Планирование рабочего времени.

Установите, в какой час рабочего дня вам меньше всего звонят. Назовите этот час «временем без телефона». Зафиксируйте вопросы, по которым секретарь может отвечать самостоятельно.
17. Кто составляет вам распорядок дня?
Проверьте, в какой мере это монополия вашего секретаря. Хорошо, чтобы он[а] занимался этим не один[а].
18. Заходят ли коллеги в ваш кабинет в любое время?
Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам и без особой надобности. Установите время посещений, и увидите, насколько быстрее станут решаться поставленные задачи.
19. Принимаете ли вы ежедневно тех, кого не вызывали?
Здесь нужны четкие распоряжения. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по важным вопросам и в порядке исключения. Но все исключения должны лишь подтверждать единожды установленное правило.
20. Много ли времени занимают у вас совещания?
Действительно ли они эффективны? Не забывайте, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.
21. Удается ли вам четко отдавать распоряжения?
Выражайте свои мысли максимально кратко, сообщайте только точные сведения и указания.
22. Работаете ли вы сразу по многим направлениям, начинаете ли несколько дел сразу?
Помните о важном принципе: прежде чем приступать к новому делу, следует завершить предыдущее.
23. Напоминает ли ваш рабочий стол «поле боя»?
Наведите порядок, важные и постоянно нужные таблицы и сводки должны всегда быть под рукой. Просмотрите, что можно убрать со стола. Быстрее найти требующийся документ помогут цветные полоски, скрепки и т. д.
24. Часто ли вы откладываете важные дела?
Если вы привыкнете регулярно вести список приоритетов [см. вопрос 2], отсрочки у вас станут реже. Особо выделите работы, которые нужно выполнить немедленно.
25. Не говорите ли вы излишне медленно?
Спросите об этом людей, с кем вас связывают близкие личные отношения. Медленная и монотонная речь усыпляет, снижает внимание. Вам требуется больше времени, чтобы ввести собеседника в курс дела. Доказано, что в некоторых случаях энергичная речь предпочтительна. Однако следите и за тем, чтобы она не превратилась в скороговорку.
26. Педантичны ли вы?
Скрупулезность вызывает раздражение. Достижение идеального состояния дел требует столько усилий и затрат времени, что они вряд ли окупятся. Нужна разумная мера, середина. Переборщить здесь — все равно что не доделать работу до конца или выполнить ее плохо.
27. Насколько вы нетерпеливы?
Спешка и нервозность тоже увеличивают потери времени. Если вы постоянно ощущаете нетерпение, поставьте перед собой цель научиться расслабляться. Аутотренинг, а иногда и просто желание перестать торопиться приносят хорошие результаты.
28. Много ли вы читаете?
Усвоив методику быстрого чтения, вы повысите свои возможности в получении информации в несколько раз. Но параллельно постарайтесь отсекать менее важные для вас источники информации и сосредоточиться на главном.
29. Чувствуете ли вы себя специалистом по всем вопросам?
Не стремитесь быть им. Советуйтесь с профессионалами, а свои усилия сосредоточьте на управленческих задачах: вашим сотрудникам это будет приятно, да и у вас высвободится больше времени.
30. Как вы относитесь к работе?
Лишь позитивное отношение к своему делу помогает успевать всюду. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее. Это одно из наиболее эффективных средств решения проблемы нехватки времени[20, 77].
В качестве еще одной рекомендации могут выступать следующие 33 правила для увеличения продуктивности работы:
1.Избавьтесь от этого! Самый эффективный способ разобраться с задачами - вычеркнуть ненужное из списка. Если что-то не так уж необходимо делать — уберите эту задачу из своего списка «Сделать».
2.Каждодневные цели. Легко растратить свое время на ненужные дела, если вы не сосредоточены на конкретных целях. Ставьте цели на грядущий день. Решите, что вам нужно сделать; на следующий день — сделайте это.
3.Наихудшее — в первую очередь. Для того чтобы справиться с промедлением, учитесь выполнять самые неприятные задачи в начале дня, вместо того, чтобы откладывать их до самого конца. Маленькая победа задаст продуктивный тон всему дню.
4.Пиковое время. Определите время дня, в которое вы обладаете наибольшей продуктивностью и запланируйте на это время самые важные задачи. Работайте над менее важными задачами в менее продуктивное время.
5.Зоны не-взаимодействия. Для работы, требующей максимального сосредоточения, выделите промежутки времени, в которые вас не должны отвлекать. На периоды, когда вы открыты для взаимодействия с другими, планируйте самые легкие задачи; более трудные же проекты оставляйте на свои зоны не-взаимодействия.
6.Маленькие верстовые столбы. Приступив к задаче, определите цель, не достигнув которую вы не прекратите работать. Если вы пишете книгу, то можете решить, что не встанете со стула, пока не напишите как минимум тысячу слов. Достигните этой цели, чего бы вам это не стоило.
7.Timeboxing [Жесткое ограничение времени]. Для того чтобы как-то сдвинуть задачу с места, выделите себе ограниченный период времени — 30 минут, например. Не заботьтесь о том, насколько далеко вы продвинетесь. Просто работайте в течение выделенного времени.
8.Пакетный режим. Объедините схожие задачи [вроде телефонных звонков] в одну группу, а затем расправьтесь с ними за один присест.9.Ранняя пташка. Вставайте рано утром, например в 5 утра, и сразу приступайте к работе над вашей самой важной задачей. Скоро вы обнаружите, что успеваете сделать до 8 утра столько, сколько другие не могут и за день.
10.Уголок тишины. Берите свой ноутбук [без возможности доступа в Сеть] и отправляйтесь в какое-нибудь тихое местечко [вроде библиотеки, парка, кофейни или собственного заднего двора], в котором вы сможете спокойно, не отвлекаясь поработать. Оставьте все свои средства связи дома.
11.Темп. Обдуманно выберите нужный ритм и постарайтесь действовать чуть быстрее, чем обычно. Говорите быстрее. Ходите быстрее. Печатайте быстрее. Читайте быстрее. Приходите домой раньше.
12.Расслабление. Уменьшайте стресс, создавая расслабляющее, спокойное рабочее место.
13.Повестка дня. Подготовьте и предоставьте четкий план мероприятия всем его участникам заранее. Это основательно увеличит эффективность мероприятия. Можете использовать это и для телефонных переговоров.
14.Парето. Принцип Парето гласит — 80% того, что нужно сделать, требует от вас всего 20% усилий. Сфокусируйте свои усилия на этих критически важных 20% и не слишком перетруждайтесь на оставшихся 80%.
15.Готовьсь-Пли-Целься. Избавляйтесь от своей привычки откладывать — начинайте действовать сразу, как только поставили цель. Даже если не успели составить четкий план действий. Вы всегда сможете скорректировать направление в процессе движения.
16.Человек минуты. Как только вы получили информацию, нужную для принятия решения, ставьте таймер на 60 секунд — это ваше время для принятия решения. У вас будет целая минута на то, чтобы посомневаться и поколебаться, но по истечении ее — имейте четкое решение. Как только решение принято, сделайте что-нибудь, чтобы придать этому решению ход.
17.Дедлайн. Установите предельный срок, когда работа должна быть выполнена. Используйте его как ориентир для того, чтобы не сбиться с пути.
18.Обещание. Расскажите людям о своих решениях; они помогут вам не отказаться от них в дальнейшем.
19.Пунктуальность. Чего бы это ни стоило, приходите вовремя. И даже пораньше.
20.Кратковременное чтение. Используйте чтение для того, чтобы заполнить короткие паузы ожидания, вроде стояния в очереди, ожидания встречи или пока готовится кофе. Если вы — мужчина, можете читать даже когда бреетесь [желательно, электробритвой]. Это 365 статей в год.
21.Резонанс. Визуализируйте свои цели, как будто они уже достигнуты. Войдите в состояние, как будто вы уже достигли цели. Сделайте это реальным в своем сознании, и скоро оно будет по настоящему реальным.
22.Частые вознаграждения. Устраивайте себе частые поощрения за достижение малых и больших целей. Посмотрите кино, сходите на профессиональный массаж, или проведите день в парке развлечений.
23.Квадрант 2. Отделите по настоящему важные задачи от просто срочных. Выделите промежутки времени для работы с задачами квадранта 2, которые являются важными, но редко срочными — такие как физическая тренировка, написание книги, или поиск близкого человека.
24.Континуум [Непрерывное поле деятельности]. В конце рабочего дня определите задачу, над которой будете работать завтра утром и подготовьте все необходимые материалы для этого. Следующий день начинайте с работы над этой задачей.
25.Разделяй и властвуй. Разбейте сложный проект на меньшие, четкие задачи. Сосредоточьтесь на выполнении всего одной такой задачи.
26.Одно в один момент. Когда начали работу над задачей — продолжайте работать над ней, пока не сделаете полностью. Не переключайтесь в середине работы. Когда что-то отвлечет вас, просто запишите это, для того, чтобы разобраться позже — когда закончите.
27.Совершенно случайно. Возьмите совершенно произвольную часть проекта, и выполните ее. Оплатите первый попавшийся счет. Сделайте один звонок.
28.Безумно плохо. Победите высокую требовательность к себе, сделав свою работу максимально, ужасно плохо [зная, что вам не надо ни с кем делиться результатами]. Напишите статью о вкусе соли, сделайте ужасно нефункциональный веб-сайт или напишите бизнес-план, гарантирующий вам разорение в первый же год. Теперь, сделав такую ужасную попытку, дальше можно делать только лучше.
29.30 дней. Выберите привычку, которую хотите у себя выработать и дайте себе слово посвятить этому всего 30 дней. Временное обязательство всегда легче сдержать, нежели бессрочное.
30.Делегируйте. Поручите кому-нибудь сделать это за вас.
31.Перекрестное опыление. Займитесь боевым искусством, начните вести блог или присоединитесь к какой-нибудь группе развития. Часто вы можете найти в одной области идею, которая увеличит вашу продуктивность в другой.
32.Интуиция. Доверяйте своим инстинктам. Часто они оказываются правыми.
33.Оптимизация. Определите процесс, который вы выполняете наиболее часто и опишите его по шагам. На бумаге улучшите эти шаги так, чтобы достигать большей эффективности. Теперь проверьте ваш новый процесс на практике. Иногда мы не можем увидеть то, что находится у нас перед самым носом, пока не рассмотрим это под микроскопом[18, 39].

3.2. Разработка рекомендаций по целесообразному распределению рабочего времени руководителя в ОАО «МОЭСК»

На практике планирование времени сводится к его распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (обычно — коллективного), учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку. Нужно иметь в виду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.
Планирование времени позволяет руководителям и специалистам:
— критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем;
— сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости; оценки последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;
— сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.
Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности: сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных его затрат, а также неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, например чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.
Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.
Предпосылками планирования времени являются его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точное представление о нем, лучше распределять на осуществление тех или иных работ, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.
На практике существует несколько видов планов использования времени:
— с помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получение образования, продвижение до определенной должности и т.п.;
— среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые; они фиксируют распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера;
— каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий. В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.
При составлении краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках выходящие за их пределы задачи и задачи, к решению которых нужно приступить, возможные трудности.
В месячных планах следует учитывать критические дни и личные биоритмы — физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23,28 и 33 дня. На положительные фазы этих периодов планируются дела, требующие повышенных нагрузок. Учет принципа повышенной работоспособности необходим и в дневном плане. У большинства людей имеются два ее пика — с 9 до 13 и с 16 до 18 ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.
Дневной план включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осушествляется в первую очередь. Их, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не «перескакивать» с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.
Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, поскольку таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.
Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.
Затем еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.
Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например поступившие за ночь документы. Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и т.п.
Планирование времени способствует повышению эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, так как человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека».
Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных и до их прихода на работу мог уточнить задания и принять меры для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня — легкие. Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты или решением проблем, появившихся с утра.
Для экономии времени необходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, которые могут потребовать новых действий. Их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а им «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала полезна также на случай внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней. Таким образом, будет целесообразным внедрить программу-календарь для руководителя и повести делегирование части полномочий.

3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию рабочего времени

Исследования показывают, что за последние девять лет доля увольнений руководителей в Европе и США возросла на 300%. Главная причина - недовольство акционеров эффективностью работы руководителей. Россия следует последним европейским тенденциям: все чаще акционеры досрочно освобождают от обязанностей попавших в немилость руководителей высшего звена. "Ныне профессиональная жизнь руководителей компаний напоминает жизнь первобытных людей: она неприятна, жестока и коротка" - такая фраза содержится в отчете к исследованию, опубликованном американской консалтинговой компанией Booz Allen Hamilton (Booz-Allen & Hamilton).
Процесс трансформации экономики России требует участия в отечественном бизнесе руководителей, способных в современных рыночных условиях эффективно управлять всеми ресурсами организации, разрабатывать и реализовывать политику организации, практически решать экономические задачи, стоящие перед организацией.
Экономическая роль руководителей  огромна: на них ложатся ответственные функции по использованию кадровых ресурсов, от них в значительной мере зависит успех фирмы в конкурентной борьбе на рынке, решение многих экономических проблем. Отечественная практика свидетельствует о весьма значительной заинтересованности организаций в высококвалифицированных руководителях.
Для успешного осуществления своей деятельности руководитель  должен знать:
-  законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность отрасли; законодательство о труде;
- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;
- конъюнктуру рынка рабочей силы, порядок ценообразования и налогообложения;
-  основы маркетинга; современные концепции управления персоналом;
-  основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
-  формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;
-  методы и организацию маркетинга, менеджмента;
-  основы технологии производства;
-  структуру управления;
-  основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
-  этику делового общения;
-  основы организации производства;
- методы обработки информации с применением современных технических средств коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.
Широкое распространение получила оценка руководителя по результатам деятельности возглавляемой им организации. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки их производства и т. д.
Наиболее распространенным и универсальным показателем работы любого руководителя в условиях рыночной экономики является прибыль. Оценка эффективности работы руководителя по прибыли требует анализа многих факторов: использования основных и оборотных средств, эффективности капиталовложений, экономии прямых и косвенных затрат в издержках производства, своевременной переориентации на рынках сбыта, обеспечения необходимыми ресурсами и т. д.
Основными экономическими задачами руководителя служат:
- повышение показателей прибыли организации;
- повышение показателей рентабельности;
- повышение рыночной устойчивости;
- повышение уровня ликвидности организации;
- повышение платежеспособности организации;
- повышение эффективности использования заемного капитала.
В рыночных условиях основной задачей руководителя является прибыльное ведение дела, т.е. получение существенной прибыли (желательно выше существующего кредитного процента).
Складывающийся баланс, степень его положительного сальдо отражают не только экономическую жизнеспособность организации, но и деятельность руководителя организации. Руководитель  также должен постоянно решать динамическую оптимизационную задачу, функцией цели которой является максимизация стоимости организации. Именно по результатам решения этих задач  должна оцениваться и стимулироваться деятельность руководителя.
Потоки финансовых и материальных средств между организацией и субъектами внешней среды фактически не просто выражают характер связей между организацией и внешней средой, но и характеризуют работу руководителя, как по отдельным  направлениям, так и по всей их совокупности.
Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе и управленческой. Однако еще недостаточно разработаны такие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социальную значимость управленческого труда. Представляется крайне необходимым выработать такие методики. При этом следует исходить из структуры управленческой деятельности. Анализ этой структуры позволяет говорить, что результаты труда руководителя овеществляются в доступных параметрах тех объектов, на которые направлена его деятельность. В результате этой деятельности происходит преобразование управляемых объектов, а точнее, изменение (или сохранение на требуемом уровне) определенных характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для осуществления совместной работы.
Может быть два принципиальных варианта:
- руководитель организации отвечает только за производство. В этом случае важнейшие показатели для него - исполнение бюджета при выполнении плана производства. А проблема оценки эффективности в том, насколько реальны были разработаны бюджет и планы производства;
- руководитель организации занимается не только производством, но и сбытом. В этом случае он берет на себя функции предпринимателя, и главный критерий - экономическая (а не бухгалтерская!!!) прибыль, которую он создает.
Проблема может быть в том, что не все от него зависит, не всеми факторами он может управлять. Это и в части самостоятельности распоряжения ресурсами (той же прибылью и т.д. - должно оговариваться с собственником), и в части непредсказуемого поведения рынка и т.д.
К числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формулируемый порядок делового взаимопонимания и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентированное единство коллектива и т. д.
Естественно, что эти параметры берутся во внимание при условии установления факта, что руководитель уделял внимание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой подход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя в достижении полученных результатов.
В настоящее время наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик оценки деятельности руководителя. Это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации, а, следовательно, суждения о качествах руководителя зиждутся на различных основаниях.
Несомненным достоинством такого подхода является многоаспектность отражения в них сложного и многообразного труда руководителя. Здесь следует оценить и личность руководителя, и условия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы.
Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необходимости принятия определенных управленческих решений.
Оценка руководителя в организации осуществляется: для контроля за качеством руководства в организациях, комплектования руководящего персонала, определения программ профессионального роста руководящих кадров, установления рациональной основы для вознаграждения и поощрения успешного труда руководителя.
Адекватная оценка деятельности руководителя может обеспечиваться регулярным мониторингом стоимости организации, для чего должна быть разработана модель оценки и мониторинга стоимости организации, по которой и будет осуществляться регулярная оценка деятельности руководителя.
Стимулирование деятельности руководителя должно строиться на принципе формирования его дохода по результатам его деятельности. Этот принцип является обязательным условием стимулирования не только деятельности руководителя, но всего персонала на всех уровнях в организации. Это принцип является базовым для любых социально-экономических систем.
Результатом деятельности руководителя является темп роста стоимости организации. Видимо, базовым условием стимулирования его деятельности должен быть какой-то нормативный уровень, определяющий нижний предел этого темпа, который должен выдерживаться в обязательном порядке. Этот темп, должен быть более высоким, чем тот, который обеспечивается в нормальных условиях рыночной конкуренции. То есть в случае поддержания этого темпа организация не должна опасаться победы над ней его «среднерыночных» конкурентов.
Второй составляющей стимулирования деятельности руководителя должен служить сверхнормативный темп роста стоимости, обеспечивающий вполне конкретный рост стоимости в абсолютном выражении. Стимулирование руководителя за сверхнормативный темп роста стоимости, видимо, должно выражаться в размере доли от сверхнормативного прироста стоимости в абсолютном выражении.
Руководитель должен быть уверен, что если он улучшит свою работу, это обеспечит стабильный рост стоимости организации.
Чтобы оценивать деятельность руководителя по темпу роста стоимости организации, необходимо определить начальный уровень стоимости организации. Первоначальная модель оценки стоимости организации, с помощью которой должны быть решены эти задачи, может оперировать укрупненными показателями денежных потоков.
Известно, что прибыль складывается под действием трех факторов: капитала, труда, менеджмента. Формально это можно представить в виде следующей формулы:
 P = Pk + Pl +Pm,
где P – прибыль организации за год;
Pk – часть прибыли как отдача капитала (рентабельность капитала);
Pl – часть прибыли как отдача труда (эффективность труда);
Pm – часть прибыли как отдача менеджмента (эффективность менеджмента).
Предположим, что отдача труда и капитала равна банковскому проценту на стоимость труда и капитала. Тогда:
Pm = P – r · (K + L),
где K – стоимость капитала, руб.;
L – стоимость труда, руб.;
r – годовой банковский процент, ед.
Каждая составляющая формулы может определяться по-разному. В.Ф. Федоров предлагает определять следующим способом, имея в виду, что любой способ определения этих составляющих имеет свои плюсы и минусы.
Процент «r». Значения этого показателя могут быть приняты на уровне:
- официальной ставки рефинансирования Центробанка РФ;
- среднего депозитного процента коммерческих банков;
- среднеотраслевых дивидендов по акциям аналогичных организаций;
- другим способом.
Капитал «К». Стоимость капитала может быть принята по
- стоимости чистых активов организации;
- стоимости ликвидных активов организации;
- номинальной стоимости уставного капитала организации;
- рыночной стоимости акций (капитализация компании);
- иным способом.
Труд «L». Стоимость труда может быть определена как среднегодовая:
- суммарный фонд заработной платы, выдаваемой «на руки»;
- суммарный фонд заработной платы с начислениями (в пенсионный фонд, в фонд обязательного медицинского страхования и т. д.);
- суммарный фонд заработной платы с начислениями плюс стоимость социальной сферы организации или стоимость социальных выплат;
- другая оценка.
Составляющие формулы предлагается определять с помощью экспертных оценок. Для этого в каждой конкретной организации по инициативе совета руководителей организаций необходимо создать группу экспертов в количестве 20–25 человек. В эту группу включить членов совета руководителей организаций как представителей собственника; представителей команды руководителя организации (от менеджеров организации); представителей членов трудового коллектива; внешних независимых экспертов (консультантов, аудиторов, ученых).
Процедура определения составляющих этой формулы проста. Каждому эксперту предлагается выбрать один вариант значения r, K, L. Пусть:
j – номер ответа;
Аj – количество экспертов, выбравших j-й ответ;
n – общее количество экспертов.
Тогда значение процента (r), капитала (K) и труда (L) можно определить по формуле:
 r = (А1 · r1 + ...+ Аj · rj +...+An · rn):n K = (А1 · K1 + ...+ Аj · Kj +...+An · Kn):n L = (А1 · L1 + ...+ Аj · Lj +...+An · Ln):n  Можно модифицировать схему, отказавшись от экспертов: рассчитать по формуле несколько вариантов значений Pm, а выбор конкретного значения оставить за советом директоров организации.
Из общей менеджерской составляющей прибыли (Pm) надо теперь выделить долю директора (Pd). Здесь можно применить такой, например, подход. Все менеджеры организации делятся на несколько групп: руководитель организации; высшее звено менеджеров; среднее звено менеджеров; низшее звено менеджеров. Далее определить шкалу коэффициентов вклада в прибыль члена каждой группы.
Например, можно считать, что вклад группы низшего звена менеджеров соотносится с вкладом руководителя как 1 к 10. Можно использовать более сложные методики, которые учитывали бы компетентность руководителя в зависимости от его образования, стажа, опыта работы на руководящей должности и т.п.
Пример определения доли руководителя организации в общем вкладе в прибыль организации приведен в таблице 18.
Таблица 18.
Пример определения вклада руководителя организации в прибыль
Группа менеджеров Шкала Количество менеджеров в группе, человек Баллы (2)*(3) Доля одного менеджера (3)/ итог (3) Директор 10 1 10 10/155 Высшее звено менеджеров 7 5 35 35/155 Среднее звено менеджеров 4 20 80 80/155 Низшее звено менеджеров 1 30 30 30/155 Итого - 56 155 -  
Элементы этой процедуры уже применялись в некоторых организациях. Так, при приватизации через аренду требовалось определить часть имущества, приходящегося на одного члена коллектива арендаторов. В этом случае использовали коэффициенты вклада каждого члена коллектива арендаторов в прирост капитала, который произошел за время работы организации в режиме аренды. Аналогичные схемы применялись в так называемых бригадных формах организации и оплаты труда.
Предложенная система оценки (см. схему) еще не применялась на практике. После ее опробирования в организациях можно попытаться найти некий новый показатель «эффективность менеджмента». Подобно тому как существуют понятия «фондоотдача», «производительность труда» (как бы трудоотдача), «рентабельность», понятие «менеджментоотдача» можно будет применять для оценки деятельности менеджеров в любой организации, сопоставлять их эффективность и т. д.
Деятельность руководителя по перечисленным и другим экономическим параметрам является значительно более неопределенной, нежели у других категорий работников организации. Понятно, что труд руководителя прежде всего оценивается по конечному результату (продукту) деятельности организации в целом, однако, будучи интегральным показателем вложенного в результат совокупного труда, этот продукт не может дать измеримую оценку труда отдельного работника, в том числе и руководителя.
Для подобных более точных оценок результативности отдельных работников используются дополнительные (обычно промежуточные, сопутствующие) профессиональные показатели: конструкторские чертежи, технологические карты, инженерные схемы, бухгалтерские балансы, сводные материальные ведомости, табели рабочего времени и т.п.
Например, при анализе причины низкой конкурентности продукции можно оценить вклад (долю ответственности) конструктора - привлекая его чертежи, технолога - привлекая его операционные карты, экономиста - привлекая его расчет себестоимости и т.д., но сегодня нет никакой возможности уточнить роль руководителя в полученных результатах.
Более того, руководитель практически всегда имеет возможность уйти (и уходит!) от такого уточнения своей личной ответственности. От ответственности в целом он, конечно, уйти не может, но она как раз часто не может быть актуализирована (как ни удивительно это на первый взгляд).
Недостатки продукта в конечном счете всегда конкретны, поэтому могут быть адресованы конкретным виновникам этого, и из их числа не должны быть исключены и первые лица. Но вот это сегодня и невозможно. Данная ситуация оказывается негативной как для инспектирующих служб (особенно это актуально для государственных предприятий и организаций), так и для самого руководителя - в случае его добросовестного отношения к своей профессиональной деятельности.
Из-за многочисленности и актуальности проблем в оценке экономических параметров деятельности руководителя, сложившуюся в этой области ситуацию можно характеризовать как критическую. Это означает, что задачи и проблемы управленческой деятельности должны быть проработаны достаточно глубоко для получения в ней значимых и положительных сдвигов.



Заключение

Сегодня все чаще говорят о важности тайм-менеджмента в современных российских организациях. И если в нашей стране эта отрасль знаний стала популярной сравнительно недавно, то на Западе она появилась еще в середине прошлого столетия. Главная задача тайм-менеджмента – эффективно и грамотно организовать свое время.
Почему тайм-менеджмент стал актуальным именно сегодня? Это связано, прежде всего, с тем, что в несколько раз увеличилась нагрузка на сотрудников и руководителей компаний. Масштаб ежедневных дел рядового управленца вырос так, что ему стало не хватать времени как на работе, так и в личной жизни. Некоторые руководители пытаются исправить ситуацию путем таких непопулярных мер как увеличение времени рабочего дня, что фактически лишает работников драгоценных часов отдыха и семейной жизни.
Самое интересное, что если важность тайм-менеджмента осознают многие руководители, то вот времени на внедрение его методик хватает далеко не у каждого. В результате страдает эффективность работы, и снижается работоспособность сотрудников. Конечно, это не просто и стоит не так дешево, но время – это бесценный ресурс, который невозможно восполнить. Поэтому, стоит уделить решению данной проблеме особое внимание.
Не стоит отчаиваться, так как есть много полезных советов специалистов, которые помогут вам настроить качественное и результативное управление временем. Следуя этим несложным пунктам, вы сможете на деле ощутить пользу тайм-менеджмента.
Итак, вот некоторые рекомендации:
Если вы занимаете руководящую должность, то пусть ваши подчиненные самостоятельно распоряжаются временем. Не стоит формировать графики работы ваших сотрудников в соответствии со своим расписанием работы. Работники сами распределят свое время таким образом, чтобы достигнуть максимальных результатов деятельности. Поверьте, уже совсем скоро вы сможете наблюдать успехи своих служащих.
Если вы хотите, чтобы рабочее время использовалось с максимальной эффективностью, то вам стоит задуматься о целесообразности таких вещей как постоянное написание ненужных никому отчетов и проведение формальных, ничего не решающих заседаний. Все это можно реализовать другими способами, которые займут в два раза меньше вашего времени. Например, форму отчета можно значительно сократить, а вопросы, предназначавшиеся для заседания, решить по телефону или электронной почте.
Избавьте себя и своих сотрудников от разного рода бюрократических процедур. Однако, не стоит отказываться от таких важных элементов взаимодействия с работниками как беседы с работников о его правах и обязанностях, обучение коллектива, разъяснение сотруднику миссии организации и его роли в развитии компании. Это время не будет потрачено впустую. Напротив, если человек понимает для чего и как он должен работать, то он будет работать эффективнее и быстрее.
Важность тайм-менеджмента заключается и в том, что вы сможете делегировать некоторые из своих дел своим коллегам. Не пытайтесь все дела выполнять самостоятельно. Вы только зря потратите время, чего можно избежать, если дать простой инструктаж другим работникам. Появившееся свободное время вы сможете потратить на дела, которые откладывали на выходные.
Правильно определяйте приоритеты. Необходимо отличать первостепенные дела от тех, которые можно отложить на более позднее время. И не тяните попросту время, ссылаясь на лень или плохую погоду. Не стоит тратить время на пустую болтовню с коллегами, если это, конечно, не обеденный перерыв. Просто сядьте и сделайте то, что вы задумали. Ведь время – это и есть деньги.
Серьезно задумайтесь о своих целях в плане жизни и работы. Только тогда вы сможете понять, на что стоит отдавать больше времени, а на что его не стоит тратить совсем. Так вы сможете понять определенную очередность тех или иных шагов, ведущих к достижению цели.
Грамотно планируйте рабочий день. Для этого сегодня есть масса возможностей: и органайзеры, и планировщики, и различные специализированные компьютерные программы. Пусть это получится не с первого раза, но со временем вы научитесь делать это быстро и легко. Конечно, результаты вы увидите не на следующий день, но они обязательно порадую вас в будущем.
Учитывайте биоритмы, которые способны в достаточно серьезной мере влиять на работоспособность вас и ваших сотрудников. Определите время суток, когда вам легче всего выполнять ту или иную работу. Тогда вы сможете эффективно распределить рабочее время.
Итак, если вы еще не осознали важность тайм-менеджмента, то приведем несколько веских аргументов в его пользу. Тайм-менеджмент помогает быстро принимать решения. Это очень важно в современном деловом времени, где успех зависит иногда от того, насколько быстро вы отреагировали на ту или иную ситуацию. Управление временем позволяет контролировать практически все происходящие вокруг вас процессы, без чего невозможно представить эффективность деятельности организации. Чтобы у вас хватало времени на восприятие большого количества информации, необходимо грамотно распределять свое время.

Список использованной литературы

Абалкин Л.И. Конечные результаты. – М.: Экономика, 2009.
Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2008. – 1241 с.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений. – М.: Букс, 2008.
Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. — М.: Издательство «Экзамен», 2007. — 448 с.
Альтшулер И.Г. Азбука управления. // Бизнес журнал. - 2009 - №14. – с. 15 – 18
Архангельский Г.С. Планирование и неопределенность. // Бизнес журнал. - 2009 - №12. – с. 41 – 43
Архангельский Г.С. Управление вниманием и контекстное планирование.// Бизнес журнал. - 2010 - №9. – с. 19-21
Архангельский Г.С. Бюджетирование времени. // Бизнес журнал. - 2009 - №8. – с. 28-31
Архангельский Г.С. Персональный проектный менеджмент.// Бизнес журнал. - 2010 - №7. – с.42-43
Архангельский Г.С. Персональный управленческий учет.// Бизнес журнал.-2008 - №8. – с. 11-15
Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. – 2008. – с. 48-50
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 514с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб, пособие. — М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2008.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2009.
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.- М.: Компания Спутник+, 2010.
Веснин В.Р. Менеджмент : Учебник.М.: -ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2009.
Гамидуллаев Б.Н. “Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием” Пенза, \2008.
Гоберман М.Д. Нормирование труда и заработная плата в строительстве. – М., 2008.
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике.- М.: ООО»Вершина», 2009.
Дынин А. Портрет лидера. // Секрет фирмы. № 05. – 2008. - с. 53-58
Ермоленко Е. Обзор рынка труда г. Н-ска // Управление персоналом, № 4. – 2009. – с.53
Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород 2008.
Жадько Н.В., Чуркина М.А. Проблемы современного тренинга // Управление персоналом. - 2008. - № 1. – с. 51-55
Зайверт Л. “Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время” М.: Интерэксперт, 2009.
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М., 2008.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. -М., 2009.
Карасюк Е.В. Рост на вырост // Секрет фирмы. № 11. – 2009. – с. 36
Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА, 2009.
Кричевскй Р.Л. Если вы – руководитель… - М., 2008.
Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново, Ивановский ГУ - 2009. - 185с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 144 с.
Малышенко Н.А. Управление предприятием. Владивосток: Дальрыбвтуз, 2009. - Ч. 2. - 143 с.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2010.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П.Системы управления. Учебное пособие.- М.: «Экономика и финансы», 2010.
Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. М. Экономика. 2010.
Одегов Ю.Г. Журавлев П. В. Управление персоналом. -М., 2008.
“Организация рабочего времени”, учебник М: ”ДеКА”, 2009.
Основы управления персоналом. -М., 2008.
Прентис С. Интегрированный тайм-менеджмент. Новые инструменты управления временем для очень занятых людей. М.: Диля., 2008.
Персональный менеджмент / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов и др. - Пенза: ПГАСА, 2008. – 451с.
Пономарева Л.Н., Чичканова В.П. и др. Эффективность труда руководителя. — М.: Мысль, 2008. – 223 с.
Пушкарев Н.Н., Матвеев А. В. Управленческая деятельность руководителя фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. Н.Ф. Пушкарева — М.: Хронограф, 2008.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2009.
Резник С.Д., Кондратьев Э.В. Система подготовки и повышения квалификации управленческого персонала Пензенской области (Социально-экономический анализ). - Пенза: ПГАСА, 2008. - 36 с.
Сырятов Н. Организация функционирования подсистемы оценки персонала на базе внутрифирменных профессиональных стандартов // Менеджмент сегодня. №6. – 2008. – с. 17-25
Современный руководитель: проблемы формирования-Материалы региональной научно - практической конференции. - Екатеринбург, 2008.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. И доп. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.
Столярова В.М. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления: социально-экономические проблемы труда служащих предприятий и органов государственного управления в условиях рынка. – М.: Экономика, 2009.
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -М., 2010.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -М.,2009.
Тупицын А.Л. Организация управленческого труда в коммерческих предприятиях. Новосибирск, 2009.
Туренко Б.Г. Эффективность формирования кадров управления. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2008.
Тесакова Н. В. Миссия и Корпоративный кодекс. М.: РИП-ходцинг, 2007. — с.188.
Туренко Б.Г. Эффективность формирования кадров управления. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2010.-185 с.
Управление персоналом организации: Регламентация труда. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 480 с.
Управление персоналом организации: Практикум. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 296 с.
Фуколова Ю. Картины Люшера. // Секрет фирмы. № 9. – 2009. - с. 32-34
Чубаха И. Вредоносные начальники // Секрет фирмы. № 07. – 2008. - с.62-64
Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие.- М: «ИНФРА-М», 2010.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368 с.











100