Современная теория мотивации труда

Кроме того, люди начинают руководствоваться избегательной мотивацией, если им недоплачивают за труд. Избегательная мотивация характерна для компаний, где принят административный стиль управления, и там, где большое число рабочих мест, требующих низкоквалифицированного, исполнительского труда в неудовлетворительных условиях. Несмотря на их отрицательные качества, без работников избегательного типа не обойтись. Они могут работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения: выполнять неинтересную работу за скромную «получку», терпеть постоянный контроль — они в нем даже нуждаются и т. п.
Важно отметить, что любая типология условна, и один и тот же человек в разных условиях может менять тип мотивации. «Чистые» типы практически не встречаются, у реального работника в разной степени присутствуют все типы мотивации, но все же один-два обычно являются доминирующими.
Понимая структуру трудовой мотивации отдельных групп персонала, компания может использовать максимально действующие на них стимулы. Так, для инструментального типа предпочтительной формой оплаты труда является сдельная, с большой переменной частью, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь, индивидуальных). Оклад работника с профессиональным типом мотивации должен отражать уровень его квалификации. Для патриотического типа переменная часть заработной платы должна основываться на учете трудового вклада работника в достижение общих результатов работы подразделения и организации в целом. Хозяйский тип, как и инструментальный, лучше работает в условиях сдельной оплаты, при этом если он руководит подразделением, то она должна зависеть от результатов работы этого подразделения. Для работников избегательного типа наиболее действенна повременная оплата, учитывающая затраты труда.
Зная тип мотивации сотрудника, можно предсказать его трудовое поведение. «Профессионалы» и «патриоты» стремятся расширить круг своих функций, для них характерен высокий уровень инициативы. Они стремятся к карьерному росту ради «дела», а не ради власти и позитивно относятся к возможности обучения и повышения квалификации.
«Инструментальщики» не склонны увеличивать круг своих обязанностей и не являются самыми инициативными работниками, тратить время на обучение они не любят, считая, что напрямую обучение не отразится на их заработке.
«Хозяйственник» будет стараться выстроить работу на своем участке так, чтобы максимально уменьшить зависимость от работы других, не подчиненных ему сотрудников и получить желаемую свободу действий. К обучению относится негативно, считая, что и так все умеет.
Самый дисциплинированный тип — патриотический, а к нарушениям дисциплины склонны сотрудники с избегательной мотивацией и «профессионалы». Последние стремятся получить результат высокого качества, в том числе и за счет увеличения сроков выполнения работы или того, что могут пострадать такие ее характеристики, которые они считают не очень важными с профессиональной точки зрения.
Лучшими лидерами оказываются «хозяйственники» и «патриоты», в меньшей степени — «профессионалы», а наименее склонны к лидерству «инструментальщики» и работники с избегательной мотивацией.
Намного проще научить человека чему-то новому, повысить его компетенцию, нежели изменить его доминирующий мотивационный тип. Поэтому, по мнению В. И. Герчикова, если компания должна выбирать между мотивационными особенностями сотрудника и его квалификацией, целесообразнее сделать выбор в пользу первой характеристики, принимая во внимание то, в каких условиях ему придется работать. Нелояльный профессионал, мотивационные ожидания которого не совпадут с принципами компании, или хороший управленец, взятый на исполнительскую позицию, в перспективе принесут компании только неприятности [3].
Таким образом, в организации целесообразно изучать особенности потребностей персонала для того, чтобы создавать для них мотивационное поле, позволяющее им активизировать им свою работу. Необходимо отслеживать отношение работающих к труду и не допускать факторов, вызывающих чувство неудовлетворенности. К этим факторам относятся: размер заработной платы, условия на рабочем месте – чистота, шум и т.д.; межличностные отношения и контроль за поведением. Кроме чувства удовлетворенности работой роль мотива для интенсивной, качественной работы играют и другие качества и условия. Это условия, позволяющие человеку ощущать успех, возможности продвижения по службе и их реальное воплощение, признание со стороны окружающих, личная ответственность, рост других возможностей. Именно в этом отражается сущность стимулирования труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбор той или иной формы мотивации зачастую связан с взглядами на природу мотивации, которой может придерживаться руководитель предприятия. Выделяется несколько теорий мотивации труда, которые основаны на понятиях потребности и вознаграждения. Это теории А. Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга, Брума, Портера, Э. Лоулера и др. Теория А. Маслоу основана на иерархическом расположении потребностей. Д. Мак-Грегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения, второй – на создании условий стимулирования сотрудников. Теория мотивации Мак Клеланда основана на трех категориях мотивов: аффиляции, потребности во власти, потребности в успехе. «Мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга основана на двух факторах мотивации: факторах здоровья (достойная заработная плата, хорошие условия труда и т.д.) и внутренних факторах (успех, признание, продвижение и т.д.). Существуют процессуальные теории мотивации (В.Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Дж. Стэйси Эдамса), суть которых состоит в том, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. В отечественном менеджменте популярность приобретает теория мотивации, разработанная В. Герчиковым. Основные положения данной теории сводятся к тому, что существует несколько типов трудовой мотивации — то есть внутренних побуждений человека работать. Зная, к каким типам относятся отдельные сотрудники, либо какие мотивационные типы являются преобладающими в тех или иных группах, работодатель может более осознанно разрабатывать различные мотивационные схемы.
Таким образом, современные теории мотивации позволяют выработать определенные положения, стимулирующие работников к высокой производительности труда.
ЛИТЕРАТУРА

Бухалков М. И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 368с.
Варданян И. Мотивация. // Управление персоналом. – 2006. - №5. – С. 22 – 24
Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 110 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 352 с.
Конюхов Н.И. Словарь - справочник по психологии. - М., 1996
Красова О. В., Петрова Ю. А. Абрахам Харольд Маслоу // Управление персоналом. – 2006. - №22. – С. 70-75
Кузнецов К. Мотивация и видение будущего формы. // Управление персоналом. – 2006. - №7. – С. 31 - 33
Кунц А. Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию. // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №1. – С. 91-97
Менеджмент / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О. А. Страхова. – СПб.: Питер, 2003. – 224 с.
Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях. – СПб.: Питер, 2004
Нефедов Ю. В. Природная мотивация: усиливать или дать снизиться. // Управление персоналом. – 2006. - №17. – С. 32 – 35
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. /Под ред. Г. С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2003. – 448 с.
Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. – СПб.: Питер, 2006. – 713 с.
Самойлова И. А. Как «убить» мотивацию сотрудников. // Управление персоналом. – 2006. - №11. – С. 44 - 47
Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. – СПб, 1999
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел – синтез, 1995
Столяренко А. М. Общая и профессиональная психология. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 382 с.
Уайтли Ф. Мотивация. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 160 с.
Шичкина М. И. Мотивация инноваций на предприятиях. // Управление персоналом. – 2006. - № 15. – С. 48 – 49
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2000











19