Коллегиальность в менеджменте

Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации.
Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель – обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Однако сам факт обмена информацией еще не гарантирует эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммун коммуникации – неэффективными.
Итак, деятельность Банка направлена на обеспечение принципа равенства прав и возможностей всех работников в сфере труда и содействует предотвращению любых форм дискриминации и принудительного труда, способствует профессиональному и личностному развитию своих работников. Эти принципы отражены в локальных нормативных актах Банка в сфере управления персоналом, которые принимаются в соответствии с требованиями международного и российского законодательства.
Локальными нормативными актами банка «Ак Барс» соблюдается равенство трудовых
прав и свобод личности при проведении процедуры оценки, при продвижении, вознаграждении и обучении работника.
Все это, несомненно, влияет на работу банка с клиентами.

7. Мероприятия по внедрению предложений

Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.
Отправитель – лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.
Сообщение – информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.
Канал связи – средство передачи информации.
Получатель – лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.
Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов.
Формулировка идеи и отбор информации – Кодирование информации и формирование сообщения – Выбор канала связи и передача сообщения – Декодирование сообщения и восприятие информации – Интерпретация сообщения и формирование ответа на него – Передача ответа отправителю –
Очень часто процесс коммуникации занимает всего несколько минут или даже секунд и на практике сложно выделить и разграничить его отдельные этапы. Однако мы кратко проанализируем каждый из них, чтобы лучше понять их содержание.
Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения - четко определить, что именно должен понять получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации. Итак, идея сформулирована, однако она еще не имеет определенной формы, в которой может быть передана получателю. Придать ей эту форму – задача следующего этапа.
Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т.д. Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т.д.
Если канал связи непригоден для физического воспроизведения определенных символов, передача информации невозможна или затруднена. Так, например, вряд ли можно получить адекватное представление о проекте нового здания пои передаче сообщения по телефону. Но не менее важно, чтобы выбранный канал соответствовал идее и цели сообщения, иначе обмен информацией теряет эффективность. Например, если руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости совершенного им нарушения правил и делает это во время непринужденной личной беседы, между прочим, а не официальным письмом или на совещании, он не должен удивляться, если работник не воспримет идею серьезности своего проступка.
В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации. Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность. Так, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективней, чем обмен только письменными сообщениями.
Выбрав канал, отправитель использует его для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций – физической передаче информации, занимающей час-то лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь процесс коммуникации.
Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспринять информацию, заключенную в сообщении, получатель должен декодировать его. Декодирование – это, по сути, перевод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Однако в силу ряда причин, которые рассмотрены ниже, в процессе передачи информации возникают различного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения.
Для того чтобы компенсировать негативное влияние шумов и повысить эффективность обмена информацией, в коммуникационных процессах используется обратная связь. Под обратной связью здесь понимается реакция получателя на принятое им сообщение. Обратная связь необходима, чтобы понять, насколько правильно было воспринято и понято сообщение. Менеджер не должен считать, что смысл всего сказанного или написанного им будет понят в точности так, как он задумал, и ему следует, поэтому наладить обратную связь с получателем.
Такая обратная связь реализуется с помощью двух завершающих этапов коммуникационного процесса.
Интерпретация сообщения и формирование ответа. На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель – получателем, ожидающим сообщения – ответа.
Передача ответа. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.
Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью.
Итак, в системах передачи информации в большей или меньшей степени всегда присутствует шум. На языке теории информации шумом называют все, что искажает смысл передаваемого сообщения. Определенные шумы имеются всегда, поэтому на каждом этапе процесса коммуникации может происходить некоторое искажение смысла. Обычно эти искажения несущественны, но если уровень шума высок, это приводит к существенной потере смысла и может даже полностью блокировать информационный обмен. Поэтому необходимо знать основные причины шумов и возможных искажений и учитывать их влияние в процессах коммуникации.


Заключение

Коллегиальность в менеджменте – различные формы участия работников в принятии решений. Коллегиальность может быть горизонтальной и вертикальной.
Горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции.
Вертикальная коллегиальность – участие работников нижестоящих уровней в постановке и обсуждении вопросов, входящих в компетенцию вышестоящих уровней, и участие в принятии решений по этим вопросам.
Формы обеспечения коллегиальности:
Совет при руководителе – помогает в формировании стратегии, обсуждает общие вопросы; формируется по должностному принципу; собирается регулярно
Совещание – обсуждает пути решения конкретной проблемы; формируется из числа наиболее компетентных работников, способных к групповому обсуждению вопросов; собирается по мере необходимости. Оптимальное количество участников заседания – 10 человек.
В результате изучения банка «Ак Барс» удалось выяснить, что банк оснащен всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по ценам.
С точки зрения стиля управления таким банком философия для него «не престижная болтовня» она связана с вполне реальными вещами.
В банке решения принимаются, как правило, коллегиально.
В банке принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности).
Список использованной литературы

Бабенкова, С.Ю. Рейтинговые системы оценки предприятий и кредитных организаций / С.Ю. Бабенкова // Путеводитель предпринимателя. – 2009. - № 3. – С. 18-41.
Балдин, К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин. М.: Дашков и К, 2007. с. 496.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. Пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 216 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И.Н  Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. – 511 с.
Глад, В.М. Основные качества современного менеджера / В.М. Глад // Вестник Московского государственного областного университета. – 2008. - № 1. – С. 145-150.
Голова, О. Менеджмент туризма. практический курс / О. Голова. М.: Финансы и статистика, 2007.
Горяйнова, Н.М. Влияние стиля управления на эффективность деятельности менеджера / Н.М. Горяйнова // Путеводитель предпринимателя. – 2008. - № 2. – С. 72-80.
Дафт, Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. СПб: Питер, 2002. с. 832.
Жуков, В.И. Россия в глобальной системе социальных координат: социологический анализ и прогноз / В.И. Жуков // Социально-гуманитарные знания. – 2009. – № 1. – С. 3-21.
Кабушкин, М Менеджмент туризма. учебн. пособие / М. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2006. с. 408.
Ковалев, П.П. Вопросы системного анализа и стратегического управления банковской деятельностью / П.П. Ковалев // Управление риском. – 2007. - № 4. – С. 32-45.
Кокорев, В.П. Курс лекций по менеджменту: учеб. Пособие / В. П. Кокорев. – Барнаул: Изд-во АлтГУ, 1998. – 436 с.
Кортис, Джон Найди свой путь в менеджменте / Д. Кортис. – М.: Ай Кью, 1992. – 55с
Лапидус, В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях – М.: ОАО Типография «Новости», 2000.
Мельников, А.В. Проблема оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал организации холдингового типа / А.В. Мельников // Транспортное дело России. – 2009. - № 4. – С. 138-142.
Мескон, М.Х. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт. М.: Дело, 2002. с. 704.
Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.
Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. СПб: Питер, 2001.
Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. пособие/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 296 с.
Психология делового общения: хрестоматия / [ред. -сост. Д.Я. Райгородский]. – [Самара]: Бахрах-М, 2006. – 784 с.
Пудич, В.С. Методологические проблемы развития науки менеджмента в России: автореф. дис.... д-ра экон. Наук / В.С. Пудич. – М., 2003. – 45 с.
Роберто, М Почему великие лидеры не принимают ответ «да» / М. Роберто. М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. стр. 224.
Саблина, С.Г. Коммуникация и общественные связи: западные теории, методология, практика: учеб. Пособие / С.Г. Саблина; НГУ, Экономический факультет. – Новосибирск, 2007. – 228 с.
Семь нот менеджмента. М.: ЗАО «Журнал Эксперт»: ЭКСМО, 2001.
Шарков, Ф.И. Современные маркетинговые коммуникации: словарь-справочник/ Ф.И. Шарков; Международная академия бизнеса и управления. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 352 с.
Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 66-70.
Фанненштиль, А.А. О сочетании единоначалия и коллегиальности в университетском управлении / А.А. Фанненштиль // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2007. - № 10. – С 85-89.
Хотинская, Г.И. Место и роль рейтинговых услуг в современной хозяйственной среде / Г.И. Хотинская // Современные проблемы сервиса и туризма. – 2007. – № 1. – С. 62-71.
Ягафаров, Р.Р. Общие проблемы исследования стиля руководства в зарубежной и отечественной психологической науке / Р.Р. Ягафаров // Юридическая психология. – 2009. - № 1. – С. 27-33.
Ярных, В.И. Проблема внутренних коммуникаций в компании / В.И. Ярных // Менеджмент Сегодня. 2006 г. С. 4.


Приложение 1
Структура банка «Ак Барс»


Приложение 2

Выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в банка «Ак Барс»

2.2. Этические стандарты поведения

В банке «Ак Барс» относится с уважением и доброжелательностью ко всем своим сотрудникам и деловым партнерам. Это – принципиальная позиция.
Поведение каждого из сотрудников формирует представление деловых партнеров и клиентов о банке «Ак Барс» в целом, непосредственно влияет на их стремление к сотрудничеству с ней.
Каждый сотрудник стремится максимально полно и ответственно выполнять свои обязанности, внося свой вклад в достижение единых целей Компании. При выполнении должностных обязанностей сотрудник банка «Ак Барс» должен стремиться к поиску оптимального решения, сочетающего низкие затраты и высокую эффективность.
Для Компании важно развивать атмосферу сотрудничества внутри коллектива. В банке «Ак Барс» не поддерживает конкурентные отношения между подразделениями и филиалами предприятия, но приветствует дух соревновательности во взаимоотношениях между сотрудниками как стимул внутреннего роста и совершенствования каждого сотрудника в своей профессиональной деятельности и эффективности деятельности в целом.
Личное общение сотрудников Компании в рабочее время должно осуществляться в соответствии с общепринятыми номами делового этикета.
Банк «Ак Барс» поощряет здоровый образ жизни сотрудников.
Не допускаются:
• использование сотрудниками Компании материальных и интеллектуальных ресурсов в личных целях;
• высказывания и действия которые могут нанести ущерб банку «Ак Барс»:
• применение наркотических веществ;
• употребление алкогольных напитков на рабочем месте и или на территории банка «Ак Барс». Употребление спиртных напитков допускается только в рамках праздничных и иных специальных мероприятий и ограничивается нормами делового этикета.
• курение на территории офиса Компании, за исключением специально отведенных для этого мест.
В банкн «Ак Барс» принят деловой стиль одежды. Одежда сотрудников Компании должна быть аккуратной и сдержанной.
Банк «Ак Барс» поддерживает развитие в коллективах атмосферы доверия, в которой могут обсуждаться любые этические проблемы.
Каждый сотрудник обязан противостоять любым нарушениям стандартов корпоративного поведения сотрудников.
Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации банка «Ак Барс» – одна из главных задач каждого сотрудника.

2.3. Политика в отношении конфликта интересов

Банка «Ак Барс»« и ее сотрудники стремятся избегать ситуации конфликта интересов.
Ограничения для сотрудников банка «Ак Барс» при их участии в операциях (сделках) с организацией, в отношении которых данные сотрудники могут быть признаны заинтересованными лицами, устанавливаются законодательством Российской. Федерации.
Сотрудник воздерживается от какой-либо деятельности, если эта деятельность противоречит интересам Компании, может вызвать сомнения в репутации и надежности банка «Ак Барс».
При появлении потенциальной возможности возникновения конфликта интересов сотрудник должен проинформировать об этом своего непосредственного руководителя, службу внутреннего контроля, при необходимости – службу безопасности банка «Ак Барс», которые обязаны предоставить сотруднику необходимые консультации относительно его действий в сложившейся ситуации.



Моисеев С.Р. Конкуренция в российском банковском секторе // Банковское дело. 2007. № 8. С. 43—49.
Ковалев, П.П. Вопросы системного анализа и стратегического управления банковской деятельностью / П.П. Ковалев // Управление риском. – 2007. - № 4. – С. 32-45.
Глад, В.М. Основные качества современного менеджера / В.М. Глад // Вестник Московского государственного областного университета. – 2008. - № 1. – С. 145-150.
Кортис, Джон Найди свой путь в менеджменте / Д. Кортис. – М.: Ай Кью, 1992. – 55с
Кортис, Джон Найди свой путь в менеджменте / Д. Кортис. – М.: Ай Кью, 1992. – 55с
Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 66-70.
Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.

Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.
Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. пособие/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 296 с.
Глад, В.М. Основные качества современного менеджера / В.М. Глад // Вестник Московского государственного областного университета. – 2008. - № 1. – С. 145-150.









42