Место и роль бухгалтерского управленческого учета в системе управления предприятием

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности – это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия.
«Знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов».
Таблица 2.3.1.
План персонала и фонд оплаты труда после реструктуризации
Наименование должности Количество (чел.) Средняя заработная плата (в месяц), руб. Годовой фонд оплаты по группам     план план Генеральный директор 1 35000,00 420000,00 Замдиректора по финансовым вопросам 1 30000,00 360000,00 Замдиректора по техническим вопросам 1 30000,00 360000,00 Руководитель отдела закупок 1 20000,00 240000,00 Руководитель отдела продаж 1 20000,00 240000,00 Специалист по труду и кадрам 1 17850,00 214200,00 Бухгалтер 1 17920,00 215040,00 Специалист по маркетингу 1 16000,00 192000,00 Менеджер по продажам 2 16000,00 384000,00 Менеджер по закупкам 1 16000,00 192000,00 Менеджер по логистике 2 16000,00 384000,00 Старший кладовщик-контролер 1 15000,00 180000,00 Водители 4 14500,00 696000,00 Рабочие 3 9990,00 359640,00 Грузчики 7 15000,00 1260000,00       5696880,00
Экономический эффект (экономия на административно-управленческих расходах) составит в планируемом году по сравнению с базисным 2009 г.:
6048420,00 (2009) - 5696880,00 (проект) = 351540,00 руб.
При этом среднесписочная численность персонала уменьшилась на 2 человека, а среднемесячная заработная плата не снизилась ни по одной позиции, а по некоторым даже выросла.
Перераспределение финансовых средств между товарными группами – один из наиболее эффективных способов переложения капитала.
1) Перераспределение финансовых средств планируемых вложений с продукта «Кислые щи» в позицию «Алкогольные».
Планируемый объем вложений по статье «Алкогольные» 8398,69 тыс. руб. (аналогично в базисном 2009 г.)
Объем вложений по статье «Кислые щи» 1219,75 тыс.руб. (в базисном 2009 г.)
Норма рентабельности 120% (в базисном 122,4%)
Расчет экономической эффективности:
8398,69 + 1219,75 = 9618,44 * 0,20 = 2775,43 тыс.руб.
Предварительно планировалось 1900 тыс.руб. (без учета перераспределения).
Разница 2775,43 - 1900,00 = 875,43 тыс. руб. – экономический эффект перераспределения.
2) Перераспределение финансовых средств планируемых вложений со статьи «Газированные напитки» в продукт «Слабоалкогольные напитки».
Объем перераспределенных денежных средств 50% от плана базисного года (2009 г.) 10104,77 / 2 = 5052,38
Планируемый объем вложений по статье «Слабоалкогольные напитки» 16361,3 тыс. руб. (аналогично в базисном 2009 г.)
Объем вложений по статье «Кислые щи» 1219,75 тыс.руб. (в базисном 2009 г.)
Норма рентабельности 115% (в базисном 2009 – 116,21%)
Расчет экономической эффективности:
16361,3 + 5052,38 = 21413,68 * 0,16 = 3212,05 тыс.руб.
Предварительно планировалось 2850 тыс.руб. (без учета перераспределения).
Разница 3212,05 – 2850,00 = 362,05 тыс. руб. – экономический эффект перераспределения.
3) Общий экономический эффект от 2-х перераспределений:
875,43 + 362,05 = 1237,48 – 591,75 ({571,5+20,25} объем прибыли полученной от финансовых средств в базисном 2009 г. по статьям «Кислые щи» и «Газированные напитки» (50%) = 645,73 тыс.руб.
Негативная тенденция увеличения затрат по потерям товаров, их порче, рост затрат на содержание и обслуживание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря, оказывает дестабилизируеще воздействие на экономическое состояние предприятия.
Предложенные нами мероприятия и рекомендации должны во многом способствовать улучшению ситуации.
Помимо общего регламентированного эффекта, введение должности старшего кладовщика-контролера, а также проведение ремонта основного склада, во многом может способствовать:
а) Снижению потерь от порчи и хищения товара.
Экономический эффект указанных мероприятий условно должен составить:
450 тыс.руб. – экономия от порчи и воровства (в случае хищений старший кладовщик-контролер несет полную материальную ответственность и должен возместить понесенный ущерб, если таковой обнаружиться).
в) Значительному снижению расходов по закупке предметов и средств ухода за помещениями. Проведение ремонта кровли основного склада позволит уменьшить затраты по порче и забракованным товарно-материальных ценностям.
Планируется изменение следующих цифровых данных:
946,90 тыс. руб. (затраты по данной статье в базисном 2009 г.) – 700 тыс.руб (предполагаемый эффект) = 246,9 (резерв на затраты по текущему обслуживанию помещений и порчи).
Общий экономический эффект должен составить:
450 + 700 = 1150 тыс.руб.
Таблица 2.3.2.
Технико-экономические показатели эффективности проекта
№
п/п Наименование
показателя Ед. изм.
До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. Выручка (без НДС) Тыс. руб. 58768 +645,7 +1150 60915,2 +2147,2 +3,5 2. Издержки обращения Тыс. руб. 50610 86 58 1461,2 51864 +1254 +2,4 3. Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 49112 81,5 58 1450 50701,5 +1589,5 +3,1 4. Численность работающих Чел. 30 -2 - - 28 -2 -6,6 5. Фонд оплаты труда Тыс. руб. 6048,5 -351,5 - - 5696,8 - 351,7 -5,8 6. Прибыль от реализации (с.1 – с.2) Тыс. руб. 8158 - - - 9051,2 +893,2 +9,9 7. Рентабельность продаж (с.6/c/2)х100% % 116 - - - 117,5 +1,5 8. Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел. 1958,9 - - - 2175,5 +216,6 +9,9 9. Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./тыс. руб. 1,2 - - - 1,22 +0,02 10. Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 201,6 - - - 203,5 +1,9 +0,7
Планируемый экономический эффект от предложенных мероприятий на ООО «ТОРГПРОД–М», при затратах аналогичных базисному 2009 г. и предложенному объему реализации может составить:
1) Выручка от реализации увеличиться на 2147,2 тыс.руб., что составляет 3,5% от предыдущего года.
2) Прибыль от реализации составит 9051,2 тыс.руб., что на 893,2 тыс. руб. больше, чем в предыдущем периоде, приророст – 9.9 %
3) Стоимость основных производственных фондов увеличиться на 1589,5 тыс.руб. или 3,1 %.
4) Численность работников снижается, снижается и общий фонд оплаты труда, экономия составит – 351,7
5) Производительность труда увеличивается на 9,9 %,
6) Рентабельность продаж увеличивается на 1.5 %
Очевидные положительные изменения финансового состояния, без дополнительного привлечения средств способны благотворно воздействовать на экономическое положение предприятия и имеют обоснованное предложение внедрения проекта в практической деятельности предприятия.


Заключение
От того, насколько оперативной, полной и точной является информация о ресурсах, доходах, обязательствах, прибыли зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Без такой информации невозможно решать текущие проблемы и тем более строить планы на будущее.
Контрольная функция позволяет предупреждать и пресекать приписки, злоупотребления, соблюдать режимы экономии, рационально использовать материальные и трудовые ресурсы, сохранять собственность. В связи с этим можно сказать, что контрольная функция бухгалтерского учета способствует увеличению доходности предприятий.
Опыт показывает, что грамотная постановка производства является необходимым, но недостаточным условием процветания. После становления фирмы ключевым фактором ее дальнейшего развития становится организация процесса ведения бизнеса в целом.
Преуспевать в течение длительного времени способны те, кто умеет достигать оптимального соотношения издержек и качества продукции. Даже в периоды бурного экономического роста только они оказываются способны успевать за стремительно растущим спросом.
В связи с этим каждый специалист должен иметь определенные базовые бизнес-знания в сфере управленческого учета, поскольку на многие аспекты работы значительное влияние оказывают факторы, связанные со спецификой экономики фирмы и ведения бухгалтерского учета.
Бухгалтерский управленческий учёт выделился как отдельная дисциплина, потому что для принятия управленческих решений требуется оперативная информация, чего обычный бухгалтерский учет в силу своей периодичности, оперирования с уже совершёнными операциями и законодательным регулированием не может обеспечить, от этого может страдать конкурентоспособность фирмы на рынке.
Так как создание отдельной системы управленческого учёта требует больше затрат, чем развитие данной системы на базе бухгалтерского учёта, бухгалтеры часто считают управленческий учёт подсистемой бухгалтерского.
В данной работе на примере ООО «ТОРГПРОД–М» была рассмотрена модель совершенствования системы управленческого учета, в ходе которой было предложено:
– разделение центров финансовой ответственности (ЦФО), при этом появляется возможность точно определить, где и по чьему решению возникают доходы и затраты, чтобы менеджер центра, например, не отвечал за неконтролируемые расходы. До менеджеров центров финансовой ответственности доводятся показатели, достижение которых они обязаны обеспечить;
– приведены варианты экономии денежных средств с целью перераспределения в более прибыльные направления деятельности;
– сделаны расчеты по предложенным мероприятиям, по результатам которых, планируемый экономический эффект может быть выражен в виде прибыль от реализации в размере 9051,2 тыс.руб., что на 893,2 тыс. руб. больше, чем в предыдущем периоде, приророст – 9.9 %.













Список литературы
1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ (п.3. ст.1).
2. Письмо Минфина РФ от 29 апреля 2002 г. № 16-00-13/03 "О применении нормативных документов, регулирующих вопросы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг)".
3. Положение по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" (ПБУ 1/2008), утвержденное приказом Минфина России 06.10.2008 № 106н.
4. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (утверждено приказом Минфина РФ от 9 декабря 1998 года № 60н);
5. Положение по бухгалтерскому учету «Учет материальных запасов» (утверждено приказом Минфина РФ от 15 июня 1998 года № 25н;
6. Положение по бухгалтерскому учету "Доходы организации" (ПБУ 9/99), утвержденное приказом Минфина России 06.05.99г. № 32н.
7. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" (ПБУ 10/99), утвержденное приказом Минфина России 06.05.99г. № 33н.
8. Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" (ПБУ 4/99), утвержденное приказом Минфина России 06.07.99г. № 43н.
9. А.И.Алексеева, Ю.В.Васильев, А.В., Малеева, Л.И.Ушвицкий. //Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности Учебное пособие, - М.: Финансы и статистика, 2006. с 329.
10. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики. - М., 2004: Бухгалтерский учет. – с. 353
11. Жарикова Л. А. Управленческий учет: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. с. 14-15.
12. Гаврилова А.Н., Попов А. А. Финансы организаций (предприятий) // Учебник для вузов. Издание 3-ее переработанное и дополненное. – М.: Издательство «Кноурус», 2007 - 600 с.
13. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: учеб. пособие // А.М. Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю. Хрусталев, Т.П. Барановская; под ред. Б.А. Лагоши. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 222.
14. Санин К.В., Санин М.К. // Бухгалтерский учет: учебное пособие. – СПб.: СПб ГУИТМО, 2005. – 141 с.
15. Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. с.298.
16. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование // Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 400 с.
17. Чечевицына Л.Н. // Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 379с.
18. И.К. Шевченко. Организация предпринимательской деятельности // Учебное пособие. Таганрог: Изд-во: ТРТУ, 2004, с. 84.
19. Бекетов П.В., Федоров В.Г. Традиционные методы оценки эффективности инвестиционных проектов // Финансовая аналитика: проблемы и решения. Журнал. № 3, 2008. С.36.
20. Б. Костин. Без управленческого учета невозможно руководить предприятием / Журнал «Финансовый директор». 2003. №2. С. 24.
21. Д.В.Костромина. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Журнал «Финансовый менеджмент», 2004. № 4. с. 6.
22. В.В.Гришина. Консультационно-аналитический центр по бухгалтерскому учету и налогообложению // http://www.zonazakona.ru/law/doс_buh/395/

23. Макова М. Портал «Технологии корпоративного управления / [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/finances/section_50/article_2641/
24. Составление бизнес-плана для создания нового бизнеса. ЗАО "Агентство Прямых Инвестиций "Бизнес-развитие" // [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.createbusiness.ru/uslugi_details.html?id=15.
25. Энциклопедия "Топ-менеджер" // [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_ 3458/.
26. Мультимедийная энциклопедия. «Как начать свое дело», ООО «Диполь», 2006 г.













Приложение
Маржинальный анализ по видам продукции (2009 г.)
Показатели Наименование товарной группы Всего Соки Горячие напитки Молочные напитки Питьевая вода Слабоалкогольные напитки Молочные алкогольные Алкогольные Кислые щи Газированные напитки   1. Выручка от реализации тыс.руб. 4312,00 2103,00 8323,00 605,00 19714,00 1240,00 10183,00 1240,00 11048,00 58768,00 2. Переменные затраты, тыс. руб. 515,89 253,77 968,51 71,61 2343,76 151,57 1119,38 167,56 1360,64 6952,69 3.Маржинальный доход (п.1 - п.2) тыс.руб. 3796,11 1849,23 7354,49 533,39 17370,24 1088,43 9063,62 1072,44 9687,36 51815,31 4. Постоянные затраты тыс.руб. 43658,15 43658,15 43658,15 43658,15 43658,15 43658,15 43658,15 43658,15 43658,15 43658,15 5. Норма маржинального дохода (п.3 : п.2) 7,36 7,29 7,59 7,45 7,41 7,18 8,10 6,40 7,12  
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ (п.3. ст.1).
Санин К.В., Санин М.К. // Бухгалтерский учет: учебное пособие. – СПб.: СПб ГУИТМО, 2005. – 141 с.

Жарикова Л. А. Управленческий учет: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. с. 14-15.

Гаврилова А.Н., Попов А. А. Финансы организаций (предприятий) // Учебник для вузов. Издание 3-ее переработанное и дополненное. – М.: Издательство «Кноурус», 2007. с.142

Макова М. Портал «Технологии корпоративного управления / [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/finances/section_50/article_2641/

Б. Костин. Без управленческого учета невозможно руководить предприятием / Журнал «Финансовый директор». 2003. №2. С. 24.

В.В.Гришина. Консультационно-аналитический центр по бухгалтерскому учету и налогообложению // [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.zonazakona.ru/law/doс_buh/395/

Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики. - М., 2004: Бухгалтерский учет. – с. 353
Там же.
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование // Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2008. с.56-58.
Д.В.Костромина. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Журнал «Финансовый менеджмент», 2004. № 4. с. 6.










2




Склад


Автопарк


Рабочие и грузчики


Отдел закупок

Отдел продаж и логистики


Бухгалтер

Специалист по труду и кадрам

Заместитель директора по техническим вопросам


Заместитель директора по финансовой части

Генеральный директор

Аналитические и расчетные процедуры


Сокращение административно-управленческих расходов

Выделение центров ответственности

Реструктуризация ООО «ТОРГПРОД–М»

Устранение потерь от других видов деятельности расходов

Установление оптимальных пропорций системы «затраты-выручка-прибыль»


Определение центров финансовой и технической ответственности

Совершенствование системы учета и контроля



Отдел логистики


Отдел закупок


Отдел продаж

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Руководитель транспортного отдела

Руководитель отдела закупок

Руководитель отдела продаж

Финансовый директор

Отдел кадров

Генеральный директор