс. руб.
В 2008 г. ЗАО ТД «Перекресток» использовал только печатную рекламу (реклама в прессе, фирменные буклеты, календари, открытки и т.д.), а в 2009 г. к комплексу рекламы планируется добавить еще и экранную (щиты, плакаты, выставочные стенды и т.д.). Учитывая данные рекламные мероприятия, дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2009 должен составить:
тыс. руб.
Использование дополнительного оборудования и составление ассортиментной политики предприятия в соответствии с потребительским спросом позволит в 2009 г. увеличить розничный товарооборот по сравнению с 2008 г. на 15 – 20%. Более совершенное компьютерное оборудование позволяет установить новейшее программное обеспечение, тем самым уменьшить сложность и ускорить вычисления по бухгалтерскому учёту, по прогнозированию деятельности предприятия на перспективу, улучшить качество и скорость связи через internet, e-mail, и в конечном счёте принимать правильные управленческие решения.
После необходимого оборудования рабочих мест торгового персонала увеличится быстрота и качество обслуживания покупателей. Средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания определяется по формуле:
(2.2)
где ЗО – средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.;
∑О – общий объем зафиксированных затрат времени на ожидание обслуживания (консультации) продавцов, мин.;
∑Р – общий объем зафиксированных затрат времени на ожидание расчета, мин.;
n – число хронометражных замеров.
Средний объем затрат времени в 2008 г. составил 2,6 мин.:
.
Средний объем затрат времени в 2009 г. с учетом внедрения метода продажи товаров со свободным доступом к товарам покупателей, изменения планировки и увеличения торгового оборудования:

Таким образом, в будущем периоде планируется, что средний объем затрат времени составит 1,5 мин.
Абсолютная экономия численности за счет внедрения более совершенного нового оборудования (Эоб) рассчитывается по формуле
, (2.3)
где Ч - численность работников, необходимая для выполнения плана товарооборота, чел;
d – удельный вес работников, занятых на внедренном оборудовании, %;
Эч - условная экономия численности работников за счет внедрения более совершенного оборудования;
Т - период действия мероприятия, месяцев.
Таким образом, абсолютная экономия численности торгового персонала составит

Одним из путей оптимизации использования доходов предприятия является снижение издержек обращения. Прежде чем рассматривать резервы их снижения рассчитаем прогнозируемую сумму издержек обращения на 2009 год.
Метод с использованием среднего уровня издержек обращения за ряд предыдущих лет предусматривает расчет по средней арифметической уровня издержек обращения предприятия за предшествующие периоды. Тогда сумма затрат на будущий период будет равна:
, (2.4)
где Рп – товарооборот будущего периода, тыс. руб.;
Уио – средний уровень издержек обращения, %.
Определим объем издержек обращения с помощью метода среднего уровня издержек обращения, используя данные за 2007-2008 гг. по предприятию «Перекресток». Средний уровень издержек обращения Уио составит:
.
Далее по формуле (2.4) общий объем издержек обращения ИО2009, тыс. руб. составит: ИО2009 = 8466,46 ( 21,63 /100 = 1831,295.
Для снижения издержек обращения возможны следующие резервы:
- Ускорить товарооборачиваемость и увеличить объём товарооборота для этого необходимо: устранить целодневные и внутрисменные потери рабочего времени; продлить рабочий день на 1 час, не закрывая магазин на обеденный перерыв; сократить звенность товародвижения; повысить эффективность использования основных и оборотных средств; использовать меры по стимулированию сбыта товаров: использовать средства рекламы, предоставлять возможность наличного и безналичного расчёта, ввести скидки определённым категориям покупателей, повысить качество обслуживания это вызовет снижение постоянных издержек на единицу продукции и снизятся расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.
- Вести контроль за потреблением энергии и других ресурсов с помощью счётчиков, премировать тех рабочих, за счёт которых издержки уменьшаются.
- Увеличить производительность труда персонала с помощью соответствующих мер (денежные выплаты, графика работы).
Также необходимо обеспечить условия рентабельности деятельности торгового предприятия. В связи с этим при построении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость и налогооблагаемость реализации отдельных групп товаров, возможные размеры торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы.
В результате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а сам ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток».
Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия – стратегия дифференциации - согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАО ТД «Перекресток» и результативна.


Заключение

Для анализа в работе было выбрано общество с ограниченной ответственностью «Перекресток», основная сфера деятельности которого – розничная торговля широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров.
В качестве основных преимуществ товарного ассортимента ЗАО ТД «Перекресток» можно отметить, что он включает практически все основные группы товарного ассортимента, которые наиболее востребованы на сегодняшний день. Основными недостатками существующего товарного ассортимента является неизученность спроса со стороны покупателей на предлагаемые товары.
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов ЗАО ТД «Перекресток» – это «Патэрсон» (23,5%), «ПЯТЕРОЧКА» (15%) и «Кольцо» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.
Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.
Учитывая конкурентную позицию ЗАО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.
Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.
В результате проведённого маркетингового исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ЗАО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а само ЗАО ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции ЗАО ТД «Перекресток».
Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия – стратегия дифференциации - согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ЗАО ТД «Перекресток» и результативна.


Библиографический список

Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Дело, 2008. – 223 с.
Багеев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2005. – 341 с.
Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск, 2007. – 239 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2008. – 440 с.
Джоббер Дэвид. Принципы и практика маркетинга: Учеб. пособие / Пер. с англ. М.: ИД "Вильяме", 2006.
Дихтлъ Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем.; Под ред. И. С. Минъко. М.: Высшая школа, 2007.
Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2007. – 560 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое издание, 2008. – 421 с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 236 с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: ДеКа, 2009. – 287 с.
Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 413 с.
Кристи Ли. Для тех, кто хочет торговать успешно. Сборник статей / Пер. с англ. Л. Бесковой. – М.: Цитадель, 2009. – 176 с.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива: Пер. с фр. – СПб.: Наука, 200.
Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – СПб.: Формика, 2008. – 361 с.
Менеджмент (конспект лекций в схемах). – М.: ПРИОР, 2007. – 192 с.
Николаева М. А. Маркетинг товаров и услуг. М.: Деловая литература, 2005.
Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 248 с.
Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2008. – 412 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2008. – 368 с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2007. – 328 с.
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008. – 448 с.
Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. – М.: Филинь, 2008. – 368 с.
Астатова Г., Семин А. Маркетинг как инструмент потребительского рынка продовольственных товаров // Маркетинг. – 2005. - №4.
Рубцов С.В. Исследование операций. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС, 2007. - №11. – С. 27-28.
Приложение 1
Таблица 2.1
Оценка конкурентоспособности ЗАО ТД «Перекресток» относительно ведущих конкурентов
Показатель ЗАО ТД «Перекресток» «Патэрсон» «ПЯТЕРОЧКА» «Кольцо» 1.Применяемые стратегии стимулирования сбыта:
- Скидки

+

+

+

+ - Кредит - + - - - Премиальная продажа - - - + - Купоны и розыгрыши + + + - 2.Используемая форма рекламы:
- Реклама в прессе

+

-

-

+ - Печатная реклама - + - + - Экранная реклама + - + + - Реклама по радио - - + - Наружная реклама + - + + - Реклама на транспорте - + - - - Реклама на месте продаж + + + + 3. Формы платежа Наличная Наличная, безналичная Наличная, безналичная Наличная 4. Степень известности среди потребителей (1-5 баллов) 4,5 4 5 4,5 5. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов) 4,5 5 4,5 4 6. Уровень образования и квалификации персонала (1-5 баллов) 4,5 4 3,5 4 7.Местонахождение
(1-5 баллов) 4,5 4 5 4,5








Приложение 2
Таблица 2.2
Положение компании ЗАО ТД «Перекресток» в конкурентной борьбе
Основные категории (группы показателей) 1 2 3 4 5 Финансы 1. Структура активов (задолженности по отношению к уставному капиталу) * 2. Потребительский кредит * 3. Инвестиционные ресурсы * 4. Позиции безубыточного ведения дел * 5. Отношение объема продаж к стоимости использованных активов * Основные категории (группы показателей) 1 2 3 4 5 6. Отношение основного и оборотного капитала * 7. Эффективность выполнения намеченного плана и бюджета предприятия * 8. Доход на новые инвестиции * 9. Размер собственности * 10. Динамика дивидендов * Производство 1. Использование производственных мощностей * 2. Проценты обслуживания * 3. Эффективность перехода на новые туры * 4. Количество рабочей силы * 5. Объем продаж в расчете на одного занятого * Продажи 1. Объем продаж на единицу капиталовложений в основные фонды * 2. Возраст офисного оборудования * 3. Контроль качества * 4. Своевременность поставок * 5. Наличие площадей для расширения торговли, услуг * Организация и управление 1. Коэффициент административной нагрузки (отношение численности административного управленческого аппарата к численности производственного)
* 2. Система связи * 3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления * 4. Текучесть управленческих кадров * 5. Качество используемой в управлении информации * 6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения *  Маркетинг 1. Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием * 2. Репутация на потребительском рынке * 3. Престиж предприятия * 4. Расходы по сбыту * 5. Уровень обслуживания потребителей * 6. Организационные и технические средства сбыта * 7. Торговый аппарат * 8. Цены на продукты и услуги * 9. Число потребителей * 10. Качество поступающей информации на рынке туристических услуг * Состав рабочей силы Основные категории (группы показателей) 1 2 3 4 5 1. Общее число работников на почасовой оплате труда * 2. Конторский персонал * 3. Торговый и сбытовой персонал * 4. Управляющие среднего уровня * 5. Управляющие нижнего уровня * 6. Расходы по обучению и подготовке кадров * 7. Число уровней управления * 8. Текучесть кадров * Технология 1. Технология оказания услуг * 2. Новые продукты и услуги * где:
«1» – лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидер отрасли;
«2» – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны;
«3» – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивое положение на рынке;
«4» – следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности;
«5» – положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.




Приложение 3
Рис. 3.1. Схема методов подготовки и оптимизации управленческих решений
Рис. 3.2. Проект повышения конкурентоспособности предприятия
ЗАО ТД «Перекресток»

Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА - М, 2008. С. 30

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000. - с. 89.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006. - с. 356.
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра - М, 2007. - с. 157.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - с. 58
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. —с. 68
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008. - с. 177
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, - с.324.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - с. 154.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - с. 175










2