Диагностика потенциала предприятия (фирмы)

Проведем анализ источников финансирования оборотных активов предприятия. Для этого представим в таблице 3.2.4 укрупненный баланс-нетто предприятия по состоянию на конец – 2009г.
Таблица 3.2.4
Баланс - нетто
Актив тыс.руб. % Пассив тыс. руб. % Внеоборотные активы 3175 23 Собственный капитал 586 4,5 Оборотные активы 10515 73 Заемный капитал 13104 95,5 Баланс 13690 100 Баланс 13690 100
Как показывает анализ структуры укрупненного баланса предприятия по состоянию на 1.01.2009г., коэффициент соотношения оборотного и внеоборотного капитала равен 3,3 (10515/3175), а коэффициент соотношения заемного и собственного равен 0,4 (586/13104). Из таблицы видно, что собственного капитала не достаточно на покрытие внеоборотных активов и части оборотные активов.
При устойчивом финансовом положении предприятия значение показателя “соотношение оборотных и внеоборотных активов” должно превышать значение показателя “соотношение собственного и заемного капитала”. На рисунке 3.2.1 представлена рациональность структуры балансов предприятия на начало и конец года и наглядно видно, что по сравнению с 2008 годом финансовое положение фирмы улучшается, т.е. увеличились оборотные активы с 65% до 73% , и собственных источников в 2008 г. не было, а в 2009 г. – 4,5%.

На 1.01.2008г. на 1.01.2009г.











Рис. 3.2.1 Рациональность структуры баланса

При невозможности сбалансирования потребности в оборотных активах с реальными источниками финансирования предприятие в условиях рынка должно искать пути сокращения самой потребности в средствах, один из реальных путей –это за счет ускорения оборачиваемости средств
Рекомендации по оптимизации управления кредиторской и дебиторской задолженностью следующие.
Ликвидность – это способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам. Иными словами ликвидность – это степень покрытия обязательств предприятия его активами (все то что может хотя бы теоретически принести доход фирме).
Важным критерием финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности. Для предварительной оценки ликвидности предприятия привлекаются данные бухгалтерского баланса. Информация, отражается во 2 и 3 разделах актива баланса, характеризует величину текущих активов в начале и в конце отчетного года. Сведения о краткосрочных обязательствах предприятия содержатся в 3 разделе пассива баланса – нетто.
Предприятие может быть ликвидным в большей или меньшей степени, поскольку в состав текущих активов входят разнородные оборотные средства, среди которых имеются как легкореализуемые, так и труднореализуемые для погашения внешней задолженности.
Коэффициент абсолютной ликвидности - показывает какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть погашена немедленно, и определяется отношением наиболее ликвидных средств предприятия к сумме краткосрочных обязательств, к ним относятся – касса, денежные средства на счетах предприятия. Его значение признается достаточным на уровне 10 - 30 %.
Коэффициент абсолютной ликвидности:
-на начало года: 140 (ст.260) / 3509 (ст.620) * 100 % = 4 %,
-на конец года: 160 (ст.260) / 874 (ст.620) * 100 % = 18 %, т.е. на начало года немедленно можно было погасить краткосрочных обязательств только на 4% от всех обязательств, а на конец года 18% .
Промежуточный коэффициент ликвидности – это отношение денежных средств и краткосрочно дебетовой задолженности, рекомендуемое значение от 70 %.
На начало года: 140 (ст.260) +1757 (ст.240) / 3509 (ст.620) *100% = 54 %,
на конец года: 160 (ст.260) + 8982 (ст.240) /874 (ст.620)*100% = 94 %.
Коэффициент общего покрытия - наиболее общий показатель платежеспособности, отражающий достаточность оборотного капитала у предприятия, который может быть использован для погашения своих краткосрочных обязательств. В качестве ликвидных средств берут все оборотные средства предприятия, которые можно продать и превратить в наличность. Рекомендуемая величина должна быть от 100 % до 200 %. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотного капитала должно быть по крайней мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств, а превышения более чем в 2 раза означает неэффективное использование предприятием своих средств.
На начало года: 2257 (ст.290) / 3509 (ст.620)*100 % = 64%,
На конец года: 10515 (ст.290) / 874 (ст.620)*100 % = 203 %.
Итак полученное значение 203% соответствует рекомендуемому.
В результате проведенного анализа системы управления оборотным капиталом ООО “Рыбный Альянс” можно сделать следующие выводы:
Выручка фирмы увеличилась за анализируемый период более чем в 4 раза с суммы 104536 тыс. руб. в 2008г. до 41233тыс.руб. в 2007г. с одновременным ростом прибыльности - чистая прибыль в 2009г. составила 441 тыс.руб.
Коэффициент текущей ликвидности имеет положительную тенденцию к росту, значения его к концу анализируемого периода –18% находится в зоне оптимального для предприятия значения.
На основании вышеприведенных данных можно сказать, что ООО “Рыбный Альянс” - финансово-устойчивое предприятие с имеющейся эффективно действующей системой управления оборотными активами.
Основной политикой управления оборотным капиталом на предприятии является умеренный подход к финансированию оборотных активов, который обеспечивает предприятие приемлемый уровень финансовой устойчивости и достаточный уровень рентабельности деятельности предприятия. Этот подход сокращает финансовые риски в управлении предприятием: потери ликвидности, угрозы банкротства.
Сформулированная целевая установка имеет стратегический характер; не менее важным, в целях управления, является поддержание оборотных средств в размере, оптимизирующем управление текущей деятельностью.
Основными рекомендациями для успешно развивающегося бизнеса, как показано на рисунке 3.2.2 могут быть следующие:
- основой для выработки стратегии работы предприятия в перспективном развитии должна стать в первую очередь процедура выработки дерева целей, где в число особо важных задач, которые необходимо начать просчитывать и возможно, реализовывать уже сегодня, должны войти следующие:
- разработка инвестиционной политики предприятия. Возникает необходимость расширения объемов продаж, либо диверсификации бизнеса с целью освоение новых видов продукции;
- реструктуризация предприятия с возможным созданием дочерних предприятий и направлением свободных финансовых ресурсов на их развитие;
При разработки стратегии перспективного развития предприятия необходимо учитывать, что политика управления оборотным капиталом должна обеспечить поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью работы. Это сводится к решению двух важных задач.
1. Обеспечение платежеспособности. Предприятие, не имеющее достаточного уровня оборотного капитала, может столкнуться с риском неплатежеспособности.
2. Обеспечение приемлемого объема, структуры и рентабельности активов. Известно, что различные уровни разных текущих активов по-разному воздействуют на прибыль.
- поиск путей достижения компромисса между оптимальным уровнем рентабельности, риском потери ликвидности и состоянием оборотных средств и источников их покрытия;
- создание маркетинговой службы и разработка маркетинговой стратегии;
- создание службы стратегического анализа и планирования;
-регламентация и упорядочивание функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;
-разработка ассортиментной и снабженческо-сбытовой политики предприятия. Налаживание долговременных связей с поставщиками и покупателями, с заключением долговременных договоров и соглашений;
-разработка системы стимулирования работников, направленной в первую очередь на экономию издержек предприятия.
Если рассматривать организационную структуру управления ООО “Рыбный Альянс”, то можно отчетливо увидеть отсутствие такого неотъемлемого элемента на сегодняшний день, как отдел маркетинга. Отдел маркетинга не призван подменить другие подразделения, а создается для того, чтобы сориентировать деятельность других подразделений на рынок; маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу.

Цель: управление оборотным капиталом и ликвидностью эффективное управление
Разнообразие ассортимента Разнообразие паковки Вакуумирование Отдел маркетинга
Диверсификация Создание дочерних предприятий Усовершенствование организ-ой структуры
Инвестиционная политика Реструктуризация предприятия
Стратегия эффективного использования оборотных средств и обеспечение ликвидности.

Рис.3.2.2 Дерево целей эффективного использования оборотных средств и ликвидности.
Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью:
1)Система управления дебиторской задолженностью условно может быть разделена на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.
2)Дебиторская задолженность является неотъемлемым элементом сбытовой деятельности любого предприятия. Слишком высокая доля «дебиторки» в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую устойчивость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании. Разумное же использование коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты компании.
Рекомендации по управлению кредиторской задолженностью следующие.
Для того чтобы отношения с кредиторами максимально соответствовали целям обеспечения финансовой устойчивости (безопасности) компании и увеличению ее прибыльности и конкурентоспособности, менеджменту компании необходимо выработать четкую стратегическую линию в отношении характера привлечения и использования заемного капитала.
Первый основополагающий вопрос, который в связи с этим встает перед руководством фирмы это: вести бизнес за счет собственных или привлеченных средств? Второй "дилеммой" является количественное соотношение собственного и заемного капитала. Ответы на данные вопросы зависят от множества факторов как внешнего (отраслевые особенности, макроэкономические показатели, состояние конкурентной среды и т.д.), так и внутреннего (корпоративного) порядка (возможности учредителей, кредитоспособность, оборачиваемость активов, уровень рентабельности, дефицит денежных средств, краткосрочные цели и задачи, долгосрочные планы компании и многое другое).
Менеджеры в ходе разработки стратегии кредитования собственного бизнеса должны исходить из решения следующих первоочередных задач - максимизации прибыли компании, минимизации издержек, достижения динамичного развития компании (расширенное воспроизводство), утверждения конкурентоспособности - которые, в конечном итоге и определяют финансовую устойчивость компании. Финансирование данных задач должно быть достигнуто в полном объеме. Для этого, после использования всех собственных источников финансирования (собственный капитал и прибыль - наиболее дешевые ресурсы), должны быть в заданном объеме привлечены заемные средства кредиторов. При этом наиболее весомым ограничивающим фактором в процессе планирования использования заемного капитала необходимо считать его стоимость, которая должна позволять сохранить рентабельность бизнеса на достаточном уровне.
Следующим этапом в ходе разработки политики использования кредитных ресурсов является определение наиболее приемлемых тактических подходов. Существует несколько потенциальных возможностей привлечения заемных средств: 1) средства инвесторов (расширение уставного фонда, совместный бизнес); 2) банковский или финансовый кредит (в том числе выпуск облигаций); 3) товарный кредит (отсрочка оплаты поставщикам); 4) использование собственного "экономического превосходства".
Для того чтобы оптимизировать кредиторскую задолженность необходимо определить ее "плановые" характеристики. Наиболее часто используемый коэффициент, связанный с оценкой кредиторской задолженности предприятия - это коэффициент ликвидности, который рассчитывается как отношение величины оборотного капитала к краткосрочным долговым обязательствам.

3.3.Диагностика и повышение кадрового потенциала

Уровень кадрового потенциала в ООО “Рыбный Альянс” можно охарактеризовать как выше среднего. Как отмечалось, выше более половины сотрудников организации имеют высшее образование, к тому же у каждого сотрудника существует опыт работы именно в той сфере деятельности, в которой он в настоящее время работает.
Структура персонала:
1)производственный персонал – 35%;
2)вспомогательный персонал – 25%;
3)ИТР – 25%;
4)топ-менеджмент – 15%.
Тем не менее существует ряд проблем, которые требуют решения, так как лишают организацию части потенциальной прибыли. К ним можно отнести:
1)неадекватную кадровую политику, не предусматривающую применение приемов мотивации сотрудников и системы премиального вознаграждения за результаты труда, а также не учитывающую особенности труда работников торговли;
2)отсутствие профессионального роста для сотрудников организации;
3)отсутствие анализа движения, состава и структуры штата, разработки мероприятий по увеличению кадрового потенциала работников торговли.
Рассмотрим особенности труда работников торговли.
Все трудовые процессы, выполняемые работниками торговых предприятий разделены на два различных по своей природе и содержанию вида:
-связанные со сменой форм стоимости товара;
-обусловленные продолжением процессов производства в сфере обращения.
Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи, обслуживания покупателей, ведения учета и отчетности, организации рекламы и др.
Второй вид труда включает в себя такие трудовые процессы, как транспортировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и др.
Оба вида труда взаимосвязаны и составляют основу организации торгово-технологического процесса.
Отличительные особенности труда на торговых предприятиях:
1) его двойственный характер;
2)труд, связанный с продолжением производства в сфере обращения, занимает большой удельный вес в общей сумме трудовых процессов.
3) труд, связанный со сменой форм стоимости, довольно однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения.
4)значительное влияние на него вероятностных факторов.
5)конечным результатом труда является не продукт, а услуга.
Процесс изучения и анализа трудовых ресурсов в торговом предприятии состоит из следующих этапов:
-изучение численности работников предприятия в динамике;
-изучение движения трудовых ресурсов на конкретном торговом предприятии;
-анализ состава трудовых ресурсов торгового предприятия по различным признакам в динамике.
Анализ трудовых ресурсов в торговых предприятиях позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и др.
Численность работников торгового предприятия характеризуется показателями списочной, средней и среднесписочной численности, иногда используется показатель явочного состава.
В явочный состав включаются все работники торгового предприятия, числящиеся в списках и явившиеся на работу в данный день. Таким образом, явочный состав работников учитывается на определенную дату.
В настоящее время в компании существуют следующие системы оплаты труда: сдельно-премиальная – для производственного персонала и повременная – для ИТР.
Недостатки сдельно премиальной системы – ведет к снижению качества продукции, так как рабочие стремятся выполнить максимальное количество единиц продукции, вследствие чего зачастую снижается качество.
Недостатки повременной оплаты труда – низкая мотивация.
Необходимо отметить, что в ООО “Рыбный Альянс” как в торговой организации необходимо ввести гибкую систему оплаты труда, зависящую от результатов труда и сложности выполняемой работы. Для этого необходимо учитывать принципы организации заработной платы торговой работы и систему дифференциации заработной платы.
Основу организации заработной платы торговых работников составляют три общих принципа:
-принцип дифференциации заработков базируется на различной квалификации работников, различной сложности выполняемых ими функций, учитывает условия труда и результаты хозяйственной деятельности предприятия в целом. Кроме того, дифференциация размеров заработной платы обусловлена разными климатическими условиями регионов России, удаленностью отдельных районов. Региональная дифференциация размеров оплаты труда осуществляется путем централизованного введения систем районных коэффициентов к заработной плате (размер минимальной заработной платы устанавливается в законодательном порядке);
-принцип материальной заинтересованности работников, т.е. построение системы оплаты труда, при которой размеры заработков должны стимулировать работников качественно выполнять свои должностные обязанности и достигать высоких конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом;
-принцип простоты и ясности организации заработной платы, т.е. с работниками заранее оговариваются размеры и условия выплаты заработной платы; отмечаются факторы', которые могут повлечь изменение размеров оплаты. Работники должны отчетливо представлять себе связь между результатами работы и размером заработка.
Для реализации названных принципов торговые предприятия применяют:
-дифференциацию размеров оплаты труда;
-вариации форм оплаты;
-премиальные системы.
Дифференциация размеров оплаты труда предназначена для регулирования уровня заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от их квалификационного уровня, условий, тяжести, интенсивности и ответственности выполняемых ими работ.
Механизм реализации этого принципа своей по сути представляет модернизированную и адаптированную к условиям рынка тарифную систему, главным отличием которой от прежней является ее разработка с учетом пожеланий самих торговых предприятий.
Система дифференциации размеров оплаты труда содержит традиционные для тарифных систем элементы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки и тарифные сетки.
Повременная и сдельная формы оплаты используются в сочетании с различными премиальными выплатами:
-премирование за основные результаты хозяйственной деятельности;
-вознаграждение по итогам работы за год (13-я зарплата);
-поощрение работников за производственные достижения и выполнение особо важных заданий.
Кроме того, применяются специальные системы премирования, а также система оказания единовременной помощи работникам.
Все вопросы премирования должны оговариваться в премиальном положении, утвержденном руководителем торгового предприятия.
Также для увеличения кадрового потенциала организации необходимы постоянный профессиональный и карьерный рост сотрудников. Для этого необходимо устраивать различные тренинги не только для продавцов, но и для инфраструктурных работников и руководителей. Профессиональный рост последних особенно важен, так как влияет на качество принимаемых управленческих решений, что в конечном итоге повышает эффективность деятельности организации.[8, C.97].











Заключение

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.
В настоящее время слово "потенциал" применяется для обозначения средств, запасов и источников, имеющихся в наличии и могущих быть использованными для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи, а также возможностей отдельного лица, общества, государства в какой-либо области.
Потенциал организации включает в себя: основные фонды, оборотные фонды, кадровый потенциал.
На производственную структуру ОПФ влияют следующие факторы: технология, географическое размещение, технический уровень производства, характер выпускаемой продукции, масштаб производства.
Структура оборотных фондов (производственные запасы, НЗП, расходы будущих периодов, ГП на складах, товары в пути, денежные средства в расчетах и на расчетном счете) зависит от: уровня техники и технологии производства, длительности производственного цикла, сезонного характера производства, размещения промышленных предприятий, организации работы транспорта.
Кадровый потенциал - максимальные возможности персонала по достижению целей предприятия и выполнению поставленных перед ними задач.
Анализ системы управления предприятием ООО “Рыбный Альянс” показал, что в целом в организации достаточно широко используются творческие и коммуникативные способности сотрудников, преимущества географического расположения поставщиков, посредников и покупателей, организационный потенциал и потенциал организации. Также здесь учитываются особенности рынка рыбной продукции РФ, собирается оперативная информация о конъюнктуре рынка, проводятся регулярные маркетинговые исследования и анализируются их результаты, что позволяет корректировать стратегию и тактику менеджмента организации.
ООО “Рыбный Альянс” - финансово-устойчивое предприятие с имеющейся эффективно действующей системой управления оборотными активами.
Основной политикой управления оборотным капиталом на предприятии является умеренный подход к финансированию оборотных активов, который обеспечивает предприятие приемлемый уровень финансовой устойчивости и достаточный уровень рентабельности деятельности предприятия. Этот подход сокращает финансовые риски в управлении предприятием: потери ликвидности, угрозы банкротства.
Сформулированная целевая установка имеет стратегический характер; не менее важным, в целях управления, является поддержание оборотных средств в размере, оптимизирующем управление текущей деятельностью.
Основными рекомендациями для успешно развивающегося бизнеса может быть следующее:
- основой для выработки стратегии работы предприятия в перспективном развитии должна стать в первую очередь процедура выработки дерева целей, где в число особо важных задач, которые необходимо начать просчитывать и возможно, реализовывать уже сегодня, должны войти следующие:
- разработка инвестиционной политики предприятия. Возникает необходимость расширения объемов продаж, либо диверсификации бизнеса с целью освоение новых видов продукции;
- реструктуризация предприятия с возможным созданием дочерних предприятий и направлением свободных финансовых ресурсов на их развитие;
Для повышения производственного потенциала также необходима оптимизация объема закупок рыбной продукции.
Нами предложены следующие мероприятия по оптимизации объема закупок:
1)квотировать долю вылова;
2)при формировании плана закупок учитывать крупные индивидуальные заказы.
При составлении плана закупок необходимо:
- проводить анализ ассортимента и выявлять наиболее востребованные виды продукции;
-учитывать влияние цен на объемы продаж.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты
1. Гражданский Кодекс РФ (часть 1)/Федеральный закон РФ от 30.11.94г.// СЗ РФ. – 1994.-№32.
2. Федеральный Закон РФ от 4.12.98 «Об антимонопольном регулировании».// СЗ РФ. – 1998. - №234.
Специальная литература
4. Баркан А.Д. Менеджмент на предприятии. – М.: Юнити. - 209.
5.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2009.
6. Беляева И.Ю. Цены и ценообразование: управленческий аспект. – М.: КноРус. - 2008.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: Изд-во МГУ. -2009.
8. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Инфра-М. - 2008.
9.Гурьянова Э.А. Теория организации: Учебник. – Казань: изд-во КГФЭИ. – 2008.
10. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Учебное пособие. – М.: Технологическая школа бизнеса. - 2009.
11. Есипов В.Е. Цены и ценообразование. – СПб.: Питер. - 2009.
12. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Учебное пособие. – М.: Международные отношения. - 2008.
13. Крылова Г.Д. Менеджментг: теория и практика: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана. - 2008.
14. Кнышова Е.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М. - 2008.
15. Липсиц И.В. Ценообразование: управление ценообразованием в организации. – М.: Экономист. - 2009.
16. Манн И. Менеджмент на 100%. – СПб.: Питер. - 2008.
17. Маренков Н.Л. Ценообразование.//под ред. В.Н. Чапека. – Ростов-на-Дону: Феникс. – 2009.
18. Нагапетьянц Н.А. Прикладной менеджмент. – М.: Юнити-Дана. – 2009.
19. Осмаловский В. В. Планирование и организация предпринимательской деятельности. – СПб.: Питер. - 2008.
20. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие./Пелих А.С., Груздева М.Н., Кузьмин в.А. и др. – СПб.: Питер. - 2009.
21. Романов А.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Биржи и банки. - 2009.
22. Салимжанов И.К. Ценообразование и налогообложение. – М.: Проспект. – 2009.
23. Цацулин А.Н. Ценообразование и ценовая политика. - СПб.: Пресс - 2009.

Периодические издания
24. Воронов А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель менеджмента. / Воронов В.В. // Менеджмент. – 2010. - №3. – с.45-54.
25. Дамари Р. Теория и практика менеджмента./Дамари Р.// Менеджмент. – 2010. - №5.- С. 12-23.
26. Иванова О. Моделирование механизма рыночного ценообразования. // Маркетинг. – 2010. – №2. – С.47-50.
27. Леонов А. Оперативно-техническое управление ассортиментной политикой предприятия с использованием гибких ценовых инструментов: результаты практических исследований.// Практический маркетинг. – 2010. - №6. – С.2-9.
28. Молочников Н. Многокритериальный подход к оценке эффективности менеджмента./Молочников Н. // Маркетинг. – 2010. - №5. – с.17-23.
29. Яшева Г. Эффективность менеджмента: методика, оценки и результаты.//Яшева Г.// Менеджмент в России и зарубежом. – 2010. - №8. – с.12-34.


Путина – масштабный вылов рыбы в определенное время. (Прим.)


















23







Внеоборотные Собственные активы - 23 % источники - 4,5%

Оборотные
Активы-73%

Заемные
источники - 95%


Внеоборотные Собственные активы - 35 % источники - 0%



Оборотные Заемные
активы - 65% источники - 100