Вам нужна курсовая работа?
Интересует Экономика?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Сравнительный анализ моделей организационных изменений

  • 39 страниц
  • 35 источников
  • Добавлена 17.11.2010
800 руб. 1 600 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Содержание


Содержание
Введение
1 Особенности моделей организационных изменений
1.1 Содержание и основные виды организационных изменений
1.2 Управление организационными изменениями
1.3 Модели организационных изменений Л. Грейнера и К.Левина
1.4 Модель организационных изменений И. Адизеса
2 Анализ организационных изменений на основе модели Адизеса
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО завод «Берит»
2.2 Анализ организационных изменений ЗАО «Берит» по модели Адизеса
3 Проектный метод управления организационными изменениями на примере внедрения новой системы оплаты труда
3.1 Причины и особенности организационных изменения на предприятии ЗАО «Берит»
3.2 Характеристика новой системы оплаты труда на предприятии ЗАО «Берит»
3.3 Управление персоналом при организационных изменениях
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Фрагмент для ознакомления

Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 20).
Таблица 20 - Присвоение тарифных разрядов
Категория персонала Должности Интервал оценочных баллов Грейды Высшие руководители Управляющий директора 1000-800 12-14 Заместители высшего руководства
Заместитель управляющего директора по кадрам и социально-бытовым вопросам;
Заместитель управляющего директора по производству 799-700 10-12

10-12 Специалисты Менеджер по персоналу
Менеджер по производству 299-200 8-10
8-10 Основной персонал Рабочие 199-150 6-8
6-8 Обслуживающий персонал Ремонтники, сантехники 149-100 4-6
4-6 Для каждого грейда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад на предприятии. Так как это производственная предприятие, то основная профессия – это рабочий. Должности рабочий был установлен минимальный 6 грейд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие грейды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие грейды - меньше единицы. Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО был установлен в размере 3000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл. 21). Применительно к сотрудникам рассматриваемой организации данные базовые оклады представлены в табл. 21.
Таким образом, из табл. 4 видно, что разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить грейд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.
Таблица 21 - Базовый оклад
Грейды Разрядный коэффициент Базовый оклад (в рублях) 14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 6,5
6
5
4
3
2
1,6
1,3
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,25 19500
18000
15000
12000
9000
6000
4800
3900
3000
2700
2400
2100
1800
750 Минимальный базовый оклад 3000
Таблица 22 - Присвоение тарифных разрядов
Категория персонала Должности Интервал оценочных баллов Грейды Базовый оклад, руб. Высшие руководители Управляющий директора 1000-800 12-14
15000-19500 Заместители высшего руководства
Заместитель управляющего директора по кадрам и социально-бытовым вопросам;
Заместитель управляющего директора по производству 799-700 10-12

10-12 9000 - 15000 Специалисты Менеджер по персоналу
Менеджер по производству 299-200 8-10

8-10 4800-9000 Основной персонал Рабочие 199-150 6-8
6-8 3000-4800 Обслуживающий персонал Ремонтники, сантехники 149-100 6-8
4-6 3000-4800
2400-3000

Оценим плюсы и минусы новой системы оплаты труда для категорий персонала (таб. 23).
Таблица 23 – Плюсы и минусы новой системы оплаты труда

Категории работников Плюсы Минусы Высшие руководители Заключение новых договоров, расширение рынка сбыта, увеличение продаж свидетельствуют об эффективном управлении предприятием, значит при оценке руководителя его грейд повысится. Если предприятие или отдел сработает с убытком, то при оценке руководителя его грейд понизится. Заместители высшего руководства
Заключение новых договоров, расширение рынка сбыта, увеличение продаж свидетельствуют об эффективном управлении вверенным подразделением, значит при оценке зам. руководителя его грейд повысится. Если вверенный отдел сработал с убытком, то при оценке зам. руководителя его грейд понизится. Специалисты Специалисты в большим опытом работы и практическими навыками получают более высокий грейд и соответственно оплату труда. Молодые работники (выпускники Вузов или стажеры) имеют меньшие опыт работы и практические навыки, следовательно, грей ниже. Основной персонал При успешном прохождении обучения или курсов повышения квалификации грейд работника увеличивается. Также при присуждении почетных грамот или вынесении благодарности. Работникам, которые не хотят или не успевают проходить обучения, грейд не увеличивается.
Также если работник не выделяется результатами труда или имеет не удовлетворительное поведение. Обслуживающий персонал При успешном прохождении обучения или курсов повышения квалификации грейд работника увеличивается. Также при присуждении почетных грамот или вынесении благодарности. Работникам, которые не хотят или не успевают проходить обучения, грейд не увеличивается.
Также если работник не выделяется результатами труда или имеет не удовлетворительное поведение.
Таким образом, новая система оплаты труда нацелена на повышения квалификации работников и на примерное поведение.


3.3 Управление персоналом при организационных изменениях

Для того, чтобы новая система не была навязана персону и воспринималась как положительное решение для всех, руководство организовало лекции по ознакомлению с новой системой оплаты труда.
На данных лекциях дается полная информация о причинах разработки новой системы на основе грейдов, раскрываются критерии оценки должности, отражаются возможности по повышению оплаты труда работником.
Кроме того, планируется ввести личные беседы работников с заместителем генерального директора по персоналу.
Систему грейдирования планируется пересматривать каждые 2-3 года.
При разработке новой системы оплаты труда было выявлено пассивное сопротивление. Сопротивление выражалось в виде снижения производительности труда и желания некоторых работников уволиться и перейти на новую работу.
Индивидуальное сопротивление работников предприятия ЗАО «Берит» обычно выражаются:
в не соответствии квалификации новым требованиям;
в страхах перед новым и неизвестным;
в страхе потери рабочего места;
в страхе потерять привычные социальные контакты;
страх снижения дохода.
На предприятии ЗАО «Берит» применялись способы преодоления сопротивления Коттера и Шлезингера.
1. Обучение и предоставление информации. При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях.
2. Привлечение к участию в проекте. Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования.
3. Стимулирование и поддержка. Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения
4. Кадровые перестановки и назначения, если оценка должности предполагает более высокую должность оцениваемому кандидату.
Таким образом, на предприятии склонны использовать «мягкие» методы управления изменениями. К ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений.
Таким образом, система оплаты труда основанная на принципах грейдирования позволит управлять трудом персонала и совершенствовать оплату труда.
Заключение


Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими.
Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.
При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным.
Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса. Можно отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы.
Модель Адизеса хорошо применима лишь ко вновь созданным российским организациям, однако высказано сомнение в том, что она может оказаться полезной для анализа развития организаций, созданных во времена социализма, и сменивших форму собственности. Оказалось, однако, что последнее ограничение действует не всегда, в ряде консультационных проектов, проведенных для таких «зрелых» организаций, модель Адизеса работала вполне удовлетворительно. Полезной она оказалась и для анализа динамики системы корпоративного управления в российских компаниях.
В практической части был проведен анализ организационных изменений ЗАО «Берит» по модели Адизеса. Наиболее ярко выраженным оказалось преобладание ответов, указывающих на то, что организация находится на стадии расцвета, стабильности.
Список используемой литературы:


Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М., 2007.
Адизес И. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. М., 2009.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Спб., 2008.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009.
Бабаев Д.Б. и др. Мотивация трудовой деятельности. Иваново, 2008.
Басаков М.И. Кадровое делопроизводство. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.
Борщева Д. Классификация должностей // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 9.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2009. - 816 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2007. – 286 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2009.- 224 с.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 189 с.
Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело. - 2008. - 376 с.
Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2000.
Даниелов А., Лебедев Л. Материальное стимулирование в системе мотивации труда// Кадры. 2007. 4.
Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск.: СибАГС. 2007. – 96с.
Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности:Практикум. – Новосибирск.: СибАГС. 2008. – 212 с.
Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Мотивация труда работников промышленных предприятий// Проблемы региональной экономики. 2001. 1-4.
Клегг Б. Как мотивировать людей /пер. с англ., под ред. И. В. Андреевой. - Спб.:Издательский дом «Нева», 2009.- 224 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
Как мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2008.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2009.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2010.
Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2002.
Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2009.
Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2007.
Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2009.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 2006.
Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI. – М.: Экономистъ, 2009, с. 304-320.
Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И.Адизеса и российская действительность// Социологические исследования, 2008, № 10, с. 63-71.
Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы. – М.: ЛКИ, 2008. – 272 с.
Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управлегния. М. МГУ. 2008, 116 с.
Adizes I. Organizational passages: Diagnosing and treating life cycle problems in organization // Organizational Dynamics, 2009, vol. 9, pp. 3-25.
Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 2008.
Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. – Paramus, NJ: Prentice Hall, 2009.
Anderson C.R., Zeithaml C.P. Stage of the product life cycle, business strategy, and business performance // Academy of Management Journal, March 1984, vol. 27, pp, 5-24.
Приложение 1

АНКЕТА ФИО сотрудника_____________________________ Должность___________________________________ Дата заполнения______________________________ Отметьте, пожалуйста, те утверждения, которые, по Вашему мнению, относятся к нашей компании 1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться 2.     У нас нет времени для координационных собраний 3.     Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну» 4.     Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы 5.     Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими 6.     Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем 7.     Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов 8.     Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании 9.     Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании 10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает 11. Непонятно, кто имеет какие права и они постоянно меняются 12. Компания приносит прибыль но теряет долю рынка 13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги. 14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей 15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации 16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. 17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств 18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений). 19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами 20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас 21. Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет. 22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне 23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне 24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе 25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания 26. Наши доходы падают 27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек 28. В нашей компании большая текучесть управляющих кадров 29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички» 30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом 31.  В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска. 32.  В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

Ключ к диагностике оценки жизненного цикла Адизеса
Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться (детство).
У нас нет времени для координационных собраний (детство)
Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну» (аристократия, бюрократия)
Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы (Давай-Давай)
Наш основатель/директор/руководитель часто изменяет или меняет важные решения принятые другими (Ловушка основателя)
Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем (расцвет, стабильность)
Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов (ловушка основателя)
Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании (Зрелость)
Основатель/директор/руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании (ловушка основателя последняя стадия)
В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает (поздняя стадия давай-давай-зрелость).
Непонятно, кто имеет какие прав и они постоянно меняются (зрелость).
Компания приносит прибыль но теряет долю рынка (аристократия).
В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги. (ранняя бюрократия)
У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность).
Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации (ранняя бюрократия, бюрократия).
В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала. (расцвет, стабильность)
В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств (Детство).
Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений). (давай-давай, ловушка основателя)
Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами (зрелость)
В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас (расцвет стабильность аристократия)
Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет. (детство)
Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне (Аристократия, ранняя бюрократия)
Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне (бюрократия)
Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе (бюрократия).
В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания (ранняя бюрократия).
Наши доходы падают (развод и преждевременная старость если вместе с п. 19, если с п 16 аристократия и ранняя бюрократия и т.д)
В нашей организации нет налаженной системы учета издержек (ловушка основателя).
В нашей компании большая текучесть управляющих кадров (зрелость)
В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички» (зрелость)
Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом (аристократия).
В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска. (зрелость, стабильность)
В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях (Зрелость, неудачное предпринимательство)
Приложение 2
АНКЕТА

Уважаемые коллеги, приглашаем Вас принять участие в социологическом исследовании организация и стимулирования труда в ЗАО «Берит».
1. В какой степени Вас удовлетворяет Ваша работа?
1.1. Полностью удовлетворяет
1.2. Скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет
1.3. Совсем не удовлетворяет
1.4. Затрудняюсь ответить
2. Какая система оплаты и материального стимулирования применяется в вашей организации?
2.1. Должностной оклад
2.2. Надбавки к должностному окладу:
а) за высокую квалификацию
б) за уровень образования
в) за профессионализм в работе
2.3. Премии:
а) по результатам деятельности организации
б) по результатам деятельности подразделений
в) разовые персональные премии
2.4. Социальные выплаты (льготы):
а) бесплатные обеды
б) оплата проезда
в) медицинское страхование
г) материальная помощь
д) компенсация затрат на отдых
е) пенсионные доплаты
ж) другое (указать)_________________________________________
3. Как Вы оцениваете систему стимулирования в ЗАО «Берит»?
3.1. На хорошем уровне
3.2. Ее необходимо совершенствовать
3.3. Труд не стимулируется вообще
3.4. Другой вариант (указать)__________________________________
4. Какие стимулы для плодотворной работы Вы бы хотели иметь для себя?
4.1. Повышение заработной платы
4.2. Премии
4.3. Страхование
4.4. Обучение
4.5. Материальная помощь
4.6. Оплата путевок
4.7. Мобильный телефон
4.8. Получение кредитов
4.9. Другие варианты (указать)__________________________________
5. Как Вы считаете, является ли денежное вознаграждение идеальным стимулом в работе?
5.1. Да
5.2. Нет
5.3. Другой вариант (указать)____________________________________
6. Как Вы оцениваете систему морального поощрения работников в организации?
6.1. Она в целом хорошо развита
6.2. Она скорее плохо, чем хорошо развита
6.3. Она в целом плохо развита
6.4. Она практически отсутствует
6.5. Затрудняюсь сказать
7. Наблюдается однообразие или многообразие методов стимулирования в организации?
7.1. Наблюдается однообразие
7.2. Наблюдается многообразие
7.3. Затрудняюсь сказать
8. Каково, как Вам кажется, соотношение поощрений и наказаний в стиле правления вашего руководителя?
8.1. Абсолютное преобладание поощрений
8.2. Нет существенного преобладания ни того, ни другого
8.3. Преобладают скорее наказания, чем поощрения
8.4. Абсолютное преобладание наказаний
8.5. Затрудняюсь сказать
9. Принимает ли участие коллектив организации в определении форм стимулирования их труда?
9.1. Да, принимает
9.2. Нет, не принимает
10. Каковы Ваши требования к хорошей работе? (можно отметить не более 5 вариантов ответа)
10.1. Постоянное получение заработной платы
10.2. Вознаграждение по итогам работы
10.3. Гарантия занятости
10.4. Обучение, повышение квалификации при поддержке организации
10.5. Повышение в должности
10.6. Получать признание за свою трудовую деятельность
10.7. Реализовать через свой труд все способности и достоинства
10.8. Поощрения и выплаты премий
10.9. Гарантии социального характера (отпуск, медицинское обеспечение и т.д.)
10.10. Достижение успеха
10.11. Возможность свободного и дружеского общения с коллегами по те
10.12. Ответственность в принятии решений
10.13. Другое (укать, что)_______________________________________
11. Хотели бы Вы сменить место работы?
11.1.Да
11.2. нет
Немного о себе:
12. Ваш пол: 1 - мужской, 2 - женский
13. Ваш возраст
20-25
26-30
35 40
14. Ваш стаж работы в этой организации
1 - 2 года
3 года
5-6 лет
8 лет

Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI. – М.: Экономистъ, 2009, с. 304-320.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2009. - 816 с.
Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 376 с.
Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы. – М.: ЛКИ, 2008. – 272 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2010.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Спб., 2008.

Адизес И. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. М., 2009.





2





56

Список используемой литературы:


1.Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М., 2007.
2.Адизес И. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. М., 2009.
3.Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Спб., 2008.
4.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009.
5.Бабаев Д.Б. и др. Мотивация трудовой деятельности. Иваново, 2008.
6.Басаков М.И. Кадровое делопроизводство. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.
7.Борщева Д. Классификация должностей // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 9.
8.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2009. - 816 с.
9.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2007. – 286 с.
10.Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2009.- 224 с.
11.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 189 с.
12.Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело. - 2008. - 376 с.
13.Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2000.
14.Даниелов А., Лебедев Л. Материальное стимулирование в системе мотивации труда// Кадры. 2007. 4.
15.Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск.: СибАГС. 2007. – 96с.
16.Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности:Практикум. – Новосибирск.: СибАГС. 2008. – 212 с.
17.Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Мотивация труда работников промышленных предприятий// Проблемы региональной экономики. 2001. 1-4.
18.Клегг Б. Как мотивировать людей /пер. с англ., под ред. И. В. Андреевой. - Спб.:Издательский дом «Нева», 2009.- 224 с.
19.Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
20.Как мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2008.
21.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2009.
22.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2010.
23.Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2002.
24.Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2009.
25.Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2007.
26.Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2009.
27.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 2006.
28.Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI. – М.: Экономистъ, 2009, с. 304-320.
29.Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И.Адизеса и российская действительность// Социологические исследования, 2008, № 10, с. 63-71.
30.Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы. – М.: ЛКИ, 2008. – 272 с.
31.Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управлегния. М. МГУ. 2008, 116 с.
32.Adizes I. Organizational passages: Diagnosing and treating life cycle problems in organization // Organizational Dynamics, 2009, vol. 9, pp. 3-25.
33.Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 2008.
34.Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. – Paramus, NJ: Prentice Hall, 2009.
35.Anderson C.R., Zeithaml C.P. Stage of the product life cycle, business strategy, and business performance // Academy of Management Journal, March 1984, vol. 27, pp, 5-24.

Сравнительный анализ трех моделей жизненного цикла организации: модель Торбета, Модель Адизеса, Модель Грейнера

Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. В формировании концепции ЖЦО оказали влияние эволюционные идеи, разработанные как в рамках экономической теории, так и в организационно-управленческих науках. С помощью данной концепции можно получить объяснение организационных изменений и источников роста современных организаций. Исследование различных направлений менеджмента с точки зрения эволюции организации позволяет получить более глубокое понимание сущности концепции жизненного цикла организации, дает полную картину изменения бизнес-модели при движении организации по этапам ее жизненного цикла. Кроме того, изучение особенностей организационных элементов на разных стадиях ЖЦО дает менеджерам мощный инструмент управления изменениями, которая базируется на модели перехода от одной модели управления к другой и внутренней логике развития компании.

Предмет концепции ЖЦО состоит в выяснении природы и механизма перехода организации с одной стадии развития на другую и имеет важное значение как для теории, так и для практики управления современной организации. В рамках теории ЖЦО существуют два основных направления - создание теоретических моделей и развитие эмпирических моделей жизненного цикла организации. Довольно долгое время ученые предложили лишь теоретические модели без каких-либо эмпирические подтверждения положений, выдвинутых. Начиная с середины 1980-х годов, в теории ЖЦО преобладает эмпирический подход к созданию моделей ЖЦО, которая направлена на поиск подходов к созданию стройной теории жизненного цикла организации. Несмотря на то, что в последние два десятилетия произошло много земли, проектов, в основе которых были разработаны оригинальные модели ЖЦО, ученые не выработали единый подход к методологии исследования. Кроме того, среди исследователей существуют серьезные разногласия относительно имени и число этапов жизненного цикла организации.

Почему такое расхождение может быть объяснено разнообразием объектов исследования. Например, в качестве объекта исследования могут быть государственные организации, предпринимательские фирмы, новые предприятия, установленные компанией, компании из высокотехнологичных отраслей промышленности, организаций в области образования и др В результате такой разобщенности появился теоретический плюрализм, и были определены различные способы объяснения процессов изменения и развития организации. Тем не менее, различные подходы, часто приводит к сегрегации различных точек зрения, не представляют взаимный интерес, что привело к появлению изолированных направлений исследований в рамках теории ЖЦО.

Узнать стоимость работы