Анализ совершенствования кадровой политики в органах государственного управления (на примере Управления Федеральной Службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Московской области )

Результаты аттестации сообщаются гражданским служащим, подлежавшим аттестации, непосредственно после подведения итогов голосования посредством ознакомления с аттестационным листом под роспись.
В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается приказ за подписью руководителя Управления Роспотребнадзора по Московской области о том, что гражданский служащий:
– подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности федеральной государственной гражданской службы в порядке должностного роста;
– направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;
– понижается в должности федеральной государственной гражданской службы.
При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или от перевода на другую должность федеральной государственной гражданской службы Руководитель Управления вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности федеральной государственной гражданской службы и уволить его с федеральной государственной гражданской службы в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.
5. Индивидуальное планирование карьеры в системе государственной службы и как направление кадровой политики осуществляется в виде формирования кадрового резерва Управления.
6. Формирование кадрового резерва.
В соответствии с Приказом Управления Роспотребнадзора по Московской области от 10.05.2007 г. № 102 «О порядке формирования кадрового резерва», формирование кадрового резерва осуществляется Конкурсной комиссией.
Состав кадрового резерва определяется комиссией на основании:
– штатного расписания;
– предложений начальников структурных подразделений Управления;
– рекомендаций аттестационной комиссии.
Формирование кадрового резерва производится в два этапа.
На первом этапе осуществляется изучение кандидатур. Тщательный отбор для зачисления в кадровый резерв является основным условием его высокой действенности и является основой для последующей работы с резервом.
Второй этап – зачисление в резерв и проведение мероприятий по подготовке кандидатов к замещению более высокой должности государственной гражданской службы.
На каждого специалиста, зачисленного в кадровый резерв, оформляется «Учетная карточка специалиста», состоящего в резерве.
В индивидуальном плане каждого сотрудника, состоящего в резерве, определяются организационно-методические и учебные мероприятия сроком на 1 год, которые необходимо провести в процессе его подготовки. На основании индивидуальных планов составляется общий план работы с кадровым резервом на предстоящий год структурного подразделения и Управления в целом.
В конце календарного года Конкурсной комиссией подводятся итоги по работе с кадровым резервом, вносятся изменения в него, составляется план работы на следующий год. Утверждает итоги по работе с кадровым резервом и подписывает план работы на следующий год руководитель Управления Роспотребнадзора по Московской области.
При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или от перевода на другую должность федеральной государственной гражданской службы Руководитель Управления вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности федеральной государственной гражданской службы и уволить его с федеральной государственной гражданской службы в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.
7. Система стимулирования.
Основная форма мотивации и стимулирования государственных гражданских служащих в Управлении Роспотребнадзора по Московской области – оплата труда – производится в виде денежного содержания, которое является основным средством материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности. Денежное содержание госслужащего состоит из нескольких составляющих:
– месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью;
– месячного оклада по присвоенному классному чину;
– ежемесячных и иных дополнительных выплат.
К дополнительным выплатам относятся:
– ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе (в процентном отношении, в зависимости от стажа);
– ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы (до 200 процентов этого оклада);
– ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;
– премии за выполнение особо важных и сложных заданий (максимальный размер не ограничивается);
– ежемесячное денежное поощрение;
– единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь.
К нематериальным формам мотивации относятся вознаграждения, выраженные в виде благодарностей от партнерских учреждений и ведомств за проделанную работу, присвоение почетных званий и награждение государственными наградами Российской Федерации.
Также к нематериальным формам мотивации можно отнести возможность получения дополнительного профессионального образования и повышение квалификации гражданских служащих, что регулируется Федеральным законом о государственной гражданской службе Российской Федерации и осуществляется в форме государственного заказа.
Средства, затрачиваемые на исполнение государственного заказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных государственных гражданских служащих поступают в Управление из бюджета Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека. Исходя из количества выделенных бюджетных ассигнований, Отделом государственной службы и кадров производится расчет возможного количества привлекаемых к обучению служащих.
Выводы. Специфика государственной службы в Управлении Роспотребнадзора по Московской области заключается в том, что данная деятельность представляет собой вид федеральной государственной гражданской службы, с учетом особенностей деятельности, предусмотренных регламентами и приказами Федеральной службы Роспотребнадзора.
Все действия кадровой службы жестко регламентированы Федеральным законодательством, приказами и регламентами Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека и Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Московской области.
В данной главе нами была проанализирована кадровая политика по ее направлениям предложенным Е.А. Аксеновой – заведующей лабораторией кадрового менеджмента кафедры управления персоналом ИПК Госслужбы РАГС, а также проанализирован кадровый состав организации. На основании проведенных исследований и анализа кадрового состава Управления, нами были выявлены следующие проблемы: система адаптации в организации не закреплена формально и по результатам опроса руководителей не удовлетворяет их запросам, на основании чего можно сделать вывод, что предлагаемая нами разработка программы адаптации будет востребована; кроме того, проблемой на ближайшую перспективу в организации является привлечение молодых специалистов.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УПРАВЛЕНИИ РОСПОТРЕБНАДЗОРА ПО МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ
3.1 Направления совершенствования кадровой политики в Управлении Роспотребнадзора по Московской области
Направлением совершенствования кадровой политики Управления Роспотребнадзора по Московской области будет разработка программы системы адаптации персонала.
Система адаптации «молодых» сотрудников является одним из важнейших факторов снижения текучести персонала в организации, ускорения идентификации новых сотрудников с организацией и повышения производительности их труда. В этой связи в рамках проектной части дипломной работы предлагается разработать программу адаптации «молодых» сотрудников Роспотребнадзора; руководству организации предложено утвердить данную программу в качестве внутреннего документа.
Прежде чем изложить основные позиции предлагаемой программы, можно выделить главные направления работы с «молодыми» сотрудниками в организации, указанные самими опрошенными сотрудниками:
1) Организация наставничества – закрепление на период адаптации за молодым работником опытного специалиста (наставника) для обучения на рабочем месте, хотя бы на один год.
2) Улучшение материального стимулирования труда; оказывать материальную поддержку, как единовременную, так и выдачу молодежных ссуд; осуществлять выплату «подъемных» (денежных средств для обустройства); поощрения инициативы работников.
3) Для повышения профессионального уровня и квалификации «молодыми» работниками было высказано несколько предложений: увеличить число курсов повышения квалификации, обучения специалистов (проведение практических конференций молодых специалистов; организация встреч, собраний молодых специалистов); возможность повышения квалификации не через 5 лет, а через 1-2 года; краткосрочные курсы или семинары; заинтересованность руководства в продвижении молодых специалистов по служебной лестнице; приобретение необходимой литературы и документации; чаще устраивать обмен опытом; проведение социально-психологических тренингов, деловых игр, работа психолога в организации.
4) Улучшение системы информирования (предоставление исчерпывающей информации о работе, с разъяснением какая работа считается эффективной (сам способ работы) – вручение пакета брошюр и документов, разъясняющих политику организации; определение ценностей принятых в данной организации; проведение анкетирования вновь прибывших работников с последующим анализом ответов).
По улучшению управленческой деятельности и труда работников было сделано несколько предложений:
1) Проведение консультаций руководителями о проблемах «молодых» работников в работе, быте; работающим персоналом знающего все тонкости настоящей работы; психологических с целью избавления от негативных факторов.
2) Улучшение условий труда (обеспечение хорошими условиями труда и своим рабочим местом; больше возможностей для самореализации молодых специалистов; соблюдение условий безопасного производства работ; улучшить организацию отдыха (например, более низкие цены на путевки для поездки в места отдыха); выделение спортивного часа; показать реальные перспективы профессионального роста и материального благополучия.
3) Улучшение условий культурного отдыха (досуга): (создание молодежной организации; больше организовывать спортивные и культурные мероприятия в коллективе; активное вовлечение «молодых» работников в общественную жизнь предприятия (культурной, спортивной, профсоюзной); разнообразить досуг).
4) Для успешного периода адаптации желательно ознакомление с деятельностью организации, проведение экскурсий по Управлению и знакомство с графиком работы, с графиком отпусков, с коллективом, в котором человек будет работать в дальнейшем; профессиональная поддержка более опытными сотрудниками, уважение; общение с вновь прибывшими, помощь, поддержка, доверие; поддержка со стороны руководства; рациональное использование рабочей силы, а также соответствие характера работ способностям, склонностям и образовательному уровню; непосредственному руководителю уделять больше внимания к вновь поступившему (подсказывать, советовать) вводить его в курс дела самому, а не ждать, когда он спросит, о чём-либо и тогда адаптация работника пройдет быстрее и появится самостоятельность и доверие со стороны руководителей; ознакомление с должностной инструкцией и четкое разграничение должностных обязанностей; непосредственному руководителю для более успешного периода адаптации специалистов (прибывших) необходимо использовать индивидуальный подход к работникам; подробное ознакомление со спецификой работы, четкость поставленных задач перед специалистом, выдача задания средней сложности для самостоятельной проработки и принятия решений; поручить специалисту работу нужную для предприятия, можно не сразу самостоятельно, но чтобы он сразу почувствовал свою востребованность и обязательно увидел положительные результаты своего труда; на период становления специалиста ставить перед ним на первые три месяца не более трех-четырех задач, при необходимости советовать и следить за четким выполнением поставленного; предоставление возможности показать себя в деле (свои знания и навыки); оказание конкретной помощи при решении поставленных задач в начальный период работы в Управлении; судьба «молодых» работников должна отслеживаться в течение 1-2 лет.
Для более успешной социально-производственной адаптации вновь принятых работников с учетом всего вышеизложенного был внесен следующий ряд предложений руководству Управления Роспотребнадзора:
непосредственный руководитель должен оказывать больше внимания молодому специалисту, глубже вникать в его проблемы, «мягко» ввести его в коллектив, т.е. необходимо организовать институт наставничества, поощряя структурных руководителей участвовать в наставничестве материально и морально;
обеспечить возможность приобретения жилья;
расширить социальные льготы для молодёжи;
необходимо готовить специалистов, начиная с 3 курса ВУЗа, привлекая их на рабочие места фирмы как практикантов.
3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики
Предлагаемая программа адаптации «молодых» работников Роспотребнадзора включает в себя два раздела:
1. Общие положения.
1.1 «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Роспотребнадзора.
1.2 Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3 Данную программу должны знать, и могут использовать в своей работе:
Руководитель Управления Роспотребнадзора и его заместители;
Руководители направлений;
Руководители структурных подразделений;
Сотрудники Роспотребнадзора, назначаемые наставниками вновь принятые сотрудники;
Сотрудники отдела кадров.
2. Программа адаптации.
Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.
2.1 Общая часть предполагает формирование общего представления о Роспотребнадзоре, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:
2.1.1. Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений об организации, его основной деятельности и особенностях трудовых отношений и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.
Проводит собеседование ведущий специалист отдела кадров или специалист отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, руководителем организации.
После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу организации и показ основных рабочих мест.
В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также специалист отдела кадров.
2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.
2.1.3.1 Общее ознакомление. Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.
2.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер, оборудование и т.д.). Проводит руководитель отдела (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя оборудования, объясняет особенности его использования и дает вводные консультации по пользованию конкретными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС организации и дает памятку с основными функциями.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Руководителем направления и ведущим специалистом отдела кадров. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью организации и выполняемыми им работами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с контрагентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.). Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части:
1) вхождение в должность;
2) работа в должности.
2.2.1. План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в организации, его деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
2.2.2. План оценки работы в должности. Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
2.2.3. Назначение наставника. Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник ежемесячно (еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.
2.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел кадров подаются следующие документы:
отчеты нового сотрудника о проделанной работе;
индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления.
2.2.5. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями ведущего специалиста отдела кадров подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральным директором организации.
2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел кадров инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития. План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением руководителем Управления, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника.
2.2.7. В случае если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с ведущим специалистом отдела кадров и визируется руководителем Управления Роспотребнадзора. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.
Наибольшей проблемой при оценке эффективности мероприятий по совершенствованию работы с персоналом организации является выбор критерия эффективности работы персонала и оценка его изменения в результате реализации предложенных мероприятий. В настоящей дипломной работе предлагается использовать метод балльной оценки эффективности работы организаций (БОЭРО), позволяющий оценить не только экономический, но и социальный эффект от мероприятий по совершенствованию работы с кадрами. Суть и преимущество метода БОЭРО состоят в том, что, поскольку показатели эффективности использования персонала организации весьма разнообразны, то на основе ранжирования частных показателей (к ним относятся как показатели экономической эффективности конечных результатов деятельности предприятия, в том числе и производительность труда, так и показатели качества, результативности и сложности труда), отражающих различные аспекты использования персонала и эффективность кадровой политики предприятия, рассчитывается комплексный показатель эффективности использования персонала организации.
При этом частные показатели характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы; их расчет осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов:
Пi = УiВi (1)
где Пi - значение i-го частного показателя эффективности работы персонала; Вi – весовой коэффициент i-го частного показателя (сумма весовых коэффициентов всех показателей должна быть равна 1).
Комплексный показатель эффективности работы персонала является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:
(2)
где n – число частных показателей эффективности.
Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности внедрения программы адаптации персонала в Управлении осуществляется следующим образом: если он менее 95 баллов – результаты предложенных мероприятий неэффективны и неудовлетворительны; от 95 до 100 баллов – работа персонала и результаты мероприятий могут быть оценены удовлетворительно; выше 100 баллов – предложенные мероприятия оцениваются как эффективные.
Практическая ценность комплексного показателя в рамках нашего исследования заключается в возможности оценки и сравнения плана с фактически достигнутым уровнем (только после этого можно будет сделать достоверное заключение об эффективности предложенных мероприятий).
В Приложении 2 выделены следующие частные показатели, прямо или опосредованно характеризующие эффективность работы по адаптации персонала:
а) показатели экономических результатов Управления: услуги в стоимостном выражении, производственные издержки, затратоемкость, прибыль от услуг, уровень рентабельности услуг;
б) показатели производительности труда: услуги на 1 работника, потери рабочего времени, соотношение темпов роста производительности труда и зарплаты;
в) качественные показатели, характеризующие эффективность системы управления персоналом в организации: текучесть, уровень трудовой дисциплины, среднемесячная зарплата в организации, уровень социально-психологического климата в коллективе, численность обучающихся работников.
Показатели выручки от услуг, производственных затрат и прибыли даны в соответствии с утвержденным руководителем Управления на 2010г. Остальные показатели рассчитаны на основе данного плана с учетом намеченных мероприятий по работе по адаптации новых сотрудников организации. Численность персонала на 2011 г. планируется увеличить на 5 чел. за счет привлечения «молодых» специалистов и их скорейшей адаптации по разработанной программе. Оценка таких качественных показателей, как уровень дисциплины, социально-психологический климат в коллективе осуществлена экспертным путем.
В итоге комплексный показатель эффективности системы адаптации персонала составляет 117,1, т.е больше 100 %. Следовательно, предложенную программу адаптации «молодых» сотрудников можно признать эффективной. В целом эффект от ее реализации выразится в следующих показателях качества, результативности и сложности труда:
качества оказываемых услуг;
снижение потерь рабочего времени;
уменьшение текучести персонала, улучшение социально-психологического климата в коллективе.
Вывод. На основании проведенных исследований во второй главе дипломной работы определены основные направления работы с «молодыми» сотрудниками организации по их адаптации и скорейшей идентификации с компанией, разработана программа адаптации, включающую в себя общую и индивидуальную программы адаптации и внедрение наставничества.
Комплексный показатель эффективности системы адаптации персонала, рассчитанный по методу БОЭРО, составляет 117,1, т.е больше 100%. Следовательно, предложенную программу адаптации «молодых» сотрудников следует признать эффективной. В целом эффект от ее реализации может выразиться в следующих показателях качества, результативности и сложности труда:
- повышение качества оказываемых услуг, снижение потерь рабочего времени, уменьшение текучести персонала, улучшение социально-психологического климата в коллективе;
- повышение мотивации труда и удовлетворенность трудом по различным параметрам управленческого персонала и специалистов.
Заключение
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.
На основании проведенного в данной работе анализа кадровой политики, изложим общие требования к ней. Итак, кадровая политика должна:
быть достаточно гибкой, обеспечивать, стабильность ожиданий работников;
быть экономически и концептуально обоснованной для учета и оптимизации подготовки квалифицированных работников и поддержания их квалификационного уровня;
учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь, ведущих сотрудников организации.
На основании изучения документов организации, касающихся кадровой политики, и проведенных опросов мы предложили необходимые для организации в настоящее время мероприятия по созданию системы адаптации персонала, так как это наиболее уязвимое место в ее кадровой политике.
Цели, которые могут быть достигнуты при внедрении системы адаптации:
повышение качества оказываемых услуг;
снижение потерь рабочего времени;
уменьшение текучести персонала, улучшение социально-психологического климата в коллективе.
общее повышение эффективности деятельности всей организации.
В данной работе мы выполнили поставленные задачи:
1. Рассмотрели теоретические основы кадровой политики.
2. Проанализировали кадровую политику и структуру персонала в Управлении Роспотребнадзора по Московской области.
3. На основании анализа наметили направления по совершенствованию элементов кадровой политики и разработали систему адаптации персонала.
Система адаптации в организации позволяет предотвратить возможные негативные последствия перемещения уже работающего сотрудника, либо необходимость поиска нового работника, поскольку прежний не справился со своими обязанностями и не выдержал испытательный срок. Ее основная задача – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок.
Тем более, что существуют так называемые факторы риска, которые могут не только осложнять адаптацию новых сотрудников, но и способствовать повышению текучести кадров.
Предлагаемый нами ряд мероприятий способен существенно улучшить качественный состав персонала, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Источники
Опубликованные источники:
Федеральный закон от 27 июля 2004 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79-ФЗ.
О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих: Указ Президента Российской Федерации от 25 июля 2006 г. // СЗ РФ. 2006. № 31. Ст. 3459 (с изм.).
О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года №110 //СЗ РФ. 2005.
О порядке сдачи квалификационного экзамена государственным гражданским служащим Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня): Указ Президента РФ №111 от 1 февраля 2005 г. //СЗ РФ. 2005.
2. Литература
Аксенова Е. А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие / Е.А. Аксенова, Т. Ю. Базаров, Х.А. Беков и др. – М.: ИПК госслужбы, 1997.
Алехина О.Е. Индикаторы эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №6.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Т.Д. "Элит-2000"», 2003.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2006.
Воронин А.Ю., Сересева О.В. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ НГУ. – Новосибирск, 2005.
Государственная служба: кадры, организация, управление: Сб. науч. статей / Под общ редакцией А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2003.
Граждан В.Д. Государственная служба как профессиональная деятельность. – Воронеж: Квадрат, 1997.
Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: МАГИСТР, 2008.
Иванов С.А., Иванкина Т.В., Куренной А.М. и др. Правовое регулирование отношений в сфере госслужбы // ЭЖ-юрист. 2004
Иванов С.А. Трудовое право переходного периода: некоторые проблемы // Государство и право. – 2004. – № 4.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник – М.: РИОР, 2007.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Козбаненко В.А. Публично-правовая природа статуса гражданских и муниципальных служащих: общее и особенное // Конституционное и муниципальное право. – 2003. – № 3.
Комментарий к Федеральному Закону "О государственной гражданской службе Российской Федерации" /Под ред. В.А.Козбаненко. – Издательство: Питер, 2008.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Ноздрачев А.Ф. Преобразования в системе государственной службы в контексте административной реформы // Законодательство и экономика. – № 12. 2005., № 1, 2, январь, февраль, 2006.
Общая теория права и государства: учебник для вузов/ под ред. В.В. Лазарева – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юристь, 2007.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Экзамен, 2002.
Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов организации//Журнал: "Управление развитием персонала", №4, 2008.
Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы/ // Человек и труд. – 2008. – № 2.
Савченко С.Д. Система государственной службы Российской Федерации: проблемы реформирования и развития // ЧиновникЪ. 2004. №1.
Семенова И.И. История менеджмента. М.: Юнити, 2004.
Синявец Т.Д. Комплексный аудит системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 3.
«Собрание законодательства Российской Федерации», 2003, № 22, ст. 2063.
«Собрание законодательства Российской Федерации», 2006. № 1
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2008
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2003
Чиканова Л.А. Применение трудового законодательства к служебным отношениям на государственной гражданской службе: Монография. – М.: Щит-М, 2005.
Шапиро С.А., Шатаева О.В Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкета по исследованию факторов, влияющих
на адаптацию персонала в Управлении Роспотребнадзора

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Работа нравится;
Скорее нравится, чем не нравится;
Затрудняюсь ответить;
Скорее не нравится, чем нравится;
Работа не нравится.

Соответствует ли ваша работа профессии, которую Вы получили в результате обучения?

Соответствует;
Частично соответствует;
Не соответствует.

Как бы Вы охарактеризовали Вашу работу?

Работа интересная, требующая смекалки, творческого поиска;
Работа спокойная, не требующая особого напряжения;
Работа монотонная, однотипная, скучная;
Работа тяжелая, неинтересная;
Работа изнуряющая.

Процедура приёма и оформления на работу была:

Формальной («для галочки»);
Не помню;
Деловой, компетентно-профессиональной;
Обменом взаимными любезностями;
Приятной и запоминающейся.

Первая встреча с непосредственным руководителем была:

Формальной («для галочки»);
Не помню;
Деловой, компетентно-профессиональной;
Приятной и запоминающейся, душевной.

В какие периоды Вам была наиболее необходима помощь непосредственного руководителя?

До 2 месяцев;
От 2 до 6 месяцев;
От 6 до 12 месяцев;
От года до двух лет;
Свыше двух лет;
До сих пор необходима помощь непосредственного руководителя.

В какие периоды Вам была наиболее необходима помощь коллег?

До 2 месяцев;
От 2 до 6 месяцев;
От 6 до 12 месяцев;
От года до двух лет;
Свыше двух лет;
До сих пор необходима помощь коллег.

В какой период Вашей деятельности Вы «обрели» профессиональные навыки?

До 2 месяцев;
От 2 до 6 месяцев;
От 6 до 12 месяцев;
От года до двух лет;
Свыше двух лет.

В какой период Вы почувствовали себя полноправным (полноценным) членом коллектива?

До 2 месяцев;
От 2 до 6 месяцев;
От 6 до 12 месяцев;
От года до двух лет;
Свыше двух лет;
Не почувствовал.

10. Предположим, что по каким-то причинам вы временно не работаете в системе Общества. Вернулись бы Вы на прежнее место работы?

Да, вернулся бы;
Нет, не вернулся бы;
Затрудняюсь ответить.
Бывают ли у Вас конфликты:


Часто Редко Не бывает 11.1. С руководством филиала 11.2. С непосредственным руководителем 11.3. С коллегами
В какой степени Вы удовлетворены:

Факторы Вполне удовлет-ворен В основ-ном удовлет-ворен В основ-ном не удовлет-ворен Совер-шенно не удовлет-ворен 12.1. Условиями труда 12.2. Организацией труда (состояние обору-дования, обслуживание рабочих мест, равномерность загрузки на рабочем месте) 12.3. Уровнем квалификации 12.4. Соответствием характера работы способностям и склонностям 12.5. Возможностью повышения
квалификации 12.6. Информированностью о
делах коллектива 12.7. Заработной платой 12.8. Перспективой профессионального продвижения и роста 12.9. Помощью и поддержкой со стороны непосредственного руководителя 12.10 Взаимоотношениями с коллегами по работе 12.11 Взаимоотношениями с администрацией филиала
Что вас привлекает в Вашей работе? (выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Высокий уровень заработной платы;
Стремление к самоутверждению;
Желание внести свой вклад в развитие предприятия;
Четко поставленные цели;
Хорошая организация труда;
Возможность учиться и совершенствоваться;
Возможность проявления инициативы;
Безопасная среда;
Нужность и важность работы;
Возможность профессионального роста;
Разнообразная интересная работа;
Высокое доверие руководителя.

Сколько Вы еще рассчитываете здесь проработать?

Менее года;
От 1 до 3 лет;
От 3 до 5 лет;
Свыше 5 лет;
Собираюсь остаться навсегда.

Если Вы намерены уволиться, ответьте почему?
(выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Увольняться не намерен;
Отсутствие жилья;
Неудовлетворенность заработной платой;
Неудовлетворённость морально – психологическим климатом в коллективе;
Невозможность профессионального роста;
Отдаленность места жительства от работы;
Неудовлетворенность режимом труда;
Тяжёлая физическая работа;
Плохие отношения с администрацией;
Состояние здоровья;
Климатические условия;
Другое

Чем Вы занимаетесь в свободное время?
(выберите не более 5 самых главных причин с Вашей точки зрения и обведите кружочком цифру выбранного вами ответа).

Читаю общественно-политическую литературу (включая газеты и журналы);
Читаю художественную литературу;
Посещаю концерты, кино, театры, спортивные зрелища;
Смотрю телепередачи, слушаю радио;
Отдыхаю в обществе друзей, знакомых;
Увлекаюсь спортом, физкультурой;
Занимаюсь с детьми;
Занимаюсь учебой и подготовкой к занятиям;
Занимаюсь общественной работой;
Участвую в художественной самодеятельности;
Коллекционирую что – либо;
Занимаюсь фотографией;
Занимаюсь конструированием, моделированием, рукоделием;
Увлекаюсь туризмом, рыбалкой, охотой;
Работаю в саду, отдыхаю на даче;
Другое (что именно, укажите)

Какие мероприятия, по Вашему мнению, наиболее эффективны при адаптации работника? (отметьте только то, что считаете наиболее важным)

Экскурсия по предприятию;
Представление работника коллективу;
Ознакомление с Коллективным договором;
Семинар;
Социально-психологический тренинг;
Научно-практическая конференция молодых специалистов и рационализаторов Общества;
Деловые игры;
Консультации;
Создание молодёжной организации;
Другие мероприятия (какие, напишите)

Учитесь ли Вы сейчас где-нибудь?

Не учусь;
В ВУЗе;
В среднем специальном учебном заведении;
Учусь на курсах (каких)

Напишите, пожалуйста, Ваши замечания и предложения для более успешного периода адаптации специалистов, прибывающих на наше предприятие.

Ваш пол:

Мужской;
Женский.

Ваш возраст:

От 20 до 25 лет;
От 26 до 30 лет.

Укажите срок работы в данной организации:

До 2 месяцев От 2 до 6 месяцев От 6 до 12 месяцев От года до двух лет Свыше двух лет
Ваше образование:

Незаконченное среднее Среднее
Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее

Занимаемая должность:

Рабочий;
Специалист;
Служащий;
Руководитель.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом в Управлении Роспотребнадзора

Показатель Факти-чески в 2010 г. План на 2011 г. % изме-нения Функция Скоррек-тирован-ный показа-тель, Уi Весовой коэффи-циент, Вi Част-ный показа-тель, Пi 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Стоимость услуг, тыс. руб. 1659396 1719222,0 103,61 у = х 103,61 0,1 10,4 2. Себестоимость предоставляемых услуг, тыс. руб. 162516 160440,0 98,72 у = 200 - х 101,28 0,08 8,1 3. Затраты на 1 руб. продукции, коп. 9,794 9,332 95,29 у = 200 - х 104,71 0,1 10,5 4. Прибыль от услуг, тыс. руб. 1496880 1558782,0 104,14 у = х 104,14 0,13 13,5 5. Рентабельность услуг, % 90,21 90,67 100,51 у = х 100,51 0,12 12,1 6. Услуги на 1 работника, тыс. руб. / чел. 5301,6 5406,4 101,98 у = х 101,98 0,12 12,2 7. Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дн. (целодневные простои + прогулы + по болезни) 12,6 10,5 83,33 у = 200 - х 116,67 0,05 5,8 8. Текучесть персонала 0,1212 0,005 4,13 у = 200 - х 195,87 0,1 19,6 9. Уровень трудовой дисциплины, баллы 8,5 9 105,88 у = х 105,88 0,07 7,4 10. Среднемесячная зарплата 1 работника, руб. 8380 8500 101,43 у = х 101,43 0,03 3,0 11. Соотношение темпов роста производительности труда и зарплаты 0,899 1,005 111,86 у = х 111,86 0,02 2,2 12. Социально-психологический климат в коллективе, баллы 4,6 4,8 104,35 у = х 104,35 0,03 3,1 13. Численность руководителей и специалистов, вовлеченных в различные программы обучения, чел. 11 20 181,82 у = х 181,82 0,05 9,1 Итого 1 117,1
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С.108.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С.108.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007.
Алехина О.Е. Индикаторы эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №6. - С.37-42.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 187.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Экзамен, 2002. – С.19-20.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент : учебник. М.: Экономистъ, 2006, С. 31.
Шапиро С.А., Шатаева О.В Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008, С. 3.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - С. 3.
Шапиро С.А., Шатаева О.В Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – С. 19.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – С. 121

Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник – М.: РИОР, 2007. – С. 137.
Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы/ // Человек и труд. - 2008. - № 2. - С. 62 - 64.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – С.12.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 108.
Там же. – С. 109.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 112.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 110-111.
Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 109.

Управление персоналом: Учеб. /Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Е.А. Аксенова и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 113.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. – С. 113.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. – С. 114.
Там же. – С. 114.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. – С. 115.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991 – С. 83.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – С. 6.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – С.13

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 47-50.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR – менеджмента. – М.: Дело, 2007. – С. 41
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001 – С. 166.
Комментарий к Федеральному Закону "О государственной гражданской службе Российской Федерации" /Под ред. В.А.Козбаненко. - Издательство: Питер, 2008. – С. 16.
"Собрание законодательства РФ", 02.06.2003, N 22, ст. 2063.
Комментарий к Федеральному Закону "О государственной гражданской службе Российской Федерации" /Под ред. В.А.Козбаненко. - Издательство: Питер, 2008. – С. 11.
Федеральный закон от 27.07.04 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79-ФЗ.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник – М.: РИОР, 2007, С. 280
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник – М.: РИОР, 2007, С. 281
Там же С. 282
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник – М.: РИОР, 2007, С. 285
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – С. 26.
Воронин А.Ю., Сересева О.В. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ НГУ. – Новосибирск 2005. – С. 23.
Аксенова Е. А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие / Е. А.Аксенова, Т. Ю. Базаров, Х. А. Беков и др. - М.: ИПК госслужбы, 1997.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – с. 89.










Стратегия

Система

Сотрудники

Совместные ценности

Стимулирование

Влияние внешней среды
- политико-правовая среда
- экономическая среда
- демографическая ситуация
- социально-культурная среда


Кадровая политика фирмы

Влияние стиля руководства
- стиль руководства
- статус кадровой службы
- кадровая политика
- профессионализм

Влияние внутренней среды
- вид деятельности
- форма собственности
- размер и оргструктура
- корпоративная культура


Влияние личных характеристик работника
- образование
- возраст
- пол
- мотивация
- особенности личности

Отдел надзора в г.г. Долгопрудный, Лобня, Мытищинском районе

Территориальные отделы ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»

Территориальные отделы ФГУП «Московский областной центр дезинфекции»

Отдел мобилизационной подготовки

Отдел технического обеспечения деятельности

19 территориальных отделов в городах и районах Московской области

Отдел имущественных отношений и обеспечения государственного заказа

Отдел юридического обеспечения

Планово-экономический отдел

Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Отдел надзора за особо-опасными инфекциями и ВИЧ/СПИД

Отдел соц.-гигиенического мониторинга

Отдел организации надзора

Отдел регистрации и лиц-я

Отдел государственной службы и кадров

Отдел надзора на транспорте и санитарной охраны территории

Отдел надзора за условиями воспитания и обучения

Отдел защиты прав потребителей

1-й Заместитель Руководителя Управления

2-й Заместитель Руководителя Управления

ФГУП «Московский областной центр дезинфекции»

ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»

Отдел надзора за сост-ем среды обитания и условиями проживания

Отдел эпидемиологического надзора

Отдел надзора за условиями труда

Отдел надзора за радиаци- онной безопасностью

Отдел надзора за питанием населения

Руководитель Управления Роспотребнадзора (Главный санитарный врач) по Московской области