Оценка удовлетворенности услугами организации ООО

Если принимается решение открыть Интернет - сайт, то общая их численность по области составит 10 (9 + 1). Произведем расчет потенциальных заказов в области.

Таким образом, в месяц на один сайт приходится в среднем по 160 заказов. Предположим, что средняя цена услуги равна 2000 руб. Тогда плановый объем реализации услуг через Интернет – сайт за год составит:
160 заказов * 2000 руб. *12 мес. = 3 840 тыс. руб.
Таким образом, панируемый рост доходов за счет реализации мероприятия составит 3 840 тыс. руб.
Таким образом, для реализации мероприятия по повышению удовлетворенности услуг необходимо:
Доработать сайт– это можно сделать, заказав сайт фирме, специализирующейся на разработке Интернет - сайтов. Доработка строит в среднем 50 000 руб.
Регистрация сайта в каталогах и поисковых системах – можно выполнить с помощью специальных сервисов регистрации. Средняя стоимость регистрации в различных каталогах составляет за 13500 руб.
Расчет затрат на организацию приведен в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Единовременные затраты на организацию Интернет - сайта
Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Лоработка сайта 50,0 Регистрация сайта в каталогах и поисковых системах 13,5 Итого: 63,5
Текущие затраты на деятельность Интернет - сайта организации включают в себя:
Расходы на производство услуг. Доля себестоимости в выручке составляет в среднем 67%, соответственно наценка составляет 33%. Тогда расходы на производство услуг будут равны:

Заработная плата менеджера Интернет – сайта. Для функционирования Интернет – сайта организации достаточно одного менеджера, который будет отслеживать заказы. Месячный оклад менеджера составит 20 тыс. руб. График работы: с 10:00 до 20:00 в рабочие дни, короткий день (до 16:00) в субботу и выходной в воскресенье.
Кроме того, увеличение фонда заработной платы ООО «СПРС-Экспресс» приведет к росту страховых взносов:
20 тыс. руб. * 12 мес. * 30% = 72 тыс. руб.
Расходы на рекламу. Реклама будет осуществляться через Яндекс. Директ и Гугл Эдвордс. Ежемесячно реклама будет стоить 10 тыс. руб. В год расходы составят 120 тыс. руб.
Расчет общей суммы годовых затрат на Интернет – сайт приведен в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Расчет годового размера текущих затрат на реализацию проекта
Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Производство услуг 2887 Заработная плата менеджера 240 Страховые взносы 72 Итого: 3199
Совокупные затраты (текущие и единовременные) на реализацию данного мероприятия по повышению удовлетворенности услугами составят 3 262,5 руб.
Далее выполним оценку эффективности предложенных мероприятий, для чего осуществим планирование деятельности организации на прогнозный год.
Таким образом, для повышения удовлетворенности услугами организации было предложено внедрение трех мероприятий:
1) внедрение сервисного принципа в обслуживании;
2) проведение обучения;
3) внедрение услуги предварительного заказа через сайт или по телефону.
На реализацию первого мероприятия необходимо 120 тыс. руб. На реализацию второго мероприятия необходимо 175 тыс. руб. На реализацию третьего – 3 262,5 тыс. руб.
Общие затраты на реализацию проекта по повышению конкурентоспособности представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Общие затраты на реализацию проекта по повышению конкурентоспособности
Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Затраты на внедрение сервисного принципа обслуживания 120 Затраты на программу обучения менеджеров 175 Затраты на реализацию Интернет заказов 3 262,5 Итого 3 557,5

Рисунок 3.1. Состав затрат на реализацию проекта по повышению удовлетворенности услугами

Планируется, что внедрение сервисного принципа приведет к росту выручки на 1%, а внедрение системы обучения приведет к росту выручки на 2%. Таким образом, реализация данных мероприятий приведет к росту выручки на 2 676 тыс. руб. (89200 тыс. руб. * 3%). Реализация мероприятий в сети Интернет приведет к росту выручки на 3 840 тыс. руб.
Таким образом, совокупный прирост выручки составит:
3 840 тыс. руб. + 2 676 тыс. руб. = 6 516 тыс. руб.
Прибыль от реализации проекта по внедрению мероприятий по повышению удовлетворенности услугами в планируемом году будет определяться как разница между планируемой выручкой единовременными и текущими затратами:
6 516 тыс. руб. – 3 557,5 тыс. руб. = 2 958,5 тыс.. руб.
Таким образом, данный проект является экономически обоснованным, так как по результатам произведенных расчетов видим, что организация ООО «СПРС-Экспресс» в год реализации проекта получит дополнительные доходы в сумме 6 516 тыс. руб., прибыль в сумме 2 958,5 тыс. руб.
Таблица 3.6
Прогноз основных показателей после реализации проекта по повышению удовлетворенности услугами
Наименование показателя Значение показателя Изменение, +,– Темп роста, % 2015 Прогноз Выручка от реализации организации ООО «СПРС-Экспресс» (ВР),  тыс.руб. 89200 95716 6516 107,30 Себестоимость продаж организации ООО «СПРС-Экспресс» (СБ),  тыс.руб. 75630 79188 3558 104,70 Прибыль от реализации организации ООО «СПРС-Экспресс» (ПР),  тыс.руб. 1598 4557 2959 285,14 Рентабельность услуг (ПР ∕ СБ × 100), % 2,11 5,75 3,64  - Рентабельность деятельности организации ООО «СПРС-Экспресс» (ПР ∕ ВР × 100), % 1,79 4,76 2,97  - Численность (Ч), чел. 58 59 1 101,72 Производительность ( (ВР / Ч)), тыс. руб. / чел. 1538 1622 84 105,49
Таким образом, расчет результатов от реализации проекта мероприятий подтвердил вывод об эффективности предложенного проекта. После реализации проекта организация получит дополнительную прибыль в сумме 2 958,5 тыс. руб., а также позволит повысить удовлетворенности услугами организации.



Заключение

Проведенное исследование показало, что оценка удовлетворенности услугами организации представляет собой сложную задачу. Центральное место в повышении удовлетворенности услугами российских компаний занимает процесс формирования конкурентных преимуществ.
Далее был выполнен обзор рынка услуг компании ООО «СПРС-Экспресс». Анализируя тенденции 2015 года на мировом рынке транспортно-логистических услуг были сделаны следующие выводы:
- замедление темпов роста рынка транспортно-логистических услуг вследствие низкой динамики мировой торговли;
- сокращение выручки компаний, занимающихся перевозками морским транспортом на фоне низких фрахтовых ставок и избыточного предложения провозных мощностей;
- падение объема мирового рынка авиационных грузоперевозок на 16,5%, тарифов – на 20% при росте грузооборота на 1,9%.
Анализируя тенденции 2015 года на российском рынке транспортно-логистических услуг были сделаны следующие выводы:
- сокращение спроса на транспортные услуги, отрицательная динамика грузоперевозок и минимальный рост грузооборота;
- рост тарифов в среднем на 14%, на автоперевозки на 7,3%;
- наиболее пострадавший сегмент рынка ТУ от экономических санкций и рецессии – автомобильные грузоперевозки;
- на ж/д транспорте - сокращение погрузки кокса, нефти и нефтепродуктов, строительных грузов, химикатов; рост перевозок руды, каменного угля, металлов, минеральных удобрений, лесных грузов и зерна;
- увеличение грузооборота портов РФ на 5,7%, рост перевалки экспортных грузов (на 7,7%);
- положительная динамика рынка транспортно-логистических услуг обеспечивалась исключительно ростом тарифов при снижении грузовой базы;
- сокращение доли автомобильного транспорта в объеме рынка ТУ с 26 до 23%;
- более низкие темпы роста сегмента экспедирования по сравнению с грузоперевозками - снижение экспедиторской наценки в условиях падения спроса и усиления конкуренции;
- сохранение относительно высоких темпов ввода складских площадей на фоне снижение спроса, арендных ставок и роста вакантности.
Далее была рассмотрена характеристика деятельности компания СПСР-ЭКСПРЕСС. Организация была основана в 2001 году и за короткий срок стала лидером российского рынка экспресс–перевозок. Начав свою деятельность с оказания услуг в узком сегменте экспресс-почты, мы динамично развивались, активно внедряли современные технологии и быстро выросли, став крупнейшим всероссийским экспресс-оператором. В настоящее время СПСР-ЭКСПРЕСС предоставляет полный комплекс услуг по доставке документов, мелкогабаритных, крупногабаритных и негабаритных грузов в любую точку России и за границу.
Обладая богатым опытом в области оказания почтовых услуг, экспресс-доставки и логистики, СПСР-ЭКСПРЕСС разрабатывает для своих клиентов индивидуальные решения, соответствующие современным международным требованиями, и всегда оказывается на шаг впереди своих конкурентов. Комплексные индустриальные продукты от СПСР-ЭКСПРЕСС отражают потребности всех отраслей экономики России.
Инфраструктура компании состоит из 9 распределительных центров, 200 филиалов и представительств в городах России, более 1000 собственных автомобилей и 4000 сотрудников. СПСР-ЭКСПРЕСС обслуживает свыше 6000 городов и населенных пунктов Российской Федерации от Калининграда до Владивостока.
СПСР-ЭКСПРЕСС – применяет комплексную систему безопасности на всех маршрутах транспортировки отправлений и грузов. Деятельность СПСР-ЭКСПРЕСС осуществляется на основании почтовой лицензии № 86637 от 25.05.2012, а также свидетельства о включении в Реестр таможенных брокеров (представителей) № 0103/00 от 17.12.2010. Надзор за деятельностью компании в свой сфере компетенции осуществляют Россвязьнадзор и Федеральная таможенная служба.
Основная цель деятельности предприятия – получение прибыли. Качество выполняемых услуг является одним из основных факторов, влияющих на объем их реализации. Основные требования, предъявляемые потребителями ООО «СПРС-Экспресс»:
высокое качество выполняемых работ;
низкие цены;
минимальные сроки выполнения;
высокая надёжность и долговечность выполненных работ.
Анализ основных показателей деятельности показал, что за три года выручка сократилась на 14,15%, за два года на 10,97% и на конец 2015 года составила 89 200 тыс. руб. Себестоимость три года снизилась на 15,68%, за два года на 11,77% и на конец 2015 г. ее значение составило 75630 тыс. руб.
За три года прибыль снизилась на 72 тыс.руб. с 907 тыс.руб. в 2013 г. до 835 тыс.руб., при этом рентабельность продаж выросла с 0,87% до 0,94%. За два года прибыль снизилась на 60 тыс.руб. с 895  тыс.руб. в 2014 г. до 835 тыс.руб., рентабельность продаж выросла с 0,89% до 0,94%%.
Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты оказывают наименьшее влияние – по 5 %.
Проведенный анализ внешней среды показал, что внешняя среда оказывает достаточно сильное влияние на деятельность организации, но в большей степени организация зависит от экономических и социальных факторов. Анализ по 5 силам Портера показал, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты оказывают наименьшее влияние – по 5 %.
Анализ внешней среды показал, что наибольшее отрицательное влияние на деятельность ООО «СПРС-Экспресс» оказывают экономические и политические факторы. Так ухудшение экономической обстановки в стране и мире, введение санкций, динамика процентной ставки оказывают негативное влияние на деятельность ООО «СПРС-Экспресс»;
Существенное положительное влияние оказывают такие факторы, как социум и технологии. Ориентация потребителей на накопление, более частное использование услуг транспортных компаний, развитие технологий оказания услуг положительно отражается на деятельности предприятия.
ООО «СПРС-Экспресс» имеет как сильные, так и слабые стороны. Уровень слабых сторон немного выше, чем сильных.
Далее проводилась проверка удовлетворенности клиентов услугами компании.
По результатам опроса 88% пользователей удовлетворены качеством услуг организации, а качеством обслуживания не удовлетворены 73% пользователей. В частности более 67% опрошенных ожидали менеджера-консультанта на горячей линии или в офисе более 5 минут, 21% от 1 до 5 минут и только 12% не ожидали менеджера.
Комфортность ожидания положительно оценили только 26% опрошенных, которым пришлось ждать и остальные 74% оценили комфортность ожидания как низкую.
При этом работой менеджеров удовлетворены лишь 36% опрошенных. Больше всего в работе менеджеров не понравилось отсутствие взаимопонимания (72%), недостаточная вежливость менеджеров (23%) и другие причины назвали 5% опрошенных. Большинство пользователей организации ООО «СПРС-Экспресс» (73%) удовлетворены ассортиментом услуг организации.
Таким образом, с точки зрения пользователей наиболее слабыми местами в деятельности организации ООО «СПРС-Экспресс» являются большое время ожидание менеджера как в офисе, так и на горечей линии, отсутствие взаимопонимание менеджеров с пользователями, отсутствие комфортных условий ожиданий в офисе или на горячей линии.
На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы. Сильными сторонами организации ООО «СПРС-Экспресс» являются:
- высокий имидж и репутация организации;
- высокий уровень профессионализма руководства;
- высокое качество работ и услуг;
- ширина и глубина ассортимента работ и услуг;
- средняя цена единицы работ и услуг;
- обеспеченность организации строительно-монтажным оборудованием;
- достаточная доля постоянных клиентов;
- наличие удобных дополнительных работ и услуг;
- низкий уровень дебиторской задолженности;
- хорошо разработанная рекламная компания;
- развитые каналы товародвижения.
Слабыми сторонами организации ООО «СПРС-Экспресс» являются:
- низкий уровень автоматизации управления;
- высокий уровень текучести кадров;
- низкая скорость обновления ассортимента услуг;
- низкий уровень использования оборудования;
- небольшой масштаб деятельности по сравнению с конкурентами;
- низкое качество обслуживания заказчиков;
- отсутствие стимулирование сбыта для клиентов;
- отсутствие гибкости в реагировании на изменение рыночной обстановки.
Угрозами для деятельности организации ООО «СПРС-Экспресс» являются:
- возможность появления новых конкурентов;
- снижение благосостояния населения;
- нестабильность цен поставщиков;
- рост импортных пошлин на оборудование и материалы;
- изменение законодательства;
- рост уровня инфляции;
- рост налогов;
- изменение потребностей потребителей.
Возможностями организации ООО «СПРС-Экспресс» являются:
- совершенствование организации труда;
- совершенствование реакции на потребителей;
- разработка гибкой ценовой политики;
- разработка программ стимулирования сбыта;
- расширение ассортимента услуг;
- развитие долгосрочных отношений с поставщиками;
- снижение текучести кадров;
- повышение качества обслуживания клиентов.
Рекомендации по использованию возможностей для нейтрализации наиболее существенных угроз заключаются в следующем:
1) мероприятия по стимулированию сбыта, гибкая ценовая политика позволят увеличить потребительский спрос;
2) расширение и обновление ассортимента услуг позволят увеличить гибкость организации к изменениям внешней среды;
3) использование новых технологий продаж позволит расширить рынок сбыта и увеличить объем продаж организации.
Таким образом, используемая организацией стратегия заключается в использовании возможностей организации для улучшения слабых сторон его деятельности.
В связи с выявленными недостатками, оказывающими негативное влияние на удовлетворенность услугами компании были предложены следующие рекомендации:
1) внедрение сервисного принципа в обслуживании;
2) проведение обучения работников;
3) внедрение услуги предварительного расчета и заказа работ через сайт или по телефону.
Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что на реализацию первого мероприятия необходимо 120 тыс. руб. На реализацию второго мероприятия необходимо 175 тыс. руб. На реализацию третьего – 3 262,5 тыс. руб. Общие затраты на реализацию проекта по повышению конкурентоспособности составили 3 557,5 тыс. руб.
Планируется, что внедрение сервисного принципа приведет к росту выручки на 1%, а внедрение системы обучения приведет к росту выручки на 2%. Таким образом, реализация данных мероприятий приведет к росту выручки на 2 676 тыс. руб.. Реализация мероприятий в интернете приведет к росту выручки на 3 840 тыс. руб. Совокупный прирост выручки составит 6 516 тыс. руб.
Далее был составлен прогнозный расчет результатов реализации проекта. Это подтвердило вывод об эффективности предложенного проекта. После реализации проекта организация получит чистую прибыль в сумме 2 958,5 тыс. руб., а также позволит повысить удовлетворенности услугами организации.




Список использованной литературы



Гражданский кодекс Российской Федерации : в 4 ч. – Электронный ресурс URL: http://www.consultant.ru/about/software/
Налоговый Кодекс РФ. – Электронный ресурс URL: http://www.consultant.ru/about/software/
Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 04.06.2014, с изм. от 21.07.2014) «О защите конкуренции» – Электронный ресурс URL: http://www.consultant.ru/about/software/
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества организации - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2010.
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010.
Бизнес-планирование: Учебное пособие. -СПб.: ПИТЕР, 2012. – 352 с.:илл.-(Серия «Учебное пособие»)
Буторин С.Н., Пахтусов З.Е. Экономическая природа предприятия и его конкурентоспособность в современных условиях хозяйствования // Экономика АПК Предуралья. Научно-практический журнал. – 2010. - №6. – с. 48-51.
Власенко Н.А. Стратегия предприятия в условиях конкурентной среды // Международный журнал экспериментального образования. 2011. № 8. С. 205
Веденяпин И. Э. Определение этапов жизненного цикла услуги как один из методологических аспектов создания системы менеджмента качества для сферы оказания социальных услуг, УГАТУ, 2011 Т. 15, № 5 (45). С. 216–221
Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2. С. 37.
Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник. Практикум. 5-е изд., перераб. и доп.- М.: КУРС:ИНФРА-М, 2013. – 448 с.
Григорьева А. В., Назарова Н. А. Современные методы оценки удовлетворенности образовательной услугой // Молодой ученый. — 2015. — №10.2. — С. 108-111.
Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Чебоксары, 2012.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Минько Э.В., Минько А.Э. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: ПИТЕР, 2013.- 272 с.: ил.
Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера [Электронный ресурс] // режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/
Неретина Е. А. Оценка удовлетворенности потребителей продукцией и услугами промышленного предприятия [Электронный ресурс] // режим доступа: http://bmpravo.ru/show_stat.php?stat=731
Организация производства и управление предприятием: учебник / под ред. .Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Петров В. К. Модернизация экономики России: структурный аспект. - // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2010.
Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. - СПб.,2013.
Портер М. Конкуренция. - СПб.:Вильямс, 2011.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.
Райзберг Б., Лозовский Л., Стародубцева Е. Современный экономический словарь. (http://
ekonomica.org.ua/uslugi.html)
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М: Маркет ДС, 2013
Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 4.
Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учеб.пос.-2-е изд.-М.:ИНФРА-М, 2014. – 192 с.
Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Вузовский учебник: НИЦ Инфра-М, 2013. – 396 с.: 60x90 1/16. (переплет) ISBN 978-5-9558-0225-1, 1000 экз. http://znanium.com/bookread.php?book=363457
Тавсултанова А.Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли// Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.-практ. конф. 15-17 ноября – Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2010
Тультаев Т. А. Маркетинг услуг. М.: Московск. финансово-промышл. академия, 2012
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2011. -312с.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2010 // электронный учебник опубликован на сайте http://www.piter-press.ru/attachment.php?barcode=978546901359&at=exc&n=0
Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). – М.: ЮНИТИ, 2011.
Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2014.
Российский рынок транспортно-логистических услуг. Влияние санкций и рецессии [Электронный ресурс] // режим доступа: http://www.rmsforum.lv/admuploads/file/5_simonova_transbaltica_2016_riga.pdf

Приложения


Приложение 1
Анкета для оценки качества услуг ООО «СПРС-Экспресс»

1.Удовлетворены ли вы качеством услуг организации?
2. Удовлетворены ли вы качеством обслуживания?
3. Как долго вы ожидали менеджера – консультанта в офисе / на горячей линии?
А) не ожидали, сразу же менеджер оказал помощь;
Б) от 1 до 5 минут;
В) более 5 минут.
4. Удовлетворены ли вы ассортиментом услуг?
5. Как вы можете оценить комфорт ожидания в офисе/на горячей линии?
А) высокий;
Б) низкий.
6. Насколько вы удовлетворены работой менеджеров:
А) удовлетворен;
Б) совсем не удовлетворен.
7. Что не понравилось больше всего в работе менеджеров:
А) непонимание запросов пользователей;
Б) не достаточно вежливое обращение;
В) другие причины.














3



Методы оценки удовлетворенности услугами

методика SERVQUAL

отношение к качеству услуг с помощью шкалирования критериев

метод Ф. Райхельда

приверженность потребителя к услуге

мультиптрибутивная модель Фишбейна

запросы потребителя

Удовлетворенность потребителей

Качество ключевых выгод

Качество процесса оказания услуг / взаимодействие с фирмой в процессе покупки товара

Восприятие ценности товара / услуги

Соответствие затрат полученному результату
Мнение окружающих
Ситуационные факторы
Личностные характеристики

Способ оказания услуги, процесс покупки товара приобретают большую значимость, нежели качество ключевых выгод в 2-х случаях:
Невозможность оценить качество товара
В сферах, где степень контакта с персоналом высокая

Качество продукции, предоставляемые гарантии
Широкий ассортимент продукции
Приемлемая цена
Надежность компании, долгосрочные отношения потребителей с компанией
Компетентность, оперативность работы, вежливость персонала компании
Наличие технической документации по использованию продукции
Возможная отсрочка платежа
Сервисное обслуживание (гарантийное и постгарантийное)



Все физические предметы, используемые в процессе оказания услуги

5. Осязаемость

Степень индивидуального внимания к потребителям

4. Сочувствие

Компетентность персонала, его способность внушать доверие потребителям

3. Убедительность

Готовность персонала помочь потребителям и своевременно оказать услугу

2. Отзывчивость

Способность точно и в срок оказать обещанную услугу

1. Надежность