Вам нужна курсовая работа?
Интересует Финансы?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии

  • 64 страницы
  • 18 источников
  • Добавлена 30.04.2011
900 руб. 1 800 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Введение
1.Финансовое планирование и прогнозирование
1.1.Финансовое планирование
1.2.Финансовое прогнозирование
2. Финансовое планирование на предприятии ООО «Офсет»
3. Предложения по совершенствованию системы планирования на предприятии ООО «Офсет»
Заключение
Список литературы

Фрагмент для ознакомления

Как видно из табл. 15, заложенные в бюджет материальных затрат суммы в текущем отчетном периоде были превышены на 2,39%.
Основной статьей увеличения расходов явились расходы на бумагу - на 5,31%, что составило 192 290 руб., на краску - на 1,07% и прочие материалы - на 1,79%, т.е. на 45 420 руб. и 33 890 руб. соответственно. Это было вызвано необходимостью закупки более дорогостоящей бумаги по желанию заказчика, повышением цен основного поставщика на краску, а также непредвиденными расходами, связанными с оформлением полиграфических изделий.
При оценке исполнения бюджета потребления энергии табл. 16 видно, что в текущем отчетном периоде затраты на электроэнергию были превышены относительно запланированных на 0,15% по причине сверхнормативного расхода при эксплуатации технологического оборудования - на 0,04% и инженерного оборудования - на 0,49%.
Однако, такой перерасход электроэнергии для производства можно считать незначительным.Консолидированные данные относительно заложенных в бюджет прямых затрат представим в табл. 17. За единицу продукции при расчете себестоимости принята 1 тыс. изделий формата A3 (35x50), запечатанных с двух сторон красочностью 4 + 4.
Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что при условии соответствия расчетной производственной программы текущему портфелю заказов имел место перерасход средств, заложенных в бюджет по данной статье. Как видно из табл. 15, сумма прямых затрат в отчетном периоде была превышена на 3,92%, что составило 275 790 руб. Данное обстоятельство привело к увеличению доли прямых производственных затрат в себестоимости единицы продукции на 2,16%.
Таблица 17
Бюджет прямых затрат на выполнение полиграфических работ

Статья затрат Объем затрат, тыс. руб. Доля прямых затрат в себестоимости единицы продукции, тыс. руб. План Факт Отклонение (+, -) План Факт Отклонение (+, -) Материалы 11 367,10 11 638,70 271,60 0,8144 0,8339 0,0195 Оплата труда 1 296,00 1 300,00 4,00 0,0929 0,0931 0,0002 Электроэнергия 124,84 125,03 0,19 0,0089 0,0090 0,0001 Итого 7 026,75 7 302,54 275,79 0,9162 0,9360 0,0198
Таким образом, была рассмотрена ситуация, когда положительное отклонение в бюджете затрат было вызвано исключительно индивидуальными требованиями заказчиков к готовым изделиям в составе портфеля заказов, а не халатностью персонала или нарушением трудовой дисциплины. Поэтому следствием такой ситуации может явиться пересмотр имеющихся каналов поставок основных материалов для удовлетворения изменяющихся потребностей заказчиков и корректировка ценовой политики, при этом санкций в отношении персонала не требуется.
Завершающей частью бюджетного планирования является плановый баланс, таблица с показателями активов по предприятию приведена в табл. 18. Таблица 18
Плановые показатели активов предприятия
№ пп Показатели Сумма,тыс. руб. 1 Общая сумма активов 41675 2 Внеоборотные активы 521 3 Оборотные активы 41154 4 Денежные средства 403 5 Краткосрочные финн вложения - 6 Чистая дебиторская задолженность 3191 7 Материально-произв. запасы 29707 8 Основные средства 468 9 Долгосрочные фин.вложения 50 10 Нематериальные активы - На методике формирования планового баланса следует остановиться подробнее, а именно, откуда брались данные для каждой строки баланса:
1. Денежные средства - из строки "Сальдо на начало периода" ОДДС.
2. Дебиторская задолженность - по состоянию на 1 января заданы в стартовом балансе, а на каждую последующую дату считалась по формуле:
ДЗ = ДЗ на предыдущую + отгрузка - поступление.
дату периода денег периода
3. Основные средства - по состоянию на 1 января заданы в стартовом балансе, а на каждую последующую дату считались по формуле:
ОС = ОС на + ввод в эксплуатацию - вывод ОС из - амортизация.
предыдущую новых ОС эксплуатации
дату
Такая же методика применяется в отношении нематериальных активов.
4. Кредиторская задолженность - поскольку оплата товарной продукции поставщикам осуществляется спустя два месяца после отгрузки, у компании будет присутствовать кредиторская задолженность. Рассчитывается она так:

КЗ = КЗ на предыдущую + начисление затрат - оплата задолженности.
дату текущего периода в текущем периоде
5. Капитал - на начальную дату равен активам, на каждую последующую считается так:
капитал прибыль поступления платежи
Капитал = на предыдущую + текущего + от акционеров - дивидендов.
дату периода периода акционерам
Проверить правильность просто: активы должны быть равны пассивам. Теперь становится очевидным, почему баланс составляется в последнюю очередь: при расчете его показателей использовались данные отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.
В заключение отметим, что хотя для полиграфического предприятия ООО «Офсет» применение системы бюджетного планирования сопряжено с рядом сложностей, таких как расходование дополнительных средств на постановку автоматизированной комплексной системы бюджетирования и связанный с ней пересмотр структуры управления, тем не менее это позволяет предприятию более эффективно функционировать на рынке полиграфических работ, достигать стратегической цели бизнеса.

3. Предложения по совершенствованию системы планирования на предприятии ООО «Офсет»

Главной целью бюджетирования является координация всех сторон деятельности предприятия. Проблема заключается в том, что система бюджетирования может быть неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%.
Сложившаяся в настоящее время на ООО «Офсет» ситуация не вызывает серьезное опасение, так как бюджет компании является основой для принятия управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы и следовательно невыполнение основной цели предприятия — стратегии развития. Каждый специалист по бюджетированию скажет, что для применения бюджетирования необходимо наличие у предприятия ряда условий. Они особенно актуальны для крупного бизнеса, где контроль любого из существующих направлений - весьма трудоемкий процесс.
Первое, с чем приходится сталкиваться на практике, - это противостояние как "верхушки", так и низших уровней. Поскольку бюджет - продукт согласования поставленных целей и выделенных для их реализации ресурсов, неизбежны конфликты интересов, которые порождают и другие проблемы при постановке бюджетирования.
Второе, с чем сталкивается специалист по бюджетированию, - это подмена показателей. Хорошо, если специалист знаком с видом деятельности, которое осуществляет предприятие, и сможет сразу определить несоответствия.
Многие менеджеры, как среднего, так и высшего звена, стремясь уйти от большой ответственности и минимизировать риск нарушения поставленных задач, занижают планируемые показатели, поскольку за их невыполнение следует наказание. Если не удалось занизить показатели, то следующий возможный вариант - нарисовать как можно более мрачную картину о проблемах, с которыми сталкивается менеджер при попытке достижения целей. Понятно, что при "крайне сложной" обстановке исполнителю оправдаться легче, ну а руководству при оценке преподнесенной ситуации покажется, что найти замену такому "стойкому" менеджеру будет очень сложно. Место сохранено, напряжение для менеджера снято.
Встречающаяся на исследуемом предприятии проблема - ограниченность взглядов. Она присутствует не везде и зависит от внутренней корпоративной культуры компании. Если сотрудники привыкли перебрасывать ответственность друг на друга, то "крайний" будет вынужден подтасовывать факты так, как ему выгодно. Это может привести к свертыванию деятельности, а не к развитию.
Задача компании в целом и каждого подразделения (сотрудника) в частности - максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения наибольшей прибыли. Здесь следует обратить внимание на взаимодействие отделов в рамках поставленных бюджетом целей.
Сосредоточенность на затратах или результатах. Ошибка в данном случае может состоять при оценке работы менеджеров, когда отслеживаются только лишь затраты, без оценки последствий и причин отклонений от прописанных в бюджете. Если при анализе они все же выявлены - не следует торопиться и делать необоснованные и однообразные выводы, нужно смотреть на проблему в комплексе. Ориентир на "ближайшее будущее" или на "стратегию". При принятии бюджета следует соблюдать пропорции между краткосрочными и долгосрочными целями. Ведь не всегда успех в ближайшем будущем способствует укреплению позиций и развитию предприятия в чуть более отдаленной перспективе.
Еще одна проблема - правильность планирования, а если быть точнее - адекватность. Это сложный и трудоемкий процесс, требующий от его участников наличия комплексного мышления. Необходимо при этом суметь адекватно оценить ресурсообеспеченность и потенциал своего подразделения при планировании. Ограниченность этой способности затормозит интенсивное развитие.
Главное - избежать таких ошибок, как ожидание бурного развития при пассивной деятельности. Сам по себе бюджет не является панацеей, его также надо дозировать и распределять во временных рамках и в процессе деятельности, чтобы получать результаты, достижимые в меняющихся внешних и внутренних условиях. Необходимо настроить непосредственных исполнителей и аналитиков (в том числе работников учета) на совместную плодотворную работу, а не на подозрения друг друга, усиливая противостояние между сотрудниками.
Итак, можно выделить основные причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования на ООО «Офсет»:
низкая организация процесса;
несовершенство методик;
ошибки при планировании в структурных подразделениях;
некорректные целевые установки;
неэффективная финансово-экономическая система предприятия.
Основой бюджетной деятельности ООО «Офсет» является написанный регламент, в котором четко оговорены формы и сроки предоставляемой информации, адресаты промежуточных и результативных документов. Обсуждение и принятие бюджета ООО «Офсет» происходит коллегиально, при этом круг лиц должен быть строго оговорен в приказе о документообороте на предприятии. При этом очень важным для процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Не менее важным является выделение приоритетных статей расходов и рассмотрение бюджета будущих расходов согласно значимости этих статей для производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Самым же главным является понимание руководством ООО «Офсет» важности и необходимости эффективной системы бюджетирования.
Пример ошибок на данном этапе, которые были фактически зафиксированы на предприятии:
1. Система целевых показателей не соответствует действительности, то есть при постановке тактических и стратегических целей компании за ориентир взяты "мечты", а не прогнозируемые возможности организации. Так, в инвестиционный бюджет включено оборудование, которое принесет экономию в будущем, но требует значительных вливаний капитала (в размере месячной выручки компании). В итоге поставленные цели становятся не запланированными показателями руководства компании, а несбыточной мечтой, поскольку нечем покрывать постоянные затраты и тем более неоткуда делать вливания на внедрение этого бесценного оборудования.
2. Нормативы - серьезный вопрос для предприятия, занимающегося производством.
В данной организаций существующие нормативы, на которые опираются финансово-экономические службы, утверждены в 2006г. Со сроками утверждения новых определенности пока нет. Ошибки при планировании здесь допускаются из-за недостаточного внимания к нормированию расходов ввиду изменения условий труда, сырья, специнструментов, спецодежды и прочих основных и вспомогательных материалов. Например, проведем сравнительный анализ расхода по старым и новым нормам.


Таблица 19
Сравнительный анализ норм
Материал Норма старая Норма новая Отклонения за день Краска 1 21,7 19,10 2,50 Краска 2 23,1 20,3 2,80 Краска 3 14,9 11,7 3,20 итого 8,5 Таким образом, ежедневный расход краски был завышен на 8,5руб. только по одному участку предприятия.
Итак, ООО «Офсет» следует провести компанию по разработке и утверждению новых производственных нормативов. При утверждении и принятии новых нормативов необходимо участие не одной, а нескольких служб - ошибки могут быть и при выборе подразделений - участников процесса ввода новых нормативов.
3. Необъективное производственное планирование является наиболее частой ошибкой на ООО «Офсет» при составлении бюджета. Самое важное, что данная ошибка делает всю дальнейшую работу по бюджетированию бессмысленной.
Таким образом, для совершенствования системы бюджетирования на ООО «Офсет» необходим ряд основных мер, способных оптимизировать эти процессы:
поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;
при планировании ставить только реально достижимые цели без бессмысленных преувеличений
обновить производственные нормативы
проверить правильность организации ЦФО
отладить организацию процессов формирования отчетов на предприятии, упорядочив документооборот;
документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами.
Также обязательным условием является соблюдение единой учетной политики всеми подразделениями организации, а также обязательное соблюдение временного и конструкционного регламента бюджетов, стандарта "сопоставимости" финансовой отчетности.
Бюджетирование ООО «Офсет» должно рассматриваться в комплексе с единой лимитной политикой организации. Решение о лимитах бюджетных расходов согласовывается со стратегией и целями развития организации. Лимитная политика обычно осуществляется посредством установления жестких лимитов в абсолютных показателях.
Изучение деятельности различных организаций позволило сделать вывод о недостаточности оперативного контроля исполнения бюджета в ООО «Офсет».Для эффективной работы с бюджетами может использоваться автоматизированная программа прохождения платежей. Внутри структурного подразделения ответственным лицом в рамках его должностных обязанностей инициируется платеж, т.е. заполняется "Заявка на платеж".
Заявки подразделяются на очередные и внеочередные исходя из того, были ли они запланированы и (или) по запланированной статье расхода уже произошел перерасход средств в текущем периоде.Каждая заявка имеет обязательные реквизиты, при заполнении которых инициатор платежа выбирает необходимые показатели в автоматизированном режиме. Каждому проекту, центру затрат, этапу работ, статье затрат присвоен свой код, все работники организации, чье согласование необходимо получить для осуществления платежа, также внесены в программу. Самостоятельно инициатор платежа заполняет только графы: сумма, назначение платежа, основание платежа. Форма оплаты (наличная или безналичная) выбирается инициатором платежа при заполнении.
На основе представленных согласованных заявок в автоматизированном режиме формируется реестр заявок на наличные и безналичные платежи. При формировании реестра напротив каждого платежа проставляется отметка о степени важности и очередности, наиболее актуальные платежи производятся в первую очередь.
Подготовленные реестры очередных наличных и безналичных платежей подписываются руководителем организации и передаются в бухгалтерию. К реестрам прилагаются согласованные заявки на платежи с прикрепленными к ним основаниями для оплаты.
После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: "Оплачено", "Оплачено частично", "Выполняется", "На рассмотрении", "Не оплачено".
По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.
Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.
Дополнительно следует остановиться на требованиях к программе для бюджетирования. Программный продукт по бюджетированию должен обладать следующими качествами:
поддержка аналитических направлений. Программа должна поддерживать многоуровневые иерархические справочники по разным аналитическим разрезам - счета затрат, подразделения, продукты, рынки, проекты и т.п.;
поддержка технологии бюджетирования "снизу вверх" и "сверху вниз", распределения затрат;
автоматическое отслеживание статусов процесса бюджетирования - доступны ли операционные бюджеты для работы, составляет ли руководитель ЦФО бюджет, готов ли бюджет к проверке или консолидации и т.д. Некоторые программы позволяют отслеживать итерации в процессе подготовки бюджета, хранить его версии, а также отслеживать различные правила формирования, например, бюджет административных расходов может утверждаться поквартально, бюджет продаж - помесячно;
возможность планирования инвестиций. В программе должны быть заложены функции планирования и отслеживания затрат по проектам, по местам возникновения затрат;
перенос экспорта и импорта данных. Следует убедиться в совместимости учетной системы организации или системы продаж с приобретаемой бюджетной программой;
внесение изменений в настройки бюджетной модели и отчеты, без привлечения сторонних программистов;
поддержка сценарного анализа и моделирования "что будет, если". Современные системы бюджетирования имеют поддержку десятки и сотни сценариев бюджета, поддержку многовалютности поддержку графиков и диаграмм. Большинство программ позволяют консолидировать операционные бюджеты, составленные в разных валютах, и моделировать отчеты в мультивалютном режиме.
Данные требования к программному продукту очень важны, так как на практике требования руководителей, пользователей, а также разноплановость производственных и управленческих задач находится в состоянии динамичного развития.

Заключение

Итак, целью данной курсовой работы было исследование теоретических аспектов финансового планирования и бюджетного планирования. Также в работе были исследованы методы финансового планирования, применяемые ООО «Офсет» и разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования данного предприятия.
Решение вопросов организации финансов и оптимального движения финансовых ресурсов на предприятиях и в учреждениях играет важную роль в постановке правильного и эффективного управления предприятием и учреждением в целом.Финансы являются основой системы предпринимательства. Финансовые ресурсы организации представляют собой единственный вид ресурсов, который непосредственно и с минимальными затратами трансформируется в другие виды ресурсов (трудовые, средства и предметы труда), необходимых для нормального процесса производства. Финансовые ресурсы - это также один из компонентов бухгалтерского учета, связующее звено между учетом и управлением. В условиях рыночной экономики эффективное управление финансовыми ресурсами - финансовый менеджмент - является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Это обусловило актуальность данной темы.
Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое планирование необходимо как минимум по следующим причинам:
1. Планирование является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения. Компании создаются ради удовлетворения потребностей различных заинтересованных сторон, в противном случае, если организация не удовлетворяет ничьих интересов или делает это неэффективно, она попросту никому не нужна. Таким образом, в рамках корпоративного планирования должен быть получен ответ на вопрос "как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании.
2. Планирование является механизмом распределения ограниченных ресурсов, необходимых для достижения определенных целей. Ограниченность любого вида ресурсов является, пожалуй, одной из предпосылок возникновения планирования, конкуренции и, как следствие, развития и прогресса. Также планирование является важным элементом системы обратной связи и, как следствие, средством обучения и накопления опыта.
В первой главе рассмотрены теоретические вопросы финансового планирования и прогнозирования.
Вторая глава курсовой работы полностью посвящена детальному рассмотрению системы организации системы бюджетирования на предприятие ООО «Офсет», анализу эффективности существующей системы бюджетного планирования. Рассмотрены такие моменты бюджетирования, как его цели и задачи, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования и его организация на конкретном предприятии.
Третья глава дипломной работы рассматривает вопросы совершенствования системы бюджетного планирования ООО «Офсет».
Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей.
Исходя из проведенного анализа, рекомендовань соблюдать основные требования к организации процесса бюджетирования для ООО «Офсет»:
отлаженный документооборот;
определение круга ответственных лиц за подготовку, принятие и выполнение бюджета;
жесткая финансовая дисциплина;
выстраивание приоритетных статей расходов.
Таким образом, организации добьется расширения доли рынка, повышении качества, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада.
В результате выполнения данной курсовой работы можно сделать ряд важных заключительных выводов.
Во-первых, бюджетирование – финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих краткосрочных, так и стратегических долгосрочных бюджетов.
Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.
В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.


Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая): Федеральный закон от 26.01.1996 N 14-ФЗ.
3. Колпина Л.Г., Марочкина В.М. Финансовые планы предприятий. М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2008.
5. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Финансы и статистика, 2007.
6. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.
7. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы: Учеб. пособие для вузов. СПб.: Бизнес-пресса, 2007.
8. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учеб. для вузов / Под ред. Л.А. Дробозиной. М.: ЮНИТИ, 2006.
9. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2008.
10. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. М.: ИНФРА-М, 2007.
11. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 169 с.
12. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. - М.: НИЦ "Экономика", 2003. – 76-80 с.
13. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Брестлав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - Питер, 2007. - 448 с.
14. Современный экономический словарь / Под ред. Б.А. Райзберга, Л.Ш. Лозовского, Е.Б. Стародубцевой - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 153.
15. Кочкарев Р.А. Стратегическое планирование и прогнозирование // Вестник Финансовой академии. - 2006. - N 4(40). - С. 97 - 104.
16. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2002. - С. 187 - 188.
17. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. - 2002. - N 5. - С. 56 - 65.

18. Правовая система Консультант Плюс











2

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая): Федеральный закон от 26.01.1996 N 14-ФЗ.
3. Колпина Л.Г., Марочкина В.М. Финансовые планы предприятий. М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2008.
5. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Финансы и статистика, 2007.
6. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.
7. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы: Учеб. пособие для вузов. СПб.: Бизнес-пресса, 2007.
8. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учеб. для вузов / Под ред. Л.А. Дробозиной. М.: ЮНИТИ, 2006.
9. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2008.
10. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. М.: ИНФРА-М, 2007.
11. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 169 с.
12. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. - М.: НИЦ "Экономика", 2003. – 76-80 с.
13. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Брестлав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - Питер, 2007. - 448 с.
14. Современный экономический словарь / Под ред. Б.А. Райзберга, Л.Ш. Лозовского, Е.Б. Стародубцевой - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 153.
15. Кочкарев Р.А. Стратегическое планирование и прогнозирование // Вестник Финансовой академии. - 2006. - N 4(40). - С. 97 - 104.
16. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2002. - С. 187 - 188.
17. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. - 2002. - N 5. - С. 56 - 65.

18. Правовая система Консультант Плюс

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

1.1 Сущность финансового планирования и прогнозирования

1.2 Методы финансового планирования

1.3 Виды финансового планирования

1.4 Прогнозирование как основа финансового планирования

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК основа ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Общая характеристика ООО "Адвайс"

2.2 Анализ имущественного положения и деловой активности

2.3 Анализ ликвидности и финансовой стабильности

2.4 Анализ финансового прогнозирования

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1 Основные проблемы финансового планирования на предприятии ООО "Адвайс"

3.2 Предложения по совершенствованию финансового планирования предприятия

ВЫВОД

библиография

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

финансовое планирование события ликвидности

В современных условиях рыночной экономики, постоянного роста конкуренции и постоянно меняющимися условиями внешней для предприятия, ориентированного на устойчивое развитие, увеличение реализации товаров и услуг, развитие новых рынков сбыта и новых технологий, усиление влияния выбранной форме деятельности, особую роль играет способность предприятия выполнять свои функции, как при благоприятной конъюнктуре, так и неблагоприятные, чтобы оставаться надежным партнером и неизменно выполнять свои обязательства, чтобы быть привлекательной, чтобы сохранить стабильный профессиональный коллектив, иметь перспективу развития.

Для этого руководство предприятия должно четко понимать, как текущие возможности (финансовые, человеческие, технологические и др.), а также прогнозирование возможного развития деятельности предприятия в будущем, для того, чтобы быстро реагировать на изменения условий для получения максимальной прибыли и минимизации затрат и возможных потерь. Стабильное предприятие имеет преимущества перед конкурентами, не вступает в конфликты с государством и обществом, своевременно платить налоги в бюджет, взносы в фонды социального, путем выплаты заработной платы работникам, гарантирует возврат кредитов банкам.

в Первую очередь, стабильность предприятия зависит от финансовых возможностей и эффективного управления этими финансами.

Узнать стоимость работы