Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в государственном учреждении здравоохранения (на примере ФГУЗ "Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области")

Высвобождение работников, связанное с ликвидацией или перепрофилированием учреждения, осуществлять после предварительного уведомления «ПРОФКОМА» для совместного рассмотрения вопросов о соблюдение прав и интересов работников в соответствии с ТК РФ.
проводит полную компенсацию расходов на лечение, протезирование и другие виды медицинской и социальной помощи работникам, пострадавшим при несчастных случаях на производстве по вине работодателя и при профзаболеваниях.
Развитие персонала
В настоящее время медицинский персонал ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» каждые пять лет проходит повышение квалификации на месячных курсах в профильных учреждениях последипломного образования. Данный процесс формализован, начиная с программ обучения в учреждениях последипломного образования, и, заканчивая аттестационной работой, которой является отчет-анализ деятельности сотрудника, что, по сути, является сводным годовым отчетом (за 3-5 лет) структурного подразделения или организации.
Таким образом, анализ нормативно закрепленной системы мотивации персонала в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» показывает, что данная система включает в себя как материальные элементы (оплата труда, премии и др.), так и нематериальные.




Глава 3. Перспективы совершенствования системы мотивации служащих ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»

3.1 Оценка системы мотивации в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»

Система мотивации сотрудников ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» связана тесным образом с существующей кадровой политикой.
В рамках написания данного диплома был проведен опрос работников ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области», который продемонстрировал нынешний уровень их заинтересованности в работе в данной структуре. Вопросы представлены в приложении 2, данная методика была разработана и апробирована в статье В. Куприна и О. Асташеовй «Барометр мотивации персонала компании». Опрос сотрудников ФГУЗ был проведен 28 декабря 2010 года на общем собрании сотрудников, было роздано 100 анкет, получено заполненных 51 анкета, приняты к обработке – 38 анкет.
Полученные анкеты представляют сотрудников из следующих отделов:
Отдел гигиены и санэкспертиз;
Отдел бухучета и отчетности;
Планово-экономический отдел;
Отдел кадров;
Отдел технического и хозяйственного обеспечения;
Отдел лабораторных исследований;
Отдел эпидемиологии;
Отдел юридического сопровождения и государственных закупок.

РЕсли рассматривать разделение по полу, то 68% анкет заполнено женщинами, 32% - мужчинами. Возрастное состав опрошенных является следующим:
20-30 лет – 16%
31-40 лет – 47%;
41-50 лет – 24%;
51-60 лет – 13%.
92% опрошенных имеют высшее образование, остальные 8% - среднее специальное.
На рис. 3.1 представлено схематично, сколько лет опрошенные сотрудники работают в этом учреждении.


Рис. 3.1. Стаж работы в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»

В таблице 3.1 представлены результаты ответов по оценке материальных и нематериальных факторов.



Табл. 3.1
Результаты ответов по оценке материальных и нематериальных факторов
Вопросы/факторы Ответы респондентов Разброс оценок, % 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов 1 б. 2 б. 3 б. 4 б. 5 б. Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует моему выполнению этой работы 6 7 14 6 5 16 18 37 16 13 Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего труда в Компании 6 8 12 8 4 16 21 31 21 11 Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии 0 5 10 9 14 0 13 24 37 Я мог бы работать лучше в другом месте Компании 9 7 12 6 4 24 18 31 16 11 Работа, которую я выполняю, мне очень нравится 5 6 9 8 10 13 16 24 21 26 Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована 2 5 7 9 15 5 13 18 24 40 В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы 8 9 9 7 5 21 24 24 18 13 Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями 10 9 8 7 4 26 24 21 18 11 Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе 4 9 10 7 8 10 24 26 18 22 Было бы здорово получить дополнительное образование в области моей профессиональной компетенции 1 4 4 6 23 3 11 11 16 59 Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо 10 5 15 3 5 26 13 40 8 13
Опрос сотрудников ФГУЗ показал, что средний балл оценки удовлетворенности оплатой своего труда составил 2,9 балла. Только 13% персонала ответило, что заработная плата соответствует результатам их работы. При этом 16% сотрудников абсолютно не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда.
На рис. 3.2 показано, что, несмотря на общую удовлетворенность своей работой, система вознаграждений за труд весьма несовершенна и очень близка к неудовлетворительной.
Существующая система материального стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 32% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 11%, 37% оценили ее негативно. Средний балл оценки составляет 31% (рис. 3.3).



Рис. 3.2 Зависимость удовлетворения, приносимого работой, и оплаты за ее результат

Анализ вопросов, связанных с монетарным стимулированием показал, что чем больше удовлетворяет сотрудника система материального стимулирования труда, тем больше нравится работа сотруднику.
Сотрудник хочет сменить работу, если он уверен в том, что ему не хватает знаний по особенностям товаров и продукции компании.
Поэтому на примере ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» можно констатировать, что в современных условиях существует необходимость совершенствования и обновления системы мотивации персонала в данном учреждении.
3.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» можно сделать вывод о том, что руководство учреждения уделяет внимание управлению человеческими ресурсами, однако оно может быть оценено как недостаточное, так как в организации создана система вознаграждения, а остальные элементы системы мотивации, которые формируют высокую мотивацию (как показали результаты опроса для персонала ФГУЗ важным является элемент обучения (главная часть системы развития персонала), не получили должного развития.
Итак, не все элементы системы мотивации в должной степени развиты в политике ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области», поэтому можно рекомендовать добавить важные элементы системы мотивации персонала в работу учреждения, что позволит повысить уровень мотивации сотрудников.
Как уже отмечалось в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» плохо развита система развития персонала (программы обучения и повышения квалификации).
Обучение персонала рассматривается как один из факторов устойчивости в будущем. Ответственность за повышение квалификации лежит как на организации, так и на ее сотрудниках. Организация готовится к будущим изменениям, сотрудники стремятся к получению новых профессиональных знаний и их приложению к тем видам работы, которые больше всего нуждаются в изменениях. Поэтому совершенствование такого важного элемента системы мотивации персонала как развитие является важным для ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области».
Видится крайне важным подчеркнуть стратегическую важность этих усилий, так как участие организации в обучении своих сотрудников позволяет последним чувствовать себя частью этой компании и приобщаться к осознанию интересов организации в целом. Корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые в дальнейшем будут разосланы по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. То есть любые программы, в рамках которых вместе обучаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также и способствуют развитию взаимопонимания между людьми и установлению хороших личных отношений.
Перспективным может оказаться организация конференций и встреч, на которых собирается весь штат сотрудников ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области». Это еще один способ упростить процесс обнаружения и использования взаимосвязей. Так, раз в год могут проводиться так называемые «стратегические семинары», на которых персонал сможет ознакомиться с планами руководства относительно состояния дел в учреждении, целей и задач ее развития в будущем. Очень важно, чтобы сотрудники обладали своевременной и достаточной информированностью, а также понимали стратегическую логику взаимосвязей в организации и умели обсуждать эти вопросы.
В сфере развития персонала может быть использована возможность зарубежных стажировок, в рамках которых сотрудники ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» получат опыт работы в иностранных структурах, это может повысить уровень их инициативности в предложении разных направлений модернизации своей компании. В качестве примера таких программ, можно назвать программы Совета министров Северных стран, в частности, у них разработана программа «НордЛинк» для стажировки сотрудников российских компаний в северных странах. Европейский Союз, который в рамках своей новой политики добрососедства разработал программу обучения управленцев (Managers’ Training Programme).
Таким образом, анализируя проблемы системы мотивации персонала в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области», следует отметить, что совершенствование этой системы необходимо является актуальным вопросом для развития все организации.



Заключение

Система мотивации персонала является одним из основополагающих элементов всей кадровой политики организации, так как предприятия заинтересованы, чтобы на него работали только самые лучшие специалисты, привлечь которых можно только за счет высокого мотивирования персонала.
Наиболее важными составляющими совершенствования механизмов мотивации являются два блока – вознаграждение и развитие кадров. Вознаграждение персонала – это системы, обеспечивающие признание при хорошо выполненной работе и соответствующую компенсацию, что повышает мотивацию сотрудника. Развитие человеческих ресурсов подразумевает различные виды деятельности, призванные обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности, а также дает им перспективы карьерного роста.
ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» занимает одно из ведущих мест в своей отрасли. Поэтому руководство учреждения должно проводить и политику в сфере развития системы мотивации персонала, которая позволит повысить мотивацию сотрудников и тем самым использовать весь их потенциал для успеха организации.
Проведенный анализ показал, что в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» система мотивации недостаточно развита. В Коллективном договоре регламентирована зарплата, социальные гарантии и льготы, а также система премирования. Поэтому можно сделать следующие предложения по совершенствованию системы мотивации персонала:
Программы развития персонала не применяются в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области», однако руководству учреждения следует в дальнейшем развивать это направление. Это является важным шагом на пути создания системы мотиваций персонала, он будет чувствовать себя частью своей организации, будет отставить ее интересы. Корпоративная ориентация важна и для укрепления взаимодействия сотрудников между собой, что создаст благоприятный климат внутри организации и будет способствовать конкурентоспособной работе.
Также в рамках концепции развития персонала можно предложить организацию и проведение «стратегических семинаров», которые также будут способствовать укреплению связей внутри ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области», а также позволят создать некий внутренний форум, на котором сотрудники смогут обсуждать коллективно актуальные вопросы развития организации, вырабатывать конкретные решения существующих проблем, повыситься и инициативность персонала.
Возможно содействие в организации для своих сотрудников зарубежных стажировок, которые обеспечат возможность перенять эффективный опыт работы иностранных предприятий данной отрасли.
Необходимо совершенствовать механизмы вознаграждения персонала ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» путем повышения уровня заработной платы, а также премированием.




Список использованных источников и литературы

Источники
Конституция Российской Федерации 1993 г.
Постановление Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 года № 322.
Постановление Правительства Российской Федерации от 6 апреля 2004 года № 154.
Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 5 февраля 2008 г. №48 «О Комиссии Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации по разработке концепции развития здравоохранения до 2020 года» // URL: http://www.minzdravsoc.ru/docs/mzsr/orders/585
Распоряжение Правительства Российской Федерации от 13 января 2005 года № 23-р.
Трудовой кодекс Российской Федерации.
Указ Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314.

Литература
Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия / А.О. Арефьев, А.Д. Баженов // URL: http://www.intalev.ru/?id=12529
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М., 2009. – 848 с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2004. - Февраль. - №4. - С. 23. // URL: http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml
Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала / Т. Гилева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - С. 108-116.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа, В.С. Половинко. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом / Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. - М., 2004. – 390 с.
Концепция развития здравоохранения до 2020 года. Экспертная площадка открытого обсуждения Концепции развития здравоохранения до 2020 года // URL: http://www.zdravo2020.ru/conception/5
Коршунова Е.А. Новые возможности исследования мотивации персонала / Е.А. Коршунова // URL: http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=19860
Красина Ф.А. Управление персоналом / Ф.А. Красина. - Томск: ТУСУР, 2007. – 113 с.
Кумбс Ф. Мотиватор / Ф. Кумбс. - М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. - 308 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х.. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. – 800 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб: Питер, 2005. – 288 c.
Мякишев Г.М. О некоторых понятиях теории работы с кадрами / Г.М. Мякишев // Труды Академии МВД Российской Федерации. - М.: Академия МВД России, 1993. - С. 75.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С. 34-39.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом / Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. - М., 2005. – 878 c.
Основы социального управления. Под ред. В.Н. Иванова. - М., 2001.
Развитие медицинских кадров: обзор Документационного центра ВОЗ // Информационный бюллетень для руководителей здравоохранения. - 2006. - Выпуск 16. - С. 1.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин . - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
Тогунов И.А. Проблемы интеллектуального и кадрового менеджмента здравоохранения / И.А. Тогунов // URL: http://www.rusmedserv.com/zdrav/menegzdrav/article_86.html
Управление персоналом на предприятии. Социально-экономический аспект. Под ред. М.И. Шишкина, А.М. Розенберга. - Ижевск: Удмуртский университетт, 2008. - С. 76.
Управление персоналом. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2008. – 350 c.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2004. // URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-2.shtml
Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Ч. Дж. Фомбран // Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту / Коэн А.Р. - М., 2001.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М., 2004.
Lawler E.E. Creating a Strategic Human Resources Organization: An Assessment of Trends and New Directions / E.E. Lawler. - Stanford, 2003.


Приложение 1

Карта – схема филиалов ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»


Приложение 2
Из файла Excel

Приложение 3

Опросный лист для определения уровня мотивации персонала ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»

Пол (подчеркните):
Мужской
Женский
Возраст (подчеркните):
20-30 лет
31-40 лет
41-50 лет
51-60 лет
Образование (подчеркните):
Среднее специальное
Незаконченное высшее
Высшее
Стаж работы в компании ________________
Оцените по ранговой 5-бальной шкале (1 – полностью не согласен/согласна, 5 – полностью согласен/согласна)
Монетарные факторы:
Оплата, которую я получаю за мою работу, хорошо соответствует моему выполнению этой работы ______
Меня удовлетворяет система материального стимулирования моего труда в Компании ______
Было бы очень важно иметь программу негосударственного пенсионного страхования на предприятии ______
Я мог бы работать лучше в другом месте Компании ______
Работа, которую я выполняю, мне очень нравится ______
Немонетарные факторы:
Работа в моем отделе хорошо спланирована и организована _____
В настоящий момент у меня есть достаточно возможностей повлиять на планирование моей работы ______
Мой руководитель интересуется моими профессиональными знаниями ______
Навыки и знания, которыми я владею, полностью используются в работе ______
Было бы здорово получить дополнительное образование в области моей профессиональной компетенции ______
Я мог бы сам неплохо обучать своих сотрудников в свободное время тому, что я знаю и умею делать хорошо _______

Приложение 4.

Положение о премировании работников Федерального государственного учреждения здравоохранения « Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области»


1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение о премировании работников ФГУЗ « Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» разработано в соответствии со статьями 135, 144, 191 Трудового кодекса Российской Федерации, приказами Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека от 14 августа 2008 года № 285 «О введении новой системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений Роспотребнадзора», от 10 марта 2009 г.№ 273. « Об утверждении условий премирования руководителей Федеральных бюджетных учреждений Роспотребнадзора» и Федерального государственного учреждения здравоохранения «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» от 29августа 2008 г.№ 273 и от 27марта 2009 г.№ 62
1.2. Положение разработано с целью усиления материальной заинтересованности работников Федерального государственного учреждения здравоохранения «Центр гигиены и эпидемиологии в Московской области» (далее - Учреждение) и подведомственных ему филиалов (далее – филиалы) в достижении наилучших результатов работы коллектива, направленной на обеспечение деятельности Управления Роспотребнадзора по Московской области и его территориальных отделов (далее – Управление, теротдел) по осуществлению надзора и контроля при проведении проверок в области санитарно - эпидемиологического благополучия населения и в сфере защиты прав потребителей.
1.3. Премирование работников осуществляется по решению руководителя учреждения (филиала) в пределах бюджетных ассигнований на оплату труда работников, а также средств от приносящей доход деятельности, направленных учреждением (филиалом) на эти цели.
1.4. Премии устанавливаются:
- заместителям руководителя и главному бухгалтеру Учреждения, руководителям филиалов - главным врачам и иным руководителям и работникам, подчиненным руководителю непосредственно – руководителем Учреждения;
- заместителям руководителя филиала, главному бухгалтеру филиала и иным руководителям и работникам, подчиненным непосредственно руководителям филиала – руководителем филиала.
- руководителям структурных подразделений учреждения (филиала) и иным работникам, подчиненным заместителям руководителей – по представлению заместителей руководителя Учреждения (филиала);
- остальным работникам, занятым в структурных подразделениях Учреждения (филиала), – по представлению руководителей структурных подразделений.
1.5. Премия выплачивается по результатам работы с учетом личного вклада каждого работника в осуществление функций, определенных Уставом учреждения, должностными инструкциями, трудовыми договорами и при обязательном выполнении плана работы структурным подразделением (филиалом).

1.6. Премии выплачиваются на основании приказа руководителя Учреждения (филиала).
1.7. Положением предусматриваются следующие виды премий:
- премия по итогам работы за месяц; (выплачивается всем сотрудникам, кроме сотрудников, указанных в п.п.2.8, 5.1).
-премия по итогам работы за квартал, год; (выплачивается заместителям руководителя и главному бухгалтеру Учреждения, руководителям филиала) Может выплачиваться всем сотрудникам при наличии финансовых средств.
- премия за выполнение особо важных и (или) срочных работ;
- премия за интенсивность и высокие результаты работы.
-единовременные премии; (при присвоении почетных званий РФ, при награждении знаками отличия РФ, орденами и медалями РФ, почетными грамотами, нагрудными знаками «Отличник здравоохранения » и другие).
- единовременные премии социального характера; (в честь юбилейных дат, к Дню 8 марта, Дню защитника Отечества, Дню медицинского работника, к Новому году).

1.8. Премии конкретному работнику, устанавливаются в абсолютной величине и предельными размерами не ограничивается.
1.9. Премии выплачиваются в пределах установленного фонда оплаты труда.

2. Премии по итогам работы.

2.1. Премии по итогам работы выплачиваются в размере пропорционально отработанному времени.
2.2. При премировании работников учитываются:
- успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей в соответвующем периоде;
- инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда;
- качественная подготовка и проведение мероприятий, связанных с уставной деятельностью учреждения;
- качественная подготовка и своевременная сдача отчетности;
- участие в течении месяца в выполнении важных работ, мероприятий.
2.3. Критериями оценки и показателями эффективности работы структурных подразделений учреждение (филиала) являются:
- выполнение плана работы по обеспечению деятельности Управления (теротдела) по надзору и контролю;
- выполнение предписаний и поручений Управления (теротдела);
- выполнение плана работы в рамках Учреждения (филиала);
- выполнение других внеплановых мероприятий и работ;
- трудовая, производственная и исполнительская дисциплина;
- качественная подготовка и своевременная сдача отчетных и других материалов.
2.4. Отчет о работе структурного подразделения Учреждения (филиала) с критериями оценки и показателями эффективности работы представляется на последнюю дату отчетного месяца заместителю главного врача Учреждения (филиала) на заключение и оценку работы подразделения и его руководителя, согласно Приложению № 1.
2.5. Размеры премий работникам структурных подразделений учреждения (филиала) устанавливаются руководителями этих подразделений и зависят от личного вклада конкретного работника в результаты работы подразделения, выполнения плановых заданий, фактически отработанного времени, трудовой, производственной и исполнительской дисциплины, а также уровня поступивших средств от приносящей доход деятельности.
2.6. Внешним совместителям премия выплачивается на усмотрение руководителя Учреждения (филиала) и его заместителей с учетом их трудового вклада в общие результаты, по представлению руководителя соответвующего подразделения.
2.7. Представление на премирование работников за месяц, квартал (год) направляется руководителем структурного подразделения не позднее 10 числа следующего за отчетным периодом месяца в ПЭО (бухгалтерию) Учреждения (филиала) (Приложение №2).
2.8. Премии заместителям руководителя и главному бухгалтеру Учреждения выплачиваются по итогам работы за квартал (год).
2.9. Премия может быть снижена или не выплачена полностью в случае:
- нарушение финансовой дисциплины;
- отрицательной оценки деятельности Учреждения (филиала) руководителем Управления (территориального отдела);
- нарушение трудовой, производственной и исполнительской дисциплины. работникам филиала.


3. Премия за выполнение особо важных и (или) срочных работ.

3.1. Премия за выполнение особо важных и (или) срочных работ выплачивается работникам Учреждения (филиала) единовременно с целью поощрения за оперативность и качественный результат труда по итогам выполнения указанных работ в соответствии с представлением заместителей руководителя Учреждения (филиала) и (или) руководителя структурного подразделения.
3.2. Премия за выполнение особо важных и (или) срочных работ выплачивается в пределах установленного фонда оплаты труда.
3.3. Конкретный размер премии устанавливается работнику в абсолютном размере.
3.4. Премия за выполнение особо важных и (или) срочных работ может выплачиваться одновременно с премией по итогам работы за отчетный период.

4. Премия за интенсивность и высокие результаты работы.

4.1 Премия за интенсивность и высокие результаты работы выплачиваются работникам Учреждения (филиала) единовременно за интенсивность и высокие результаты работы в соответствии с представлением заместителей руководителя Учреждения (филиала) и (или) руководителя структурного подразделения.
4.2. При премировании учитывается:
- интенсивность и напряженность работы;
- особый режим работы (связанный с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно-эксплуатационных систем жизнеобеспечения Учреждения (филиала);
- организация и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа Учреждения (филиала) среди населения.
4.3. Премия за интенсивность и высокие результаты работы выплачиваются в пределах установленного фонда оплаты труда.
4.4. Конкретный размер премии устанавливается работнику в абсолютном размере.
4.5. Премия за интенсивность и высокие результаты работы может выплачиваться одновременно с премией по итогам работы за отчетный период.


5. Условия и порядок премирования руководителей филиалов – главных врачей.

5.1. Премирование руководителей филиалов-главных врачей филиалов осуществляется по итогам работы за квартал (год).

5.2. Премирование производится по результатам оценки «Целевых показателей деятельности» (Приложение № 3).
Отчеты о выполнении «Целевых показателей деятельности» филиала представляются руководителем филиала не позднее 05 числа следующего за отчетным периодом месяца.
5.3 Размер премии по итогам работы за квартал (год) конкретного руководителя филиала устанавливается руководителем Учреждения в абсолютной величине, не превышающей 5-ти кратного размера средней заработной платы врачей- специалистов за отчетный квартал, и оформляется приказом по Учреждению.
5.4 Премии руководителям филиалов за выполнение особо важных и (или) срочных работ, за интенсивность и высокие результаты работы, единовременные премии социального характера устанавливаются приказом руководителя Учреждения при наличии соответствующих обоснований.
.
5.5. Премия может быть снижена или не выплачена полностью в случае:
- нарушение финансовой дисциплины;
- отрицательной оценки деятельности филиала руководителем территориального отдела;
- нарушение трудовой, производственной и исполнительской дисциплины.

6. О комиссии.

6.1.. Для оценки выполнения показателей деятельности в Учреждении (филиале) создается Комиссия по оценке выполнения показателей деятельности Учреждения
( филиала).
6.2. Состав Комиссии утверждается приказом руководителя Учреждения (филиала).
6.3. Комиссия по оценке выполнения показателей деятельности Учреждения рассматривает отчеты о работе структурных подразделений Учреждения (филиала), по результатам отчетов и в зависимости от объема поступивших денежных средств дает предложения об установлении размера премиальных сумм конкретному подразделению, руководителю филиала.
6.4. Комиссия по оценке выполнения показателей деятельности филиала рассматривает отчеты о работе структурных подразделений филиала, по результатам отчетов и в зависимости от объема поступивших денежных средств дает предложения об установлении размера премиальных сумм конкретному подразделению.

6.5. Решает спорные вопросы.
6.6. Результаты заседания Комиссии оформляются протоколами.





Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х.. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - С. 369.
Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендерсон. - СПб.: Питер, 2004. – С. 32.
Мякишев Г.М. О некоторых понятиях теории работы с кадрами / Г.М. Мякишев // Труды Академии МВД Российской Федерации. - М.: Академия МВД России, 1993. - С. 75.
Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала / Т. Гилева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - С. 108.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Питер, 2009. - С. 26.
Там же. - С. 26.
Управление персоналом. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2008. - С. 129.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х.. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - С. 369.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2004. - Февраль. - №4. - С. 23. // URL: http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml
Кумбс Ф. Мотиватор / Ф. Кумбс. - М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. - 308 с.
Там же. - С. 54.
Коршунова Е.А. Новые возможности исследования мотивации персонала / Е.А. Коршунова // URL: http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=19860
Коршунова Е.А. Новые возможности исследования мотивации персонала / Е.А. Коршунова // URL: http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=19860
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин . - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - С. 8.
Там же. - С. 9.
Там же.
Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендерсон. - СПб.: Питер, 2004. – С. 32.
Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // URL: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М., 2009. - С. 535.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом / Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. - М., 2005. - С. 389.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М., 2009. - С. 540.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом / Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. - М., 2004. - С. 260.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М., 2004. - С. 217.
Lawler E.E. Creating a Strategic Human Resources Organization: An Assessment of Trends and New Directions / E.E. Lawler. - Stanford, 2003. - P. 29.
Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Ч. Дж. Фомбран // Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту / Коэн А.Р. - М., 2001. - С. 364.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М., 2009. - С. 548.
Armstrong M., Baron A. Out of the tick box. People Management / M. Armstrong, A. Baron. - L., 1998. - P. 38.
Там же.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М., 2009. - С. 549.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М., 2009. - С. 550.
Там же.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М., 2009. - С. 553.
Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка ее эффективности / Л.В. Карташова. - М., 2003. - С. 154.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М., 2005. - С. 341.
Указ Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314.
Постановление Правительства Российской Федерации от 6 апреля 2004 года № 154.
Постановление Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 года № 322.
Распоряжение Правительства Российской Федерации от 13 января 2005 года № 23-р.
Куприн В., Асташова О. Барометр мотивации персонала компании // Бизнес без проблем. Пероснал. 2002. №11. С. 38-43 // URL: http://www.ant-management.spb.ru/view_article?id=6












2