Пути ,средства и методы повышения эффективности управления корпоративной культурой в организации.

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «Хэдхантер».
Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО «Хэдхантер». Предлагаем выплачивать премию в размере 2000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 2000 рублей, после 5 лет работы – на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени, так как по итогам работы в конце каждого проработанного года сотрудники будут получать значительную прибавку к окладу.
Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «Хэдхантер» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников. Премия выплачивается сотрудникам по итогам работы за прошедший календарный месяц. В рамках предлагаемой системы необходимо ввести коэффициент за уровень квалификации, который будет способствовать повышению ежемесячной премии. Для тех сотрудников, успешно прошедших аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию – 0,8.
В-третьих, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам ООО «Хэдхантер» за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. При расчете ежеквартальной премии предлагаем также учитывать коэффициент выполнения ежемесячного плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, выполнение плана продаж, отсутствие административных нарушений и взысканий (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.).
Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «Хэдхантер» – до 50%;
- нарушение требований информационной безопасности – 100%;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50%;
- замечания руководства и рекламации со стороны клиентов – до 50%;
- другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
В-четвертых, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию – «Лучший сотрудник» ООО «Хэдхантер». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Начальник департамента персонала ООО «Хэдхантер» в срок до 25 числа каждого месяца производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается директором ООО «Хэдхантер». Размер премии устанавливается в момент начала конкурса.
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются: оценочное собеседование и анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т.д.
В-пятых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «Хэдхантер» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «Хэдхантер» приведена в таблице 6.




Таблица 6
Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда
Параметры Существующая система Разработанная система Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия - + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» - + Премия за звание «Лучший сотрудник года» - + Введение повышающего коэффициента после аттестации - + Дополнительная оплата за выслугу лет - + Бонус за эффективное использование рабочего времени - +
Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «Хэдхантер» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Хэдхантер» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.
Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения корпоративной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, капиталистические соревнования, выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).
Как было выявлено, корпоративная культура предприятия является неразвитой, содержит лишь малую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Для ее развития необходимо создание и разработка корпоративного кодекса предприятия, который представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения сотрудников.
Корпоративный кодекс – это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть совершенно различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей. Корпоративный кодекс – это документ, который сообщает:
- сотруднику компании – что и как он должен делать, чтобы быть на хорошем счету. Для сотрудника корпоративный кодекс – и путеводная звезда, и карта местности, и инструкция по применению. Отсутствие корпоративного кодекса означает, что сотрудник может поступать так, как сам сочтет нужным. Но такое поведение не всегда приносит пользу компании, и иногда может причинить ощутимый вред ее деятельности;
- топ-менеджеру – какие способы достижения поставленных целей являются желательными и допустимыми. Кодекс определяет этику отношений топ-менеджеров и владельцев компании;
- клиенту – что и как компания делает для него, чем руководствуется, что ценит, кроме своей прибыли, помнит ли о необходимости создать максимальную пользу? Отсутствие корпоративного кодекса у компании в глазах клиента делает ее такой же как все и повышает элемент непредсказуемости в отношениях;
- партнеру – какое место он занимает в цепочке создания ценностей данной компанией, насколько компания честна и справедлива по отношению к своим партнерам, заинтересована ли она в долговременных отношениях;
- обществу – о той пользе, которую компания приносит в этот мир, о социальной ответственности, которую компания взяла на себя;
- акционеру – о том, как компания заботится о его материальном благополучии и эффективном использовании вложенных в бизнес активах.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
- повышение репутации предприятия (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношение ключевых групп – сотрудников, поставщиков, клиентов).
С помощью корпоративного кодекса у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника ООО «Хэдхантер». Для предприятия корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия. Необходимо отметить, что за рубежом имеется много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. В западных компаниях корпоративные правила, прописанные в кодексе, считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Предприятие, организованное на единстве мировоззрения и ценностных установок его сотрудников, становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества. Корпоративный кодекс является составной частью внешнего имиджа компании, повышая ее инвестиционную привлекательность.
Тенденция последнего времени состоит в том, что и в России все больше компаний принимают решение о создании собственного корпоративного кодекса, так как он расставляет приоритеты бизнеса; определяет правила игры; устанавливает стандарты работы, определяет роли и характер взаимоотношений; согласует действия, права, обязанности и ожидания каждой из сторон; разъясняет, почему надо поступать так, а не иначе; мотивирует на создание уникальной корпоративной культуры; выделяет компанию из общего ряда. Те компании, которые понимают важность открытости, активной социальной позиции, ответственности перед сотрудниками, клиентами, акционерами и обществом, разрабатывают свой корпоративный кодекс поведения.
Для разработки проекта корпоративного кодекса ООО «Хэдхантер» предполагается решение следующих задач. Во-первых, ответственность за создание проекта корпоративного кодекса возлагается на менеджера по работе с персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и генеральный директор предприятия. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для тех сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит сотрудникам воспринимать кодекс как свой, а не как навязанный сверху (хотя практика многих зарубежных компаний и показывает, что возможностью внести свои дополнения пользуется максимум 5 – 7% сотрудников, но позитивное отношение будет у всех сотрудников).
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу ООО «Хэдхантер».
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников. Документ должен выдаваться сотруднику в первые дни прихода на работу для ознакомления; после трех недель работы менеджер по работе с персоналом в устной форме заранее предупреждает сотрудника о предстоящем тестировании по вопросам корпоративного кодекса.
В-пятых, необходимо определение правового статуса кодекса: норма или рекомендация. Для ООО «Хэдхантер» корпоративный кодекс будет носить нормативный характер. За нарушение правил, прописанных в кодексе, на сотрудника будет возложено определенное наказание, соблюдение правил сотрудниками будет поощряться.
В-шестых, необходимо обеспечить качественное полиграфическое исполнение и привлекательный для сотрудников дизайн (для многих людей печатная версия оказывается убедительнее электронной). После его опубликования корпоративный кодекс должен быть у каждого сотрудника предприятия.
Корпоративный кодекс ООО «Хэдхантер» будет содержать следующие разделы:
1 - Общий обзор организации: миссия, история, специализация, философия, стратегия компании, ценности компании.
2 - Базовые принципы: в области управления компанией, в области отношения с акционерами, в области отношений с клиентами, в области отношений с обществом и государством.
3 - Организационная структура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.
4 - Основные принципы работы: график работы, посещаемость, отсутствие на работе или опоздания, перерывы на обед и использование технических перерывов, сверхурочные работы, отпуск, общие собрания и собрания внутри структурного подразделения, использование компьютеров, электронной почты.
5 - Праздничные дни, корпоративные праздники.
6 - Внешний вид и поведение.
7 - Курение и спиртные напитки.
8 - Помещения, правила их использования сотрудниками и посетителями.
9 - Документы, информация и безопасность.
10 - Материальная ответственность работников.
11 - Отбор и найм персонала, порядок приема на работу.
12 - Испытательный срок.
13 - Нематериальные системы стимулирования работы.
14 - Программа помощи работникам.
15 - Поощрения работников.
16 - Обучение и развитие персонала.
17 - Продвижение по службе.
18 - Увольнение.
19 - Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.
20 - Внесение предложений по изменению правил.
Корпоративный кодекс – это очень важный шаг на пути формирования корпоративной культуры в ООО «Хэдхантер». Не стоит строить иллюзий, что сам факт его принятия создаст здоровый психологический климат и гармонизирует трудовые отношения. Действительно, сегодня многие корпоративные кодексы так и остаются декларациями и принимаются в определенные моменты: например, перед выходом предприятия на зарубежные рынки или для привлечения нужных инвесторов. Однако, весьма интересно мнение, что, возможно, компании и не будут соблюдать в полном объеме свои кодексы, однако уже сам факт их существования говорит о цивилизованном рынке, об определенном менталитете.
Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Хэдхантер» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала, а также введение корпоративного кодекса для сотрудников.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствуют мероприятия по совершенствованию культуры в ООО «Хэдхантер», можно отнести следующие:
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
- наиболее полное использование потенциала работников организации;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- формирование современной системы мотивации и стимулирования труда;
- создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни;
- четкое определение прав и обязанностей работников;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- создание благоприятного социально-психологического климата;
- формирование благоприятного имиджа организации;
- использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации.
Важным шагом будет также обоснование эффективности разработанной системы в ООО «Хэдхантер» с точки зрения возможных позитивных изменений, которые могут возникнуть в результате введения данной системы. Основанием служит опыт различных компаний, которые в прошлом реализовали подобные методы в своей деятельности.
Необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Рассчитаем основные экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос. Расчет экономических показателей эффективности проектных мероприятий представлен в таблице 7.





Таблица 7
Экономические показатели эффективности проектных мероприятий в ООО «Хэдхантер»
Наименование
показателя До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка, тыс. руб. 23514,2 24219,6 705,4 103 Себестоимость, тыс. руб. 20832 20912,88 80,88 100,38 Прибыль от реализации, тыс. руб. 2682,2 3306,72 624,52 123,28 Рентабельность деятельности, % 12,88 15,81 2,94 - Рентабельность продаж, % 11,41 13,65 2,25 -
Методика расчета экономических показателей. Расчет экономических показателей будем производить нормативным методом. Планируется, что после совершенствования корпоративной культуры выручка компании увеличится примерно на 3% (по статистическим данным) и составит: 23514,2 + 705,4 = 24219,6 тыс. рублей.
Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость – 20832 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 18800 тыс. руб. и переменные затраты 2032 тыс. руб. Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними – 18800 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:
- переменные затраты на 1 рубль выручки = 2032 / 23514,2 = 0,086;
- планируемые переменные затраты = 0,086*24219,6 = 2082,88 тыс. руб.;
- затраты на проектные мероприятия – 30 тыс. руб.
Следовательно, планируемая себестоимость после внедрения мероприятий составит: 18800 + 2082,88 + 30 = 20912,88 рублей. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произойдет увеличение следующих показателей: прибыль – на 123,28%, рентабельность деятельности на 2,94% и рентабельность продаж на 2,25%.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что создание сильной корпоративной культуры имеет стратегическое значение для ООО «Хэдхантер».
Заключение

Таким образом, подведем основные итоги дипломной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры. Определено, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. При этом культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. Миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда, – вот те составляющие, с помощью которых формируется культура организации.
Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия. Для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создает ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Межкорпоративная культура ценна для компании, так как способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к партнерству. Если данного перехода не происходит, эффективность работы существенно снижается и может привести к разрыву выгодных партнерских связей. Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происходит зарождение и развитие культуры бизнеса, которая является инструментом преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности компании, управления системами и интеграции систем на уровне как микросреды (внутри компании), так и макросреды (связи компании со всеми элементами общества). Выявлено, что корпоративная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. При этом большинство российских руководителей осознают необходимость формирования корпоративной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
Во-вторых, был проведен анализ состояния корпоративной культуры в ООО «Хэдхантер». Выявлено, что ООО «Хэдхантер» – это группа компаний, которая работает на рынке интернет-рекрутмента с 2000 года. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр возможностей. Анализ основных показателей деятельности ООО «Хэдхантер» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.
Проведенный анализ корпоративной культуры ООО «Хэдхантер» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). В организации выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха. Отмечено, что результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «Хэдхантер» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию. Также были описаны пути совершенствования корпоративной культуры в ООО «Хэдхантер». Выявлено, что основными мероприятиями по совершенствованию культуры в ООО «Хэдхантер» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной корпоративной культуры имеет стратегическое значение для ООО «Хэдхантер». Развитая корпоративная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.
Следовательно, цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе корпоративной культуры ООО «Хэдхантер»», была достигнута.
Список литературы

Авдеев, В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 315 с.
Арнаутова, Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю.Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 119-123.
Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 192 с.
Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: «Дашков и К», 2002. – 380с.
Бабосов, Е.М. Общая социология / Е.М. Бабосов. – Минск: «ТетраСистемс», 2004. – 640 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2005. – 368 с.
Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Волков, Ю.Г. Социология: история и современность / Ю.Г. Волков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 668 с.
Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х.Т. Грэхем. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: учебник / Г. Даулинг. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 368 с.
Демин, Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 79-82.
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
Журавлев, П.В. Персонал – словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов. – М.: Экзамен, 2000. – 512 с.
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
Килпатрик, Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности / Д. Килпатрик // Управление персоналом. – 2007. – № 22. – С. 18-19.
Коттер, Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ. Д. Дасова. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 256 с.
Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н.Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52-59.
Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура / И.Н. Кузнецов. – Мн.: Мисанта, 2006. – 304 с.
Лавриенко, В.Н. Социология / В.Н. Лавриенко. – М.: Культура и спорт, 1998. – 349 с.
Левкин, Н.В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании / Н.В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 4. – С. 96-103.
Льюис, Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 1999. – 440с.
Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
Маслов, В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31-38.
Маслов, Д. Корпоративная переоценка ценностей / Д. Маслов // Управление персоналом. – 2006. – № 9. – С. 22-25.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 702 с.
Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: учебное пособие / И.В. Мишурова. – М.: ИЦ «МарТ», 2004. – 240 с.
Оглоблин, В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. – 2004. – № 16. – С. 21-26; № 17. – С. 52-68.
Осипов, Г.В. Социология / Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2005. – 888 с.
Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
Попов, Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. – 2007. – № 4. – С. 61-63.
Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 2003. – № 5. – С. 12-23.
Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина. – СПб.: Питер, 2003. – 236 с.
Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М.З. Свиткин // Методы менеджмента качества. – 2007. – №2. – С.26-29.
Социология / сост. А.А. Грицанов. – Минск: Книжный Дом, 2003. – 1312 с.
Социология / сост. И.Г. Широкова. – М.: Приор, 2001. – 96 с.
Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 39-44.
Тощенко, Ж.Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж.Т. Тощенко, Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 130-136.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / В.В. Травин. – М.: Дело, 2002. – 326 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями: учебное пособие / Г.В. Широкова. – СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. – 432 с.
Юрасов, И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 51-54.
Приложение 1

Уважаемые сотрудники ООО «Хэдхантер»!
Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности и уровень развития корпоративной культуры в ООО «Хэдхантер».
Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

1. Насколько Вы согласны с утверждением, что корпоративная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании?
(где 1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен)
1 2 3 4 5

2. Что для Вас представляет корпоративная культура? (Выберете не более 3-х вариантов)
1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации
2. Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством
3. Символика, знаки и атрибутика организации
4. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании
5. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)
6. Правила неформальных отношений
7. Деловой этикет, трудовая и деловая этика
8. Другое___________________________________________________
9. Затрудняюсь ответить

3. Вспомните свои первые дни работы в ООО «Хэдхантер» и отметьте те утверждения, которые подходят под их описание (не более 3-х вариантов ответа)
1. Меня ознакомили с моей должностной инструкцией
2. Меня познакомили со всеми членами организации
3. Меня познакомили только с людьми из моего отдела
4. Меня ознакомили с историей фирмы, ее миссией, рассказали про основные цели компании, правила поведения и разделяемые ценности
5. Надо мной взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации
6. Мне сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить
7. Я прошел обряд посвящения в полноправные члены компании
8. Другое__________________________________________________

4. Существуют ли в Вашей организации мифы, легенды о ее героях-основателях, об истории компании?
1. Да, существуют
2. Нет, не существуют

5. О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в Вашей организации? (выберите 1 вариант ответа)
1. О директоре
2. О начальниках отделов
3. О сотрудниках
4. О клиентах
5. О конкурентах
6. Затрудняюсь ответить
6. Знаете ли Вы миссию и основные цели организации?
1. Да, знаю
2. Нет, не знаю

7. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 3-х вариантов ответа)
1. Я считаю, что работаю в очень хорошей и успешной организации
2. Я испытываю чувство гордости за свою организацию
3. Мне нравится коллектив, в котором я работаю
4. Я разделяю стратегию развития моей организации
5. Я разделяю ценности, провозглашенные руководством
6. Я считаю, что у организации свой собственный фирменный стиль
7. Я с трудом представляю дальнейшее существование организации
8. Я очень недоволен всеми условиями, в которых мне приходится работать
9. Для меня не играет важной роли место моей работы, главное – чтобы за работу достойно платили

8. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?
1. От директора организации
2. От начальника отдела
3. От сотрудников и коллег
4. Узнаю самостоятельно
5. Из приказов и распоряжений руководства

9. Проводятся ли у Вас в организации корпоративные праздники?
1. Да, проводятся
2. Нет, не проводятся (переходите к вопросу № 12)

10. Какие корпоративные мероприятия проводятся в Вашей организации?
1. Выезды на пикники
2. Дни рождения сотрудников
3. Празднование дня создания организации
4. Спортивные соревнования
5. Вечеринки по случаю официальных праздников (Новый Год, 23 февраля и т.д.)
6. Другое___________________________________________________

11. Как часто Вы посещаете корпоративные мероприятия?
1. Никогда
2. Очень редко
3. Иногда посещаю, иногда нет
4. Почти всегда
5. Всегда

12. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Вашей организации?
1. Никогда
2. Очень редко
3. Иногда нарушаю, иногда нет
4. Почти всегда
5. Всегда

13. Укажите, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в Вашей организации? (выберите не более 3 вариантов ответа)
1. Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)
2. Продвижение по карьерной лестнице
3. Вынесение благодарности от руководства
4. Награждение грамотами, дипломами
5. Предоставление отгулов
6. Ценные подарки
7. Предоставление путевок в санатории, базы отдыха
8. Способы мотивации отсутствуют

14. Какие способы мотивации для Вас ближе?
1. Материальные (премии, вознаграждения)
2. Нематериальные (публичное признание заслуг, вынесение благодарности)
3. И материальные и нематериальные в равной степени

15. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 – полностью неудовлетворен, 5 – полностью удовлетворен)
Размер заработной платы 1 2 3 4 5 Санитарно-гигиенические условия труда 1 2 3 4 5 Отношения с руководством 1 2 3 4 5 Возможность повышения квалификации 1 2 3 4 5 Разнообразие работы 1 2 3 4 5 Отношения с коллегами 1 2 3 4 5 Возможность самовыражения 1 2 3 4 5 Возможность непосредственного участия в руководстве 1 2 3 4 5
16. Возникает ли у Вас желание найти другое место работы?
1. Нет, не возникает и никогда не возникало
2. В целом не возникает, но такие мысли иногда присутствуют
3. Такое желание присутствует постоянно

17. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Вашей организации?_________________________________________________________________________________________________________________________

18. Ваш пол
1. Мужской
2. Женский

19. Занимаемая должность
1. Менеджер высшего звена
2. Менеджер среднего звена
3. Менеджер низшего звена
4. Специалист
5. Рабочий

20. Ваш возраст____________

21. Ваш стаж работы в ООО «Хэдхантер»?
1. До полугода
2. До 1 года
3. От 1 года до 2 лет
4. От 2 до 5 лет
5. Более 5 лет



Спасибо за участие!
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – С. 205.
Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. – Мн.: Мисанта, 2006. – С. 73.
Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 119.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: «Дашков и К», 2002. – С. 224.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2006. – С. 86.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – C. 359.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – C. 38.
Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 119.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2004. – № 16.– С. 56.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – C. 206.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – С. 214.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – С. 215.
Шепель В.М. Имиджелогия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – С. 13.
Шепель В.М. Имиджелогия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – С. 431.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – С. 28.
Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социс. – 2005 . – № 4. – С. 133-134.
Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. – 2009. – № 13.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 156.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 157.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – С. 174.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 38.
Спивак В.А.. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – C. 388.
Социология / сост. А.А. Грицанов. – Минск: Книжный Дом, 2003. – C. 312.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 122.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2006. – С. 40.
Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – С. 15.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. – С. 109.
Зайцев, Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2005. – С. 209.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2008. – С. 309.
Организационное поведение / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006. – С. 191-192.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 52.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 359.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 79.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 32.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52.












2



Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила – 4%)

Поставщики
(не сильно влияющая сила – 3%)

Конкуренты
(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного
направления — 30%)

Покупатели
(сильно влияющая сила – 60%)

Замещения
(не сильно влияющая сила – 3%)