Организация процесса служебно-профессионального продвижения работников.

Доволен тем, что работает в компании.
4. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
5. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
6. Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.
В 2009 году было разработано и утверждено «Положение об аттестации персонала «Строй-синтез». Принятые аттестационные процедуры обеспечивают проведение комплексного аудита персонала, включая оценку квалификации (профессиональной компетентности), деловых и личностных качеств, а также результатов работы за отчетный период, в том числе фактическое выполнение должностных обязанностей, объемы, сроки и качество выполненных работ, достижение поставленных перед работником задач. В отчетном году начат процесс аттестации подразделений компании.
Результаты аттестации позволили корректировать заданные стандарты работы и критерии оценки персонала, совершенствовать работу по обучению и развитию персонала, а также обоснованно принимать управленческие решения.
Система оплаты труда построена на основе разделения персонала по категориям премирования и оплаты труда. Это стимулирует каждого специалиста в полной мере реализовывать свои профессиональные навыки, развивать лояльность компании, стремиться к карьерному росту и переходу из категории в категорию, распределяет уровень ответственности за выполняемую работу:
Категория А – производственные подразделения, главные центры реализации контрактов. Их задача - завершить объект в соответствии с договорами без дополнительных затрат. Работа связана с максимальным нахождением на площадках, командировками, насыщена контрактами
Категория В – коммерческие подразделения, главные центры прибыли. Их задача - заключить максимально прибыльные контракты по реализации строительно-монтажных работ, поставкам, привлечению услуг сторонних компаний и субподрядчиков, машин и механизмов, а также выявить эффективные методы получения финансового результата
Категория С – вспомогательные и административные подразделения, главные центры затрат. Их прямая задача – экономия ресурсов и снижение расходов. На основе этих же категорий формируется бонусная база премирования ИТР. Система премирования детально проработана и закреплена во внутреннем нормативном акте «Положение о премировании работников ООО «Строй-синтез».Премирование работников проводится для увеличения материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых работ и оказываемых услуг, получения прибыли, выполнения договорных обязательств, добросовестного выполнении своих функций, повышения уровня ответственности за порученную работу.
Премирование также предполагает стимулирование работника к развитию лояльности, долгосрочной работе в компании, продвижению по карьерной лестнице. Предусмотрены следующие премии:
Коллективные – премия к отпуску, премия по итогам года, премия по завершению проекта
Структурные – премия по результатам работы структурного подразделения, премия по результатам работы обособленных подразделений, премия по результатам работы рабочих групп
Индивидуальные – премия за личный вклад в финансовый результат, премия за стаж работы, премия к праздникам, юбилейным датам и иным событиям в жизни сотрудника. Как выглядит на практике система премирования нашей компании?
В результате в течение года работник может получить в зависимости от уровня и категории занимаемой должности, стажа работы, уровня вклада в результат компании премии, размер которых составляет от 3 до 12 окладов. Таким образом, среднемесячный уровень доходов сотрудника может превышать оклад на 20 - 100%.
Внешний кадровый резерв – это единая база данных специалистов, которые изъявили желание работать в проектах компании. Такая база необходима для быстрого подбора персонала, формирования проектных команд в кратчайшие сроки. Заполнить резюме и анкету можно прямо на нашем сайте. Резюме и анкета каждого заявителя оцениваются сотрудником службы персонала. Кандидат получает в базе Кадрового резерва соответствующий статус в зависимости от опыта и уровня квалификации. Информация о специалисте попадает в папку конкретной позиции, рабочего места, должности штатного расписания головной компании, филиала или проекта. Сотрудник службы персонала в течение одной недели сообщает заявителю о результатах анализа предоставленной информации
Стимулирование труда персонала компании производится за счет различных социальных программ, направленных на улучшение условий жизни работников и членов их семей при помощи следующих инструментов:
-премиальные программы;
-программы медицинского обслуживания и страхования;
-улучшение жилищных условий;
-компенсация расходов на образование;
-поддержка молодых семей;
-возмещение затрат на отдых и лечение.
В целом в 2009 году в социальные программы было инвестировано 351,3 млн рублей. Важное место в системе мотивации персонала занимает создание корпоративного духа, причастности к единой команде высококвалифицированных специалистов. В рамках этой деятельности проводятся корпоративные спортивные и развлекательные мероприятия, ведется работа по награждению лучших сотрудников отраслевыми и корпоративными наградами.
В 2009 году за вклад в развитие нефтегазового комплекса страны и компании награждены:
-государственными и отраслевыми наградами — 18 человек;
-золотой медалью им. А. К. Кортунова — 2 человека;
-премией им. Н. К. Байбакова — 5 человек;
-корпоративными наградами «Строй-синтез» — 241 человек.
Сертификационный, наблюдательный и внутренние аудиты, проведенные независимыми аудиторами в 2009 году, подтвердили соответствие проводимой работы в области управления персоналом международным стандартам ИСО серий 9000, 14000 и ОHSAS 18001.
2.3.2. Анализ деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения на предприятии «Строй-синтез»
Направления работы с персоналом организации непосредственно связаны с особенностями видов деятельности и кадровым составом, а также с темпами обновления производственных технологий. Крупные высокотехнологичные компании предпочитают долгосрочную кадровую стратегию, официально и подробно ее декларируют в общекорпоративных меморандумах и инструкциях, регламентирующих организационную культуру и важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами на перспективу.
Каждая организация, независимо от специфики производственной деятельности и кадрового состава, разрабатывает, периодически уточняет и стремится реализовывать корпоративную кадровую политику, являющуюся основой для планирования работы с персоналом, комплектования и развития трудового коллектива, совершенствования технологии кадровой работы.
Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается Правлением компании. Политика предназначена для определения приоритетов в области управления карьерой, а также методов планирования карьеры, в том числе методов планирования преемственности руководства (формирование кадрового резерва) применяемых в компании. Политика реализует основные принципы работы с персоналом в части управления карьерой, изложенные в Стратегическом плане развития человеческих ресурсов компании. Данную политику должны знать и использовать в своей работе руководящие работники компании, сотрудники службы управления персоналом. С данной политикой может ознакомиться любой работник компании.
В «Строй-синтез» отсутствуют планы предприятия по развитию, служебно-профессиональному продвижению и деловой карьере персонала. При поступлении на работу человек (сотрудник) сам ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Знание перспектив служебного роста и возможности внутриорганизационного продвижения, способствуют понимаю работников что, чем лучше и качественнее они будут выполнять свои обязанности, тем больше они достигнут в своей профессиональной деятельности, добьются признания и уважения среди коллег и руководителей.
Для успешного развития деловой карьеры требуется правильное формирование работником собственных суждений о своём трудовом будущем, ожидаемом пути, самовыражения и удовлетворения трудовой деятельности.
Профессиональное продвижение зависит не только от непосредственного руководителя и специалиста кадровой службы, но и от самого сотрудника. От самого человека зависит выбор самой профессии, конкретной организации и его стремление к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.
Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии этапов развития и продвижения специалистов.Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации стратегии и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
В качестве предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии рекомендуется планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение своих сотрудников.
Перечень профессиональных и должностных позиции в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными умениями для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.
Сотрудник в организации должен осуществлять следующие мероприятия по планированию карьеры:
1) первичную ориентацию и выбор профессии;
2) выбор организации и должности;
3) ориентацию в организации;
4) оценку перспектив и проектирование роста;
5) реализацию роста.
Для менеджера по персоналу необходимо выполнение следующих мероприятий:
1) оценка при приеме на работу;
2) определение на рабочее место;
3) оценка труда и потенциала сотрудников;
4) отбор в резерв;
5) дополнительная подготовка;
6) программы работы с резервом;
7) продвижение.
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры:
1) оценку результатов труда;
2) оценку мотивации;
3) организацию профессионального развития;
4) предложения по стимулированию.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями.Среди объективных условий карьеры выделяют следующие:
1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
2) длина карьеры — количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.
Правильное использование внутреннего кадрового потенциала является более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку большое значение имеет специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии. План карьеры – это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.
В компании целенаправленно и последовательно должен производиться отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях занятия вакантных руководящих мест на всех уровнях иерархии компании.
Компания реализует подходы, направленные на приоритетность продвижения на вакантные руководящие должностные позиции предварительно отобранных и обученных работников компании (заполнение работниками компании не менее 80% управленческих вакансий). Наем внешних менеджеров допускается в исключительных случаях для занятия не более 20% управленческих вакансий.
Современным методом управления деловой карьерой является «системная карьера», к основным идеям которой относятся:• обучение работников кадровых служб эффективным «карьерным технологиям»;• объединение в единое целое различных составных частей карьеры;• использование системного подхода и средств, не являющихся случайными факторами;• создание организационного фундамента для планирования карьеры.
Для создания эффективной системы управления деловой карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:
• подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;
• подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;
• подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.
2.4. Рекомендации по оптимизации служебно-профессионального продвижения на предприятии

На наш взгляд, вопросам оптимизации управления социально-трудовыми процессами в строительном предприятии уделяется недостаточно внимания, хотя в период реструктуризации и модернизации строительной отрасли значимость указанных проблем растёт. Поэтому необходимо активизировать усилия ученых и практиков для их решения.
Политика кадрового резервирования в отношении специалистов и руководителей, уже работающих в компании, имеет три основных направления: во-первых, временный перевод на аналогичные позиции в текущих проектах; во-вторых, временный переход на любые, но релевантные текущие вакантные позиции и, в-третьих, временный выход за границы компании с занесением в приоритетную часть базы данных для повторного привлечения.
Под приоритетной, «горячей» частью базы внешнего кадрового резерва понимается единая база данных специалистов, которые изъявили желание работать в будущих проектах компании. Именно такая база необходима для быстрого подбора персонала, формирования проектных команд в кратчайшие сроки.
«Теплую» часть базы данных внешнего кадрового резерва составляют ранее не работавшие в компании специалисты и руководители, прошедшие квалификационный отбор, собеседование и позиционирование в будущих проектах, в том числе и путем заключения соглашения о намерениях.
«Холодный» внешний кадровый резерв представляют специалисты, отобранные по резюме и другой информации, которые соответствуют требованиям компании, но не дали официального согласия на работу в проектах. Привлечение таких специалистов планируется непосредственно в момент комплектования проектных групп.
База внешнего кадрового резерва формируется непосредственно из кандидатов на вакансии и интересных для компании людей, подбираемых работниками службы управления персоналом компании.
В практике стратегического подбора персонала Строй-синтез- использует практически все пассивные и активные технологии, в том числе с помощью Интернет-ресурсов, но, конечно, с учетом того, что сегодня потенциальные участники кадрового резерва могут быть уже трудоустроены и не предоставляют информацию о себе или никогда не пользовались для этого информационными технологиями. Работа с таким контингентом должна строиться в поле традиционных HR-технологий(технологий по подбору персонала).
Опытный квалифицированный высокооплачиваемый персонал, максимально лояльный компании, который будет строить практически всю свою карьеру внутри компании. Это руководители высшего и среднего звена, главные и ведущие специалисты отделов, директора проектов. С такими работниками заключаются бессрочные трудовые контракты, обеспечиваем карьерное развитие и высокий уровень социальных благ.
Специалисты и исполнители с высоким уровнем подготовки и опытом работы, которые видят работу в компании как этап своей карьеры. Такому персоналу мы обеспечиваем уровень оплаты труда выше среднерыночного, заключаем срочные контракты по срокам исполнения проектов. Работники данной категории могут продолжить карьеру в компании и при условии повышения уровня профессионализма и вклада в результат компании могут перейти в первую категорию персонала.
Исполнители различного уровня подготовки, образования, опыта работы, которые готовы к краткосрочным взаимоотношениям с компанией для выполнения конкретных задач. Мы обеспечиваем данной категории уровень оплаты труда в пределах среднерыночных ставок, работу на срочных контрактах по мере потребности того или иного работника в реализации проекта. Данные работники при желании также имеют возможность сделать долгосрочную карьеру в компании. Заботясь о воспроизводстве качества выполнения функций, сохранения и приумножения компетенций, компания стремится к привлечению работников, учитывая возрастные особенности в следующем соотношении:
Старше 45 лет – 25%
От 30 до 45 лет – 45%
Моложе 30 лет – 30%.
Система резервирования проектного персонала. Обеспечение кадрового резерва является также важнейшей стратегической задачей руководства компании. Система резервирования персонала предполагает следующие направления деятельности: · Создание резерва руководителей и специалистов, постоянно работающих в компании, для продвижения по карьерной лестнице и формирования надежного функционального ядра новых проектов. Создание резерва руководителей и специалистов, увольняемого в межпроектный простой, которые привлекались в проекты на условиях срочных контрактов, в настоящее время свободны или работают в других компаниях; зарекомендовали себя с позитивной стороны и в дальнейшем готовы к работе в новых проектах (реальный опцион на право привлечения к труду при возникновении необходимости, премия, незначительный уровень оплаты труда, отпуск без содержания и т.п.) · Создание внешнего резерва кадров руководителей и специалистов, ранее не работавших в нашей компании, но желающих в перспективе работать на условиях бессрочных и срочных контрактов в различных проектах (оценка специалиста, присвоение ему статуса, позиционирование в базе данных, информирование о потребностях компании в специалисте)
Создание резерва молодых специалистов, в том числе самостоятельно изъявивших желание работать в компании, и молодежи, направленной компанией на обучение в ВУЗы и колледжи (реальный опцион на право использования выпускника по своему усмотрению на некоторый период времени). Особенно важно создание такой системы при переходе к решению глобальных стратегических задач реализации макроэкономических проектов трансроссийского масштаба и значимости.
Создание диспетчерского центра вахтового строительного персонала позволит аккумулировать разрозненные по России высококвалифицированные кадры в области строительного монтажа.
Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности. Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку.Теоретическая подготовка, предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:
-обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
-повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
-обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.
Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.
Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.
Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.
Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое (и нежелательное!) событие.
























Заключение


Вопросы профессионального становления и развития профессиональной карьеры, формирование профессионального потенциала организаций в современной мировой науке и практике относятся к новой комплексной сфере социальной политики – управления человеческими ресурсами.
Основная практическая задача управления человеческими ресурсами состоит в эффективном сохранении и воспроизводстве, направленном формировании и рациональном использовании профессионально подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики, персонала предприятий и организаций.
Сложившаяся в России на начальном этапе реформ государственная социальная политика в сфере профессионального ресурса оказалась неэффективной: существенно ослабла профессиональная школа, практически бездействует система развития персонала предприятий, разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом.
Сегодня существуют многочисленные фирмы и образовательные центры, предлагающие услуги по различным направлениям обучения персонала предприятий. Однако главным недостатком такой политики обучения и развития персонала является несоответствие обучающих программ специфике и нуждам предприятия, и, как следствие, неэффективность обучения.
На современном этапе существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Само собой разумеется, что такая система в организации:
- должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании);
- должна быть оснащена на высоком техническом уровне;
- должна являться частью цельной стратегии компании.
Если можно так выразиться, то программы корпоративного образования должны составлять неотъемлемую часть политики компании, как внутренней, так и внешней.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Знание перспектив служебного роста и возможности внутриорганизационного продвижения, способствуют понимаю работников что, чем лучше и качественнее они будут выполнять свои обязанности, тем больше они достигнут в своей профессиональной деятельности, добьются признания и уважения среди коллег и руководителей.
Основными факторами, определяющими внимание руководства к человеческим ресурсам являются: кадровая ситуация в организации, конкретное финансовое положение организации на рынке, современное состояние и перспективы развития организации, реальность стратегии организации, уровень организационной культуры, доступные финансовые ресурсы.
Для успешного развития деловой карьеры требуется правильное формирование работником собственных суждений о своём трудовом будущем, ожидаемом пути, самовыражения и удовлетворения трудовой деятельности.
Профессиональное продвижение зависит не только от непосредственного руководителя и специалиста кадровой службы, но и от самого сотрудника. От самого человека зависит выбор самой профессии, конкретной организации и его стремление к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.




































Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) Консультант Плюс, 2009.
Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов – М., 2009.
Трудовой кодекс Российской Федерации. –М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Брагин З.В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М.: Кнорус, 2008.-128 с.
Бякова Е.О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебное пособие./ Под ред. Е.О. Бякова, Н.А. Погодина.- М.: Изд-во «Экзамен», 2008.- 149с.
Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2009, С. 502.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 598с.
Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.862.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Комаров Ю.М. К вопросу о приемлемой оплате труда врачей в Российской Федерации //Здравоохранение. - 2009. - № 6. - С. 169-176.
Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009.-240 с.
Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – М.: издательство Проспект, 2010.- 424 с.
Комаров Е.И. Общий менеджмент. Учебное пособие. – РИОР, 2010. – 269с.
Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1. с. 46-54.
Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса Итоги исследования, проведенного среди Российских компаний и банков в мае - июне 2009 года. М: KPMG, 2009.
КРЕЙМС Дж. 7 уроков величайших менеджеров, или что знают СЕОs / Пер. с англ.- М.: ФАИР-ПРЕСС,2004
Кузнецова М А. Проектное управление изменениями в организационной культуре.
Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. – Из-во добрая книга, 2006.
Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 255 с.
Лихацкий В.И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. - Спб, Институт управления и экономики, 2005. – 239с.
Маленков Ю.А. Современный менеджмент. Учебник для СПбГУ.- 2010. - 439 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 2002.
Нечитайло А.И. Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций). Учебник. М.: издательство Проспект Кнорус, 2010.- 304с.
Непогода А.В. Делопроизводство организации: подготовка, оформление и ведение документации: А.В. Непогода, П.А. Семченко.- 3-е изд.- М.: Издательство Омега-Л, 2009.-480 с.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. – М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 1997.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. – М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2003.
Раздорожный А.А. Документирование управленческой деятельности. М.ИНФРА-М.2008.
Туманов м.п. теория управления. Теория линейных систем автоматического управления: учебное посообие. – мгиэм. М., 2005.
Широкова г.в. управление организационными изменениями: ид спбгу, 2005.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. доп. ( М.: Издательство Норма, 2001.
Химич Е.В. Реорганизация служб управления персоналом на промышленных предприятиях // Диссертация на соискание ученой степени к.э.н. .Хабаровск – 2006.
Состояние и перспективы развития кадрового потенциала системы здравоохранения /Михайлова Ю.В., Сон И.М., Сохов С.Т., Данилова Н.В., Шестаков М.Г., Сасина Н.С., Тахтарова Ю.Н. //Здравоохранение Российской Федерации. - 2008. - №1. - С.52-54.
http://kadrovik.ru/. Журнал электронный Кадровый менеджмент.
http://www.kdelo.ru/. Кадровое дело.
http://www.jobgrade.ru. Все об организации труда, мотивации, развитии персонала.
http://www.jobgrade.ru/. – официальный сайт «Организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы».
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. – М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.

Лихацкий В.И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. - Спб, Институт управления и экономики, 2005. – 239с.

Лихацкий В.И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. - Спб, Институт управления и экономики, 2005. – 239с.

Журавлев П.В., Карташев С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2002. – 576 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009.-240 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009.-240 с.

Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009.-240 с.

Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 4-е издание. М.: Проспект, 2009, С. 502.

Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 4-е издание. М.: Проспект, 2009, С. 502.

Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. – М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.

Журавлев П.В., Карташев С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2002. – 576 с.
Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 4-е издание. М.: Проспект, 2009, С. 502.

Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 4-е издание. М.: Проспект, 2009, С. 502.

Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.













3





75