Оценка результативности труда работников и системы их стимулирования

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.Второй этап - это определение требований к руководителям.Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:- соответствия имеющихся личных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;- итогов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;- уровня готовности кандидата.Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.Четвертый этап - подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.Пятый этап - реализация планов подготовки преемников.Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.Руководство должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.Шестой этап - оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и начальник отдела по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.Седьмой этап - это этап практической подготовки резерва руководителей, специалистов - стажировка, т.е. исполнение функций сотрудника во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений. Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме - наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.Разработан процесс работы с кадровым резервом, который позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании и устранит возможные негативные моменты ,связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе. В таблице 3.3 показаны проектные мероприятия.Таблица 3.3-Проектные мероприятия№МероприятиеОтветственный/исполнительСрок реализацииСтоимость Ожидаемый результатМероприятия, направленные на создание процесса управления карьерой1.Построение системы оценки для выявления перспективных сотрудников Директор 01-15.05.2017  19,77Выявление перспективных сотрудников 2.Создание Положения по работе с кадровым резервом Менеджер по персоналу  01.05-15.06.201735,3 Создание кадрового резерва 3Совершенствование планирования обученияМенеджер по персоналу 01-30.06.201729Обучение, соответствующее целям компании4Внедрение системы нематериального стимулированияДиректор 2 раза в год проведение конкурсов и соревнований300Рост приверженности сотрудников5Тренинг для руководителейДиректор 1 раз в год19Повышение показателей удовлетворенности трудомИтого    384 3.2.Экономический эффект от программ дополнительного стимулированияМероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов, затраты для компании невелики. В таблице 3.4 представлен бюджет на проектные мероприятия.Таблица 3.4-Бюджет проектных мероприятийМероприятиеСтоимость, руб.Дополнение Положения об аттестации персонала алгоритмом оценкиСредняя заработная плата менеджера по персоналу составляет 29000 руб. Срок выполнения – 15 дней. Затраты равны ЗП менеджера по персоналу на 15 дней:19772,7 руб.Создание Положения о кадровом резервеСредняя заработная плата начальника отдела составляет 40000 руб. Срок выполнения – 15 дней. Затраты равны ЗП на 15 дней:27300 руб.В Положении о кадровом резерве предусмотрена доплата на наставничество над резервистами. Примем возможное число резервистов 5 человек. Доплата наставнику составит 10% от оклада в месяц. Средний срок наставничества 3 месяца при среднемесячном окладе 26,7 тыс.руб. Доплата составит-8010 руб.Совершенствование планирования обученияСрок 1 месяц при средней заработной плате специалиста по персоналу 29 т.р.Внедрение системы нематериального стимулированияОпределим стоимость ориентировочно в размере 300 т.руб.Тренинг для руководителей19 тыс. руб.Итого384000 Проведем предварительную оценку эффективности разработанных мероприятий.Проведем экспертную оценку целесообразности изменения системы стимулирования.Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для исследования компетентности экспертов: 1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное (2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов). 2. Соответствие профиля образования области оценки: нет соответствия (1 балл), низкое соответствие (2–4 балла), среднее соответствие (5–8 баллов), полное соответствие (9–10 баллов). 3. Опыт работы по профилю области оценки: нет соответствия (1 балл), низкое соответствие (2–4 балла), среднее соответствие (5–8 баллов), полное соответствие (9–10 баллов). 4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: нет (1 балл), низкая степень независимости (2–4 балла), средняя степень независимости (5–8 баллов), высокая степень независимости (9–10 баллов) 5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: нет (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) .Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (3). (3) где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку; Oj – оценка эксперта по j-тому критерию; W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1.Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов. Согласно перечисленным критериям проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы внедрения ССП. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:-генеральный директор компании - эксперт 1;-начальник отдела сбыта - эксперт 2;-главный бухгалтер - эксперт 3;- менеджер по персоналу - эксперт 4.Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.Оценочные данные сведены в (таблицу 3.5).Как видно по данным таблицы 3.5, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию - «способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать планируемое изменение, так как они не получали низких оценок по критериям. Объектом экспертизы в данном случае является предложенная программа изменений системы стимулирования.Таблица 3.5-Таблица компетентности экспертовкритерийВес критерияэкспертыОкi1234Уровень образования0,188562,7Соответствие профиля образования предметной области 0,255995,6Опыт работы по профилю предметной области0,288996,8Административная и экономическая независимость в данной сфере0,299666Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании0,3998810,2139393738Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной программы изменения мотивации:1. Наличие системы управления карьерой;2. Наличие нематериальной мотивации;3. Наличие кадрового резерва;4. Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании;5. Наличие системы обучения.Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.Наиболее подходит анкетирование с закрытыми вопросами, так как мы имеем две альтернативы: либо оставить прежнюю систему мотивации, либо внедрить изменения.Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.В таблицах 3.6 и 3.7 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе. В таблице 3.8 проведена количественная оценка. Расчёты по прежней системе стимулирования: Еri =1+2+3+4+5=19; C = 1/19=0,052Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.Pi = Wi x Ai ;Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39 Где: i = 1С – цена ранга;ri – ранг; i – порядковый номер ранга;Рi – параметрический индекс;Аi – оценка фактораРасчёты по новой системе мотивации: Еri =1+2+3+4+5=19; C = 1/19=0,052Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.Pi = Wi x Ai ;Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94.Таблица 3.6-Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы стимулирования№КритерийРанжирование фактораОценка факторарангОбоснование оценкаОбоснование 1Наличие системы управления карьерой 3Управление карьерой позволяет удержать квалифицированный персонал2Не регламентировано2Наличие нематериальной мотивации5Нематериальная мотивация способствует моральной удовлетворенности и приверженности к компании1отсутствует3Наличие кадрового резерва4Кадровый резерв необходим для выделения и обучения эффективных сотрудников 2Не регламентировано4Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании4Высокая удовлетворенность позволяет сократить текучесть, увеличить отдачу от труда3Не соответствует5Наличие системы обучения3Обучение позволяет поддерживать высокий уровень квалификации5Система обучения в компании есть, касается профессиональных навыковТаблица 3.7-Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы стимулирования№КритерийРанжирование фактораОценка факторарангОбоснование оценкаОбоснование 1Наличие системы управления карьерой 3Управление карьерой позволяет удержать квалифицированный персонал5регламентировано2Наличие нематериальной мотивации5Нематериальная мотивация способствует моральной удовлетворенности и приверженности к компании5регламентировано3Наличие кадрового резерва4Кадровый резерв необходим для выделения и обучения эффективных сотрудников 5регламентировано4Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании4Высокая удовлетворенность позволяет сократить текучесть, увеличить отдачу от труда5Соответствует критерию5Наличие системы обучения3Обучение позволяет поддерживать высокий уровень квалификации5Добавлен компонент обучения руководителей методам менеджмента Проведем количественную оценку.Таблица 3.8-Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методомФакторРанг( ri )Цена ранга(C)Вес фактора (Wi)Оценка фактора(Ai)Параметри-ческий индекс(Pi)Сводный параметрический индекс(Ps )1234567Существующая система стимулированияНаличие системы управления карьерой 30,0520,15620,3122.39Наличие нематериальной мотивации50,2610,26Наличие кадрового резерва40,20820,416Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании40,20830,624Наличие системы обучения30,15650.78всего191,0000Новая система стимулированияНаличие системы управления карьерой 30,0520,15650.784,94Наличие нематериальной мотивации50,2651,3Наличие кадрового резерва40,20851.04Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании40,20851.04Наличие системы обучения30,15650,78всего191,0000Проведенная экспертная оценка показывает, что новая система мотивации является более эффективной.Далее отразим предполагаемый результат по предполагаемому социальному эффекту. Таблица 3.9 -Ожидаемый социальный результатпредлагаемых мероприятий№МероприятиеУсловия реализацииСоциальный эффект1. Управление карьерой, обучение и нематериальное поощрение сотрудниковНаличие финансовых ресурсов для обучения сотрудников1.Стремление работников к улучшению результатов своего труда;2. Появление у работников чувства собственной значимости, ответственности;3. Снижение текучести4.Рост лояльности к компании   Для оценки экономического эффекта мы можем применить прогнозирование, точный прогноз невозможен в силу влияния на компанию разнообразных внешних и внутренних факторов, поэтому можно составить прогноз на уровне экспертных предположений о росте продаж в результате внедрения данных мероприятий на 10% без учета ежегодной динамики. Прогноз динамики выручки на 2017 год без внедрения мероприятий представим на рис.3.3, прогноз проведен методом тренда.Рис.3.3. Прогноз выручки на 2017 годВ уравнении тренда Х- период. При расчете учитываются два предыдущих периода.У2017=-1761*3+26603 = 21320 тыс. руб.Учтем 10% роста от внедрения мероприятий. Выручка по прогнозу тогда равна на плановый 2017 год=10%*21320+21320 =23452 тыс. руб.Аналогично спрогнозируем себестоимость – рис.3.4.Рис.3.4. Прогноз себестоимости на 2017 год У 2017 =-1498,4*3+14500 = 10005 тыс. руб.Затраты на мероприятия отнесем на себестоимость 2017 года, тогда она будет равна 10005+384=10388,8 тыс. руб.Сведем прогнозные данные в таблицу 3.10.Таблица 3.10–Прогноз продаж на 2017 годпоказатель201520162017Откл.2017/2016,%Выручка24842,123081,1234521,61Себестоимость13001,211502,810389-9,68Прибыль от продаж11840,911578,313063,212,82Налог на прибыль2368,182315,662612,6412,82Чистая прибыль9472,729262,6410450,5612,82По прогнозу ожидаемый темп роста выручки выше темпа роста отчетного 2016 года, темп роста прибыли от продаж12,82%. Без внедрения мероприятий продажи компании не будут настолько эффективны.В целом, достаточно сложно спрогнозировать экономический эффект от роста производительности или выручки в результате совершенствования системы стимулирования, но компания при наличии усовершенствованной системы приобретает следующие конкурентные преимущества:- перспективные специалисты остаются в компании, нацелены на развитие и приобретение новых знаний и компетенций. Специалисты используют приобретенные компетенции и знания на благо компании, стремятся повышать ее эффективность;-отрасль информационных технологий является средой с высокой конкуренцией, динамично изменяется в соответствии с требованиями рынка и потребителя. Для того, чтобы соответствовать меняющимся условиям необходимо иметь качественные трудовые ресурсы, которые развиваются вместе с компанией и в рамках тенденций рынка.ВыводыТаким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических путем сокращения издержек на кадровую работу за счет более полного использования профессионального потенциала сотрудников и снижения текучести. Вложение средств в развитие человеческого капитала – относительно долговременное вложение, и эффект от него не является кратковременным. Однако именно осознание необходимости данных вложений формирует более высокий уровень кадровой работы в организации.ЗаключениеПо итогам теоретического исследования основные выводы следующие:Оценка деятельности персонала может производиться разнообразными методами, основным из которых является аттестация. Целью оценки является выявление соответствий качества персонала требованиям организации.Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.Эффективное применение методов стимулирования способствует улучшению качества труда и повышению результативности труда персонала, что выявляется путем его оценки.Результаты труда напрямую влияют на эффективность деятельности организации, так как персонал работает с большей отдачей, что выражается в росте производительности и прибыли.В работе исследована деятельность компании отрасли информационных технологий - ЗАО «Агентство информационных технологий» (АИТ).Проведена оценка экономических результатов деятельности, оценка действующей системы оценки, стимулирования и удовлетворенности трудом. По итогам исследования получены следующие результаты:1.Система оценки персонала не связана с результатами труда и просто представляет собой факт оценки компетенций.2.Результаты деятельности организации в 2016 году ухудшились, выручка снизилась на 7,1%, чистая прибыль на 2,2%.3.Проведенное исследование удовлетворенности трудом выявило следующее:В основном отмечена средняя степень удовлетворенности факторами, к низкой степени удовлетворенности отнесены степень влияния на ситуацию в компании и осведомленность о состоянии дел в компании. Удовлетворенность карьерными перспективами можно отнести к самым низким. Ухудшилась информированность сотрудников и карьерные перспективы.Как низкие факторы удовлетворенности трудом отмечено стремление к развитию карьеры. Стремление к развитию карьеры можно усилить созданием кадрового резерва по итогам аттестации и развитием направления планирования карьеры для перспективных сотрудников.Среди факторов мотивации большое значение имеет избегание наказания, что дает понимание о том, что сотрудников пугают штрафы и взыскания и слабо выражена положительная мотивация. 4.Нематериальная мотивация в компании не развита.Для устранения выявленных недостатков предложен ряд мероприятий:1.Для того, чтобы усилить стремление персонала к продвижению, предлагается совершенствование системы оценки и создание системы кадрового резерва.2. Вторым мероприятием предлагается совершенствование системы обучения руководителей, что будет работать на улучшение корпоративной культуры и рост квалификации сотрудников. 3. Для роста заинтересованности сотрудников в результатах работы предложено нематериальное стимулирование.Предлагается проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший дизайнер», «Лучший программист» (по итогам специалист получает поощрение в виде награждения грамотой и семейной путевкой).Также предлагается проведение ежегодных соревнований между структурными подразделениями компании по достижению наилучших значений показателей деятельности.В работе проведена экспертная оценка целесообразности внедрения изменений в систему стимулирования и экономическая оценка. Результаты оценки свидетельствуют о необходимости проведения изменений.Список литературыАкопян А. Человеческий капитал.//Маркетинг.-2012.-№2 (123)-с.21-33.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2012.-№6(127).-С.109-123.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Борисов Ю.А. Особенности мотивационно - смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих.наук.- Ставрополь,2003.Бык Ф.Л., Китушин В.Г. Концептуальная модель управления развитием//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№4.-С.112-118.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства// Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2014. №5. С.16-30Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Дзюба С.А. Эффективность системы управления//Менеджмент в России и за рубежом.-2010.-№4.-С.3-10Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. –С.18Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. - 384 с.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/Под.ред. проф. В.П. Пугачева-М.:ИНФРА-М-М,2011.-394с.Муллахметов Х.Ш. Современные подходы и концепции в практике управления предприятием// Менеджмент в России и за рубежом.-2010.- №6.-С.110-119.Погудин О.А. О совершенствовании поощрения активности персонала хозяйственных организаций// Менеджмент в России и за рубежом.-2011.-№6.-С.97-111Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сатонина Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». 2007. № 1. С. 118-119Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Средства нематериальной мотивации - http://gtmarket.ru/news/2012/09/24/4974Степанова М.В. инновационные подходы к оценке персонала-грейдинг - http://sociosphera.com/publication/conference/2012/137/innovacionnye_podhody_k_ocenkeЗАО АИТ - http://www.mcfr-ait.ru/Приложение 1Анкета для исследования существующей системы оценки персонала1.Как вы считаете, существующая система оценки персонала достаточна для выявления компетенций?-да-нет2.Назовите причины, которые делают оценку недостаточной.Приведите весь список причин, которые вы видите. Далее расставьте ранги для выявленных Вами причин. Ранг 1- самая важная причина.Приложение 2Анкета для оценки мотивов трудовой деятельностиДля ответа на вопрос требуется поставить отметку в нужном столбце, в соответствии со степенью влияния на деятельность.Вопросы анкетыСтепень влиянияБольшое влияниеСреднее влияниеНезначительное влияниене имеет значениязатрудняюсь ответить1. Желание увеличить материальное вознаграждение2. Желание избавиться от штрафов, иных видов наказания3. страх потери работы 4. желание поддерживать хорошие отношения в коллективе 5. желание быть уважаемым в коллективе6. ответственность за результаты своего труда7. наличие понимания ответственности за значимость своего труда для потребителей 8.желание развивать карьеру 9. удовлетворенность качеством исполнения своей работы 10. желание проявлять творчество и внедрять инновации в своей работеПриложение 3Анкета степени удовлетворенности работойДля ответа на вопрос требуется поставить отметку в нужном столбце, в соответствии со степенью удовлетворенности работой. Также следует поставить отметку об ухудшении или улучшения какого-либо параметра.Оценка степени удовлетворенностиСтепень удовлетворенностиПараметры, состояние которых за последний годсовершенно удовлет-воренпожалуй.удовлет-воренсовершенно не удовлет-ворензатруд-няюсь ответитьулучшилосьухудшилось1. Имеющейся профессией 2. Наличием интереса к исполняемой работе3. Организацией труда 4. заработной платой5. уровнем взаимоотношений в коллективе6. Стилем и методами работы руководителя 7.Отношением руководства к потребностям персонала8. карьерными перспективами 9. адекватностью оценки труда руководством 10. степенью осведомленности и информированности о состоянии дел в организации11. степенью влияния на ситуацию в компании 12. условиями труда