или"Функция потерь Генити Тагутти и ее реализация в российской практике" или "Генити Тагутти и его вклад в менеджмент".

К основным направлениям исследований можно отнести:
Создание системы тотального контроля качества (1954 г.). Обоснование перехода от контроля качества к управлению качеством. В основу концепции положен принцип развития приемов, способов, методов обеспечения качества по «спирали» – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. Из его теории следует, что «временное снижение» уровня качества связано с разбором и анализом возникшей ситуации, в итоге это должно привести к снижению затрат на обеспечение качества, устранению причин дефектов и переход в новый диапазон управления (новые цели, новые задачи).
Арманд В. Фейгенбаум акцентировал свое внимание на необходимости систематического или «всеобщего» подхода к качеству, который должен охватывать все функции процесса создания качества, а не только производство.Автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ).
В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.
А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

Итак, движение качества ассоциируется с японским экономическим возрождением после Второй мировой войны. Общее управление качеством (TQM) — это подход, основанный на применении разработанных в Японии концепций качества. К концу 1970-х гг. усердное применение этих методов японскими компаниями позволило им обойти многих западных производителей. Но, как ни парадоксально, движение качества первоначально вдохновлялось американскими идеями.
«Встройку» качества в производство обеспечивает сложный статистический контроль, что устраняет необходимость дальнейших проверок. Цель TQM — свести к минимуму потери и переработку за счет отсутствия брака в процессе производства. TQM не единственная «волшебная пуля», а, скорее, подход, интегрирующий группу концепций, в число которых входят многие идеи, связанные с бережливым производством, например, «точно-в-срок» и кайдзен. Фокусируясь на процессе, TQM, тем не менее, опирается на философию управления, которая поддерживает непрерывное совершенствование и производственный подход «правильно с первого раза».
Историю развития TQM можно проследить вплоть до конца 1940-х гг. Во время американской оккупации Японии после 1946 г. на помощь японской промышленности были направлены американские инженеры. Два американца, Чарлз Процман и Гомер Сарасон, организовали серию семинаров по американским производственным методикам. В 1950 г. японцы пригласили провести еще несколько семинаров У.Эдвардса Деминга, математика и специалиста по статистическому контролю качества. Деминг, поклонник идей статистического контроля, предложенных Уолтером Шухартом из Bell Labs, ввел в Японии движение кружков качества. Небольшие команды рабочих, мастеров и специалистов («кружками качества» их стали называть позднее) ставили перед собой задачу повышения эффективности и качества работы. Кружки качества сыграли важнейшую роль в японском экономическом чуде 1970-х гг. Во многом именно благодаря применению TQM высокодисциплинированной рабочей силой всего за 25 лет японские компании смогли догнать и обойти своих соперников в Америке и Европе. Так, к 1975 г. Toyota вытеснила Volkswagen с первого места по импорту автомобилей в США.
TQM не является быстрым решением. Оно требует фундаментальных изменений в мышлении и методах производства. Компании, успешно внедрившие TQM, подтверждают, что подход требует изменений культуры на всех уровнях, на что может уйти много лет. Кроме того, не существует единого мнения о том, как лучше применять TQM. Вариантов решения великое множество. Успех зависит от умения планировать и документировать мельчайшие детали производственных заданий. Вот каковы основные принципы TQM:
Фундаментальный сдвиг фокуса с контроля качества (проверка соответствия уже выполненной работы необходимым стандартам) на обеспечение качества (качество «встраивается» в производственные процессы таким образом, что выполняются только операции, соответствующие приемлемым стандартам).
Принятие философии постоянного совершенствования. Каждый в организации (а не только руководители) пытается улучшить выполняемую работу. Совершенствование может включать снижение затрат, сокращение времени на выполнение задания, стремление избежать потерь, облегчение жизни поставщиков или потребителей и любые другие позитивные изменения. Смысл в том, что каждый сотрудник организации постоянно ищет возможности для такого улучшения. Поэтому изменения в процессы вносятся постоянно, а не раз в несколько лет, когда прежние методы уже безнадежно устаревают по сравнению с методами конкурентов.
Подход, ориентированный на потребителя. По TQM каждое решение начинается с того, чего хочет потребитель и что для этого должна предпринять организация. Понятие ориентации на потребителя распространяется и на внутренних потребителей. У каждого отдела (и каждой команды) есть свой набор внутренних потребителей, на которых нацелена работа.
Стремление делать правильно с первого раза. Все работники используют процедуры, разработанные и зафиксированные в организации, чтобы выполняемая работа соответствовала приемлемым стандартам. Это устраняет необходимость мер по исправлению некачественно выполненных заданий и проверки работы отделом контроля качества.
Активное участие всех сотрудников в работе над целями организации (через кружки качества). В среде TQM старые представления о менеджерах и супервайзерах, контролирующих работу остальных, сменяются идеей ответственности каждого за качество и совершенствование своей работы. В таком контексте роль руководителей заключается в поддержке этих усилий. Приверженность TQM на самом высоком уровне в организации. Только если высшее руководство выделяет необходимые время и ресурсы (включая личное участие в обучении), TQM приносит реальные выгоды.
Признание того, что оценить и улучшить производительность можно, только найдя соответствующие способы ее измерения.
Признание того, что профилактика ошибок гораздо эффективнее, чем их исправление.
Переход от традиционного менеджмента с позиций противостояния к системам управления, опирающимся на принципы TQM.

2.4. Применение идей Г. Тагути в практике менеджмента
Одно время в конце 1970-х — начале 1980-х гг. американцы приписывали успехи японцев наличию дешевой рабочей силы. Но когда японская компания Honda открыла завод в Марисвилле, штат Огайо, наняв американских рабочих и оплачивая их труд в соответствии с требованиями рынка, и вскоре по производительности обогнала автогиганты Детройта, американские компании поняли, что японцы на своих заводах делают что-то принципиально иное. Xerox Corporation одной из первых уловила этот сигнал. В середине 1970-х гг. Xerox была увлечена конкуренцией с Kodak. Тогда Kodak выпустил несколько дорогостоящих копировальных аппаратов, которые Xerox сочла прямой атакой на свой рынок. Отвлекшись на старого врага, Xerox не заметила нового японского конкурента — Canon. Когда же Xerox осознала серьезность этой угрозы, она уже потеряла более половины своей доли рынка в результате японского вторжения.
Пока остальная часть корпоративной Америки придерживалась мнения о том, что японский успех базируется не на превосходном управлении процессами, а на низких затратах на рабочую силу, Xerox благодаря партнерству с Fuji начала внимательно присматриваться к японскому экономическому чуду. Xerox быстро поняла, что за невероятной производительностью японцев скрывалось нечто гораздо большее, чем казалось Соединенным Штатам. Xerox одной из первых американских компаний переняла новые японские методы управления, нанесшие ей такой ущерб.
Компания превратилась в энтузиаста движения качества и начала внедрять у себя философию «правильно с первого раза». За несколько лет Xerox вернула утраченное. В 1983 г. книга «Leadership Thought Quality» («К лидерству через качество») описала систему общего качества в Xerox. Были усвоены важные уроки.
По мере роста интереса к движению качества появились и другие книги о том, как правильно внедрять японский подход на Западе (см. врезку «Гуру качества»). Наиболее популярными западными авторами были Джозеф Джуран и Филип Кросби. Со временем на Западе также стали известны и японские гуру качества, такие как Геничи Тагучи, Таичи Оно и Сигео Синго.
К началу 1980-х гг. подход TQM стал притчей во языцех во всем деловом мире, когда речь заходила об эффективности и успехе. В середине 1980-х гг. перед лицом угрозы со стороны японских производителей западные корпорации пытались понять, каким образом управляются японские компании, и применить у себя TQM.
Действительно, влияние TQM было настолько велико, что к концу этого периода уже можно было разделить все ведущие мировые производственные компании на две категории: те, что уже ввели TQM, и те, которые собирались это сделать. Эта тенденция подкреплялась широко распространившимся принятием аккредитации систем качества. Международные стандарты ISO 9000 стали глобальным эталоном качества, хотя некоторые компании жаловались на то, что бюрократическое документирование введенных процедур на самом деле мешало им повышать свою конкурентоспособность.
Теория Тагути имеет два основных преимущества. Во-первых, она разработана и в основном используется инженерами, а не специалистами в области статистики. Это устраняет проблемы языка и взаимопонимания, которые традиционно ассоциируются со статистической методологией. Это позволяет мыслить в инженерных категориях. В результате проблемы случайных вариаций, которые часто мешают производственному процессу, должны рассматриваться в дополнение к введенным подконтрольным вариациям. Оптимизация продукта состоит не только в приближении его показателей качества к целевым значениям, но и в сведении отклонений от этих целевых значений к минимуму. Это и есть часть статистического управления процессами (SPC).
Теория Тагути может быть использована для того, чтобы сузить разброс показателей качества и определить вариации, на которых следует строить управление. SPC может быть использовано для дальнейшего сохранения величин показателей качества вблизи целевых значений. Это, по существу, и есть нововведение Тагути: использовать соотношение "сигнал-шум" для выбора управляющих параметров, которые минимизировали бы чувствительность к шуму (случайным помехам). Эти добавления и делают методологию фундаментальной.
Однако самой важной в теории Тагути является формализация построения так называемых ортогональных расположений. Они и ранее применялись в планировании экспериментов, но формализованы были именно Тагути. Это позволяет инженерам автоматически определять минимальное число опытных образцов, необходимых для эксперимента. Это число сознательно поддерживается минимальным путем отказа от всей (или почти всей) информации о взаимодействиях, содержащейся в проектном решении. Такая информация может быть получена позднее на стадии промышленного применения, если провести оценку еще одного опытного образца - именно того, который соответствует предсказанным оптимальным параметрам.
В этом разница между промышленным экспериментом и сельскохозяйственным содержанием эксперимента, на котором основывается большинство западных статистических методов. В сельском хозяйстве реакция на эксперимент замедленная, и если проигнорировать комбинации прототипов, не принимать во внимание взаимодействия, в сельскохозяйственном цикле потребуется дополнительный год для того, чтобы подтвердить, оптимальны ли предсказанные комбинации качеств. В промышленности реакция на эксперимент обычно быстрая, и можно сразу вернуться на шаг назад и опробовать еще один образец.
Взаимодействия, однако, могут быть использованы и в теории Тагути. Он предлагает простую графическую форму, что позволяет анализировать информацию легко и систематически. Однако рассматриваться может лишь ограниченное число взаимодействий, что не ведет к значительному увеличению числа образцов и расширению масштабов эксперимента.
Заключение

Д-р Генити Тагути (Dr Genichi Taguchi) считал, что нужно стремиться разработать продукт, который является надежным и стабильным к изменению в процессе производства, а не пытаться контролировать все изменения в течение реального производства. Для претворения этой идеи в жизнь, он оставил знания об экспериментальных разработках, которые сделали стадию проектирования практичной и удобной для специалистов в области качества. Его идея была связана с постоянной оптимизацией продукта и процесса до производства, а не с качеством через контроль. Качество и надежность переместились на стадию проектирования, где они действительно и должны быть, при этом «офф-лайн» качество было разбито на три стадии:
проектирование системы
проектирование параметров
проектирование допустимых допусков
Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.
Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.
Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути — одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.
"Методология Тагути" является принципиальным прототипом метода, который позволяет разработчикам определить оптимальные установки для получения надежных продуктов, которые могут остаться постоянными в процессе производства во времени, а также обеспечить именно тот результат, который хочет клиент. В настоящее время компании видят тесную связь между методами Тагути, и функцией развертывания качества (QFD).
Список использованной литературы

Брагин Ю. В. Инженерные методы повышения качества и снижения затрат по Генити Тагути. – М.: Центр качества, 2005.
Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007 - 336с.
Карпенко Е. М., Комков С. Ю. Менеджмент качества. Учебное пособие. – Минск, 2007.
Deming W. Edwards. Out of the Crisis // MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA: MIT, 2002.
Crosby Philip. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, 1999.
Juran Joseph. Managerial Breakthrough. New York: McGraw-Hill, 2004.
Juran Joseph. Juran on Planning for Quality. New York: McGraw-Hill, 1998.
Feigenbaum A. V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill, 2003.
Schonberger Richard. Building a Chain of Customers. New York: Free Press, 2008.
Wren Daniel. Evolution of Management Thought. 4th Ed. New York: 2004.

Карпенко Е. М., Комков С. Ю. Менеджмент качества. Учебное пособие. – Минск, 2007. С.83.

Карпенко Е. М., Комков С. Ю. Менеджмент качества. Учебное пособие. – Минск, 2007. С.115.
Juran Joseph. Managerial Breakthrough. New York: McGraw-Hill, 2004. Р. 183.
Deming W. Edwards. Out of the Crisis // MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA: MIT, 2002. – P. 90.
Feigenbaum A. V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill, 2003. Р. 112.
Crosby Philip. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, 1999. Р.47.
Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007 – C. 159
Schonberger Richard. Building a Chain of Customers. New York: Free Press, 2008. Р. 156.
Брагин Ю. В. Инженерные методы повышения качества и снижения затрат по Генити Тагути. – М.: Центр качества, 2005. С. 21.
Брагин Ю. В. Инженерные методы повышения качества и снижения затрат по Генити Тагути. – М.: Центр качества, 2005. С.79.
Брагин Ю. В. Инженерные методы повышения качества и снижения затрат по Генити Тагути. – М.: Центр качества, 2005. С. 54.
Juran Joseph. Managerial Breakthrough. New York: McGraw-Hill, 2004. Р. 51..
Feigenbaum A. V. Total Quality Control. New York: McGraw-Hill, 2003. Р. 184.
Wren Daniel. Evolution of Management Thought. 4th Ed. New York: 2004. Р.80
Брагин Ю. В. Инженерные методы повышения качества и снижения затрат по Генити Тагути. – М.: Центр качества, 2005. С. 175.












2