Внутренняя диагностика предприятия: определение сильных и слабых сторон, на примере ООО "Капитал".

Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.
Финансовая стабилизация в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам:
Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства;
Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, то есть создало предпосылки стабильного снижения средневзвешенной стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы роста его оперативной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.
Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствует определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.
Оперативный механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленную, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступлений денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.
Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов. Такое сокращение связано с уменьшением объема, как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия».
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.
Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.
Модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности или в обратном ее варианте - регулятором основных параметров финансового развития предприятия. Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития. Все параметры модели устойчивого экономического роста изменчивы во времени и в целях обеспечения финансового равновесия предприятия должны периодически корректироваться с учетом внутренних условий его развития, изменения конъюнктуры финансового и товарного рынков и других факторов внешней среды.
Целью этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.
Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.
В целях более эффективной организации труда и выполнения задач предприятия необходима оптимизация организационной структуры предприятия.
Прежде всего, необходимо выделение в структуре организации юридического отдела, который будет проверять договора на юридическую компетентность, а также решать возникающие юридические вопросы в отношениях с покупателями и заказчиками, а также поставщиками.
Кроме того, как уже отмечалось выше, должен быть выделен отдел финансового анализа.
Кроме внедрения информационной технологии управления финансовым состоянием представляется необходимым в настоящее время осуществить срочные меры для стабилизации финансового состояния предприятия.
Так как наибольшую долю в структуре себестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости реализуемой продукции.
Кроме того, необходимо решение проблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокой степени ликвидности баланса.
Исследование показало, что на предприятии удельный вес кредиторской задолженности в структуре финансирования оборотных активов остается высоким (при норме 20-25%), поэтому дальнейшее увеличение кредиторской задолженности с целью снижения финансового цикла может привести к неплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращения финансового цикла необходимо рациональное управление оборотными активами, в частности снижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.
В настоящих условиях оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.
Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.
С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для осуществления эффективной финансово-хозяйственной деятельности) на обеспечение запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС», согласно которой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С» в зависимости от их стоимости и степени важности для финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на торговом предприятии (Таблица 3.1).
Таблица 3.1
Схема оптимизации запасов
Группа запасов Приоритет Разработка нормативов Система управления запасами Группа «А» Максимальный Используется Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня Группа «В» Средний Используется Система с фиксированным интервалом времени между заказами Группа «С» Низкий Не целесообразно Контролировать раз в месяц, квартал
Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы осуществляются в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы осуществляются не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.
При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 3.2).
Таблица 3.2
Факторы, влияющие на создание сезонных запасов
№ Первичная обработка сырья и материалов Вторичная обработка сырья и материалов Внешние факторы 1 Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) 2 Изменение цен на готовую продукцию Изменение цен на сырье и материалы Внутренние факторы 3 Стоимость хранения единицы готовой продукции Стоимость хранения единицы сырья и материалов 4 Объем потребления сырья и материалов
Торговая сфера РФ характеризуется высокой сегментацией рынка, что вызывает необходимость агрессивного продвижения на рынки новых видов продуктов путем предоставления выгодных условий коммерческого кредитования. В связи с этим разработаны предложения по совершенствованию методики оценки кредитоспособности покупателей и условий предоставления кредита на основе анализа ряда факторов и оценки их по четырехбалльной шкале (Таблица 3.3).
Таблица 3.3
Методика оценки кредитоспособности покупателей и условий предоставления кредита
№ Факторы Баллы По 1 баллу По 2 балла По 3 балла По 4 балла 1 Срок работы с клиентом До полугода От полугода до года От 1 до 3 лет Более 3 лет 2 Доля объема продаж в общем объеме продаж компании До 5% От 5 до 10% От 10 до 20% Более 20% 3 Объем просроченной задолженности Более 20% От 10 до 20% От 5 до 10% До 5% Итоговый балл (произведение проставленных баллов для каждого фактора) Значение итогового балла Группы покупателей Условия предоставления кредита От 28 до 64 баллов Максимально надежные клиенты Максимальный срок и в полном объеме на уровне кредитного лимита От 13 до 27 баллов Высоко надежные клиенты Ограниченный срок и размер в зависимости от степени риска невозврата долга От 5 до 12 баллов Средне надежные клиенты Ограниченный срок и размер в зависимости от степени риска невозврата долга До 4 баллов Ненадежные клиенты Минимальный срок и размер кредита
Например, кредитоспособность клиента со сроком работы 1 год (2 балла), долей объема продаж в общем объеме продаж компании 5% (2 балла) и объемом просроченной задолженности 8% (3 балла) рассчитывается как произведение проставленных баллов (2*2*3=12 баллов). На основе итогового балла контрагенту присваивается статус средне надежного клиента, в соответствии с которым ему предоставляется кредит на ограниченный срок и в ограниченном размере в зависимости от степени риска невозврата долга.
Обобщение современной практики по управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схему взаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи и поступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отдел обеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба – юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд.

3.2 Повышение уровня конкурентоспособности предприятия

Как было выявлено в результате проведенного исследования, потребители в целом положительно относятся к компании, однако на уровень конкурентоспособности ООО «Капитал» отрицательно влияют следующие факторы:
высокая доля издержек в выручке от реализации услуг;
недостаточное использование инноваций в деятельности предприятия;
низкая автоматизация документооборота, что замедляет скорость оформления необходимых документов.
Все это служит основной причиной того, что уровень сбыта ООО «Капитал» не достигает тех показателей, которые были запланированы. Таким образом, основными задачами предприятия, направленными на повышение конкурентоспособности, в 2011 году должны стать – повышение уровня лояльности потребителей к предприятию, повышение уровня сбыта продукции, реализуемой ООО «Капитал» и снижение доли издержек в выручке за счет более полного использования эффекта масштаба и снижения доли постоянных затрат в выручке.
Недостаточное внимание к маркетинговой деятельности на предприятии обусловливает низкий уровень сбыта продукции. Вопросами продвижения, рекламы, проведения PR-мероприятий занимается высшее руководство, распыляя свое время на решение несвойственных данной должности задач. Таким образом, необходимо создание отдела, объединяющего функции отдела сбыта и финансового отдела с целью получения более высокого уровня согласования принимаемых решений и определения их планируемого воздействия на уровень конкурентоспособности ООО «Капитал».
Основная задача, которая стоит перед создаваемым отделом на будущий период – это разработка системы позиционирования компании на рынке молочной продукции с целью повышения уровня конкурентоспособности предприятия.
Проекты, выполняемые проектируемым отделом, описаны в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Проекты, выполняемые проектируемым отделом
Проект Содержание Регулярность



1



Ценовой мониторинг рынка Регулярное отслеживание тенденций в ценообразовании конкурентов; порядок расчёта цены у конкурентов, динамика изменения цен на рынке, влияние курса валют на ценовую политику; отслеживание сроков исполнения заказов, рекомендации по формированию ценовой политики.



Ежемесячно 2 Контент-анализ Анализ рекламной информации, преподносимой конкурентами в прессе: активность и агрессивность размещения, размеры и качество модулей, специальные предложения, разработка контраргументов на преимущества конкурентов. Ежемесячно 3 Аналитический коммерческий отчёт Анализ коммерческой деятельности сбытовых подразделений: выполнение планов продаж в натуральном и денежном выражении, ежемесячная и годовая динамика по продуктам, объем продаж в целом Ежемесячно 4 Эффективность работы Анализ эффективности деятельности за неделю, динамика обращений, эффективность работы с клиентом (коэф-т замеры/обращения), эффективность рекламоносителей Еженедельно 5 Оперативные задачи
Под оперативными задачами понимаются задачи не носящий периодический характер, так при участии отдела должна проводиться работа по определению атрибутов различных видов услуг предприятия и определения портрета потребителя по каждому продукту. Результаты работы будут использованы для разработки и создания концепции наружной рекламы.
Для сохранения динамики увеличения объемов продаж ООО «Капитал» необходимо будет расширение отдела с добавлением функции развития. Таким образом, подразделение должно выполнять функцию не только аналитического отдела, а в большей мере должна быть направлена на прогноз и выработку предложений, которые носят рекомендательный характер, следовательно, задачей следующего года является расширение функций отдела маркетинга, совмещающего в себе все функции, связанные с повышением уровня конкурентоспособности предприятия. Это позволит усилить и активизировать использование различных маркетинговых мероприятий. В отсутствии коммерческого отдела в его функции по определению ассортиментной, ценовой политик ложится на создаваемый отдел, и разработанные предложения будут обязательны для выполнения сбытовыми подразделениями.
Выбор стратегии осуществляется на основе маркетингового анализа рынка, на котором действует предприятие, места фирмы на данном рынке, возможностей и перспектив дальнейшего развития и увеличения доли рынка.
Повышение уровня конкурентоспособности ООО «Капитал» в первую очередь должно обеспечиваться деятельностью отдела маркетинга, который разрабатывает и осуществляет проекты по проведению рекламных и PR-мероприятий, осуществляет программы повышения лояльности, а также отвечает за формирование положительного имиджа предприятия на рынке.
Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новых видах предлагаемых услуг, изменении уровня сервиса, закрепления знания о предыдущих достижениях отеля, распространение буклетов о качестве и благоустройстве предлагаемых номеров.
Усилить рекламное воздействие:
Путем размещения рекламы в СМИ.
Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.
Проводить адресную рассылку по базам данных (директ-маркетинг).
Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы, розыгрыши призов).
Использование сайтов партнеров для продвижения информации о ООО «Капитал».
Таблица 3.5
PR-мероприятия ООО «Капитал» на 2011 год
Внешний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня Цели:
поддержание положительного имиджа компании во внешней среде;
информирование, создание атмосферы доверия между компанией и обществом;
осуществление PR-мероприятий по продвижению продукции.
формирование в сознании потребителей образа ООО «Капитал» как успешной компании.
Продвижение выгодной предприятию информации в соответствии с маркетинговыми стратегиями до целевых сегментов рынка.
Размещение информации в СМИ

Размещение на сайте (новости)

Участие в социально-значимых благотворительных проектах

Участие в работе общественных организаций

Участие в выставках и презентациях

Выпуск корпоративного издания для внешней аудитории
Рассылка пресс-релизов не реже 1 раза в 2 недели.

Публикация существенных фактов о деятельности общества (в соответствии с законодательством)

Размещение рекламы согласно медиа-плану.

Развитие фирменного стиля: оформление представительских информационных материалов (реклама, бланки документации), фойе.

Оказывать спонсорскую помощь через Благотворительный фонд.

Подготовить и разослать рекламно-информационные статьи о компании и услугах компании для размещения в СМИ.
Распространять пресс-релизы (новости предприятия) для опубликования в региональных СМИ.
PR вокруг выставки
Для СМИ
Мероприятие для прессы (на стенде)
Общение с представителями прессы
Для клиентов
Онлайн-новости
Анкетирование
Проведение семинара
Общение с потенциальными клиентами в неформальной обстановке.
Подготовка и распространение раздаточных материалов (РИМ и сувениров).
Проведение промоушн-акций на стенде. Внутренний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня Цели
Повышение конкурентноспособности компании за счет развития корпоративной культуры.

Действия по осуществлению внутреннего PR определяются планом развития внутрикорпоративной культуры.
Повышение степени удовлетворенности персонала;
Повышение привлекательности компании, как места для трудоустройства;
Повышение уровня развития сотрудников компании
Издание бюллетеня «Контакт» Регламентирование процесса мониторинга степени удовлетворенности потребителей (согласование действий и разделение областей ответственности между ОП, ОМ, ОРиМП, ОЗ, ЦКиС, менеджер по PR)

Повышение привлекательности компании в качестве места для трудоустройства (для потенциальных работников совместно с ОриМП).
Критерии

Рост степени удовлетворенности общества.
Оценка внешнего/внутреннего имиджа компании по ряду ключевых критериев
Проведение итоговых совещаний
Общекорпоративные мероприятия
Использование сети Интернет
Поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками.
Алгоритм взаимодействия с партнерами:
Размещать информацию о ООО «Капитал» на сайтах партнеров, о партнерах – на сайте ООО «Капитал»
Размещать информацию об услугах ООО «Капитал» в каталогах партнеров.
Максимальное использование интернет-ресурсов – собственного сайта, сайтов партнеров (дилеров, поставщиков, ассоциаций, союзов, общественных организаций), специализированных сайтов, поисковых систем.
Информационное воздействие на конечных потребителей осуществляется через каналы коммуникаций.
Разработаем план развития корпоративной культуры ООО «Капитал».
Таблица 3.6
Мероприятия 2011 года ООО «Капитал»
Мероприятия Цель Периодичность Опрос на итоговых совещаниях Диагностика Ежемесячно Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате Добиться большего интереса к корпоративному изданию Постоянно, 1раз/месяц Серия статей о людях, демонстрирующих ценности компании. Обеспечить наглядность – какие действия сотрудников поощряются.
Повысить ценность отдельного человека Постоянно Серия критических публикаций по проблемам Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются Постоянно Встречи первого лица с сотрудниками отделов и служб производства. «Смягчить» внутренний имидж компании 1 раз/квартал Публичная акция помощи соц.незащищенным (дети, инвалиды) с участием первого лица и освещением в корпоративном издании (фоторепортаж), СМИ Формирование положительного имиджа предприятия В течение года Создание галереи «Люди года» (Доска почета) у служебного входа на проходной Демонстрация ценностей 2 квартал Публикация серии статей о культуре производства. Трансляция ценностей В течение года Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании Декабрь
Действия по осуществлению внутреннего PR в 2011 году во многом будут определяться планом развития внутрикорпоративной культуры на период до 2013 года.
Основное направление деятельности - транслирование ряда очевидных для компании ценностей. В 2011 году будет реализовываться второй этап плана развития корпоративной культуры, и осуществляться постепенный переход к третьему этапу.
2 этап: Разработка программы перехода от выявленных ценностей к желаемым. Вытеснение негативных ценностей и развитие необходимых позитивных ценностей, способствующих реализации разработанной стратегии.
3 этап: PR-компания по внедрению желаемых ценностей.
Ценности компании:
Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат)
Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников)
Ответственность
Творчество и инициативность
Ориентация на клиента
Лояльность к интересам фирмы
Необходимым условием для реализации проекта является одновременное решение задачи по «смягчению» внутреннего имиджа компании
Один из критериев оценки эффективности осуществления внешнего/внутреннего PR – оценка внешнего/внутреннего имиджа компании членами Правления ООО «Капитал» независимым внешним экспертом. При оценке внешнего/внутреннего имиджа компании независимым экспертом будут получены более достоверные и объективные мнения сотрудников компании, люди сохраняют анонимность и охотнее высказывают свое мнение.
Таким образом, проведение указанных мероприятий в области совершенствования маркетинговой политики ООО «Капитал» и активизации PR-компании обеспечит повышение конкурентоспособности ООО «Капитал», что и является целью разработанных мероприятий.

3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений

Применение новых разработанных методов и усовершенствование существующих методов по управлению ликвидностью, рентабельностью, оборачиваемостью и финансовой устойчивостью в узком смысле, позволит повысить финансовую устойчивость предприятия розничной торговли.
Увеличение объемов реализации продукции приведет к необходимости расширения рынка сбыта, поиска наиболее выгодных партнеров. Это достигается путем стимулирования работников сбыта (менеджеров) с помощью введения повременно-премиальной системы оплаты труда. Предлагается доплата менеджеру по сбыту определенного процента от суммы дополнительно заключенных договоров с покупателями. Такое стимулирование повысит заинтересованность работников сбыта в поиске новых сбытовых каналов, в заключении договоров на более выгодных условиях. Это приведет к получению дополнительной прибыли предприятия.
Далее рассчитаем экономическую эффективность внесенных предложений по повышению уровня конкурентоспособности предприятия и совершенствования маркетинговой деятельности.
Исходные данные для расчетов представлены в табл. 3.7.
Таблица 3.7
Таблица затрат на внедрение внесенных предложений
Название Количество Стоимость, руб. Тип затрат (Е-единовр., П-пост.) Итого ПК работника отдела 3 35000 Е 105000 ПО:
Компас «Управление производством» 3 35000 Е 105000 Внедрение системы 1 50000 Е 50000 Канцелярские расходы - - П 6000 Эксплуатационные затраты - - П 7000 Зарплата программиста 1 20000 П 20000 Итого 293000
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации.
Пессимистический вариант оценки экономического эффекта
Хотя представляется достаточно затруднительным рассчитать точный, конкретный размер выгоды от предлагаемых в проекте инноваций, будем условно считать, что они приведут к увеличению ежегодной прибыли общества не менее чем на 10%. Учитывая, что прибыль от реализации продукции ООО «Капитал» составила в 2009 году приблизительно 1400 тыс. рублей, предполагаемая экономическая выгода от предлагаемых усовершенствований будет заключаться в ежегодном приросте прибыли на 140 тыс. рублей.
Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:
,
где r - процентная ставка на шаг расчета,
В – прирост прибыли на шаг расчета.
Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.12.2007 № 144н ПБУ 8/01 "Условные факты хозяйственной деятельности".
Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:
ЧДД = 140 / 1,14 = 122,807 тыс. руб.
Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 293000 / 122807 = 2,39 лет или ~ 2 года и 5 месяцев.
Следовательно, в течение двух с половиной лет функционирования системы управления производственными процессами будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости при пессимистическом варианте составит 2 года 5 месяцев.
Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:
Р = 122807 / 293000 × 100% = 41,91%.
Из приведенных расчетов видно, что даже при пессимистическом варианте прогноза экономического эффекта от внедрения системы управления производственными процессами в ООО «Капитал» достигаются хорошие экономические показатели.
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления.
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 3.7, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут.
Таблица 3.8
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.
Внедрение системы управления издержками для управления организацией будет иметь положительный эффект.
Применение опыта сотрудников, а также использование специального программного продукта управления закупками позволит разработать бизнес-план развития предприятия, повысить конкурентоспособность, определить потребность в инвестициях и кредитных средствах и привлечь их, определить оптимальный способ финансирования инвестиционного проекта, оценить возможные варианты производства, закупок и сбыта.
Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.
Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
гармонизацию общественных отношений;
повышение удовлетворенности работой.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Показатели социальной эффективности
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников
Как видно из таблицы 3.9, совершенствование системы управления маркетинговой деятельности организации позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Таким образом, внедрение предложений позволит достичь высоких показателей социальной эффективности, условия труда и качество жизни работников значительно повысится.


Заключение

Результатами исследования явились следующие итоги:
В работе была проведена диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Капитал».
Анализ основных технико-экономических показателей позволяет сделать вывод о снижении эффективности деятельности предприятия, несмотря на рост выручки от реализации всех видов продукции. Основными резервами роста эффективности деятельности предприятия являются снижение затрат, рациональное использование средств на заработную плату, рост объемов реализации
Анализ объема производства и реализации продукции предприятия показал, что в 2008 году наблюдается рост выручки от реализации.
Анализ финансового состояния показал, что предприятие находится в кризисном состоянии, наблюдается снижение платежеспособности предприятия.
На создавшуюся ситуацию повлияли внешние факторы: кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатежеспособность и банкротство партнеров, снижение платежеспособного спроса со стороны населения. Одной из причин несостоятельности субъектов хозяйствования может быть неправильная фискальная политика государства. Высокий уровень налогообложения иногда непосилен предприятию.
К внутренним факторам следует отнести: снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и как следствие высокий уровень себестоимости.
Проанализировав полученные показатели рентабельности, видим равномерное изменение показателей рентабельности по различным видам, общую характеристику развития деятельности предприятия в области управления рентабельностью можно дать положительную.
Конкретные пути выхода предприятия из кризисной финансовой ситуации:
оптимизация затрат;
внедрение систем управления запасами и дебиторской задолженностью;
формирование оптимального ассортимента и структуры производства продукции.
В настоящих условиях оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.
Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.

Список использованной литературы

Учебники, монографии, брошюры
Адамайтис Л.А. Анализ финансовой отчетности. Практику. – М.: КНОРУС, 2007. – 400 с.
Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Под ред. В.И.Бариленко. – М.: Эксмо, 2011. – 352 с.
Белова Т.Н. Финансовые и коммерческие расчеты: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 252 с.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2001. — 366 с.
Губин В.Е., Губина О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Губина О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Практикум: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М, 2008.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2003. -544 с.
Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и сервис, 2007. – 368 с.
Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.– Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2007. – 576 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2008.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика. 2002. – 768 с.
Ковалев В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: Учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 336 с.
Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В.Войтоловского, А.П.Калининой. – СПб.: Питер, 2010. – 256 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е издание. – СПб.: Питер, 2004. – 800 с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В.. Основы маркетинга – 2-е европейское изд. – М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. – 944 с.
Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансовых расчетов. - М.: Финансы и статистика, 2007.- 289 с.
Кошкина Г.М. Финансы предприятий. Новосибирск, 2003. с.33
Краткий курс по анализу хозяйственной деятельности: учеб. пособие. – М.: Издательство «Оке-книга», 2010. – 176 с.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2004. – 800 с.
Любушкин Н.П. Экономический анализ, 2008, с.96
Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: «Питер», 2001. – 336 с.
Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа /Финансовая газета. Региональный выпуск, N 35, август 2006 г. – СПС «Гарант»
Поздняков В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009.
Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 496 с.
Пошерстник Н.В. Бухгалтерский учет. – СПб.: Питер, 2007.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 512 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 479 с.
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во «Перспектива», 2001.- 656 с.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
Томпсон-мл Артур, А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.
Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006. – 408 с.
Финансы / под ред. В.В. Ковалева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 330.
Хорин А.Н. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2009. – 480 с.
Экономический анализ / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремента. М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 178.

Периодические издания
Волков А.А., Боткин И.О. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. - 2006. - № 1/2. - С. 213-230.
Жуков В.Н. Формирование финансовых результатов для целей анализа// Бухгалтерский учет. - 2006.- № 12. - С.4-11.
Мездриков Ю.В. Анализ источников формирования оборотного капитала // Экономический анализ: теория и практика, 2007, №8.
Фадеева Т.А. Оценка финансового состояния организации // Налоговое планирование, 2009, №4.
Приложения

Финансы / под ред. В.В. Ковалева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 330.
Экономический анализ / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремента. М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 178.
Краткий курс по анализу хозяйственной деятельности: учеб. пособие. – М.: Издательство «Оке-книга», 2010. – С. 25.
Любушкин Н.П. Экономический анализ, 2008, с.96
Кошкина Г.М. Финансы предприятий. Новосибирск, 2003. с.33
Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа /Финансовая газета. Региональный выпуск, N 35, август 2006 г. – СПС «Гарант»
Мездриков Ю.В. Анализ источников формирования оборотного капитала // Экономический анализ: теория и практика, 2007, №8. – С. 28.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн., НП «Экоперспектива», 2002. – С. 115.
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во «Перспектива», 2001.- с. 114.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. – С. 127.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2001. — С. 92.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика. 2002. – С. 118.
Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С. 214.
Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006. – С. 225.
Фадеева Т.А. Оценка финансового состояния организации // Налоговое планирование, 2009, №4. – С. 51.
Волков А.А., Боткин И.О. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. - 2006. - № 1/2. - С. 219.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание. - Минск: ООО «Новое знание», 2006 – С. 316.
Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.– Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2007. – С. 211.
Волков А.А., Боткин И.О. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. - 2006. - № 1/2. - С. 225.
Жуков В.Н. Формирование финансовых результатов для целей анализа// Бухгалтерский учет. - 2006.- № 12. - С.7.
Хорин А.Н. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2009. – С. 115.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В.. Основы маркетинга – 2-е европейское изд. – М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. – С. 514.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 249.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2004. – С. 612.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: «Питер», 2001. – С. 200.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2004. – С. 628.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В.. Основы маркетинга – 2-е европейское изд. – М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2003. – С. 482.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: «Питер», 2001. – С. 272.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 319.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е издание. – СПб.: Питер, 2004. – С. 631.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2003. – С. 261.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е издание. – СПб.: Питер, 2004. – С. 645.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е издание. – СПб.: Питер, 2004. – С. 649.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 315.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 320.
Томпсон-мл Артур, А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 529.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 328.
Томпсон-мл Артур, А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 672.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: «Питер», 2001. – С. 298.
Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – С. 329.
Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – С. 357.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 372.
Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – С. 352.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 431.
Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – С. 258.
Портер, Майкл. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – С. 211.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 372.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 485.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – С. 215.
Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансовых расчетов. - М.: Финансы и статистика, 2007.- С. 118.









3


Анализ хозяйственной деятельности


Управленческий анализ

Финансовый анализ

Внутрихозяйственный производственный анализ по данным управленческого учета

Внутрихозяйственный
финансовый анализ по данным бухгалтерского учета и отчетности

Внешний финансовый анализ по данным публичной финансовой (бухгалтерской) отчетности

высокий





низкий

высокий низкий

0 Время, год 5

Объем продаж

Стратегический разрыв

Возможности компании

Стратегический план


Отрасль

Угроза вторжения новых участников

Рыночная власть продавца

Рыночная власть потребителей

Угроза появления продуктов-заменителей

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Отдел закупок

Отдел продаж

Транспортно-логистический отдел