Мотивация персонала туристских организаций как средство стимулирования продаж

Также 42 % опрошенных сотрудников считают, что размер заработной платы не способен удовлетворить все потребности, а 7% сотрудников считают, что заработная плата не в полной мере зависит от степени вложенного труда.
Также одной из причин текучести кадров, как показал проведенный опрос, является отсутствие перспектив роста в организации. Данный факт, объясняется тем, что коллектив организации на 66% состоит из молодых людей в возрасте от 18 до 29 лет (как правило, это сотрудники магазинов). В редких случаях сотрудник магазина может перейти на должность менеджера в главный офис организации.
На сегодняшний день в ООО «Южный берег» очень редки нематериальные формы мотивации, такие как: как устная похвала, грамоты и подарки сотрудникам, которые о особо отличились в процессе деятельности за особенные заслуги, выплата единоразовых премий по итогам финансового года.
Таким образом, исследовав систему стимулирования в ООО «Южный берег», можно сделать вывод о том, что мотивационная политика организации и система стимулирования окончательно не разработана. Возможности карьерного роста работников являются ограниченными. Выявленные причины текучести кадров, нуждаются в устранении.

2.4. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в целях стимулирования продаж организации

В целях улучшения системы стимулирования для ООО «Южный берег» можно предложить внедрение оплаты труда, основанную на грейдах. В пределах одного грейда увеличение окладов можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности.
Выплату льгот по грейду предприятие будет выплачивать из чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за исключением расходов на лечения. Расходы за лечение и медицинское обслуживание своих работников включает в состав расходов в целях обложения налогом на прибыль, оплата полученного медицинского лечения в случае обращения работника за медицинской помощью, подлежит обложению налогом на доходы физических лиц в общеустановленном порядке.
Необходимо разработать компетенции и установить требуемый уровень из выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.
После введения грейдерной системы оплаты изменится порядок расчета зарплаты сотрудников. Новая система расчета будет сведена к выполнению алгоритма:
1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников предприятия.
2. Выделение для каждой конкретной должности максимальных и минимальных значений оплаты труда.
3. С учетом выявленных факторов, расчет максимального и минимального количества баллов.
4. Разделение интервала баллов по нескольким отрезкам, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет является гарантией получения среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата будет уже повышаться на определенную сумму или процент.
Далее рассмотрим это на примере определения заработной платы старшего менеджера по продаже туров и водителя. Упрощенная общая таблица такова:
Таблица 2.7
Установление размера оплаты труда
Критерии (факторы) 1 балл 5 баллов 10 баллов   Знания   Минимальные   Среднее профессиональное образование   Высшее образование и специализированные знания   Опыт   До полугода   1–3 года   От 5 лет   Ответственность   Только за свои действия   За выполнение тактических задач   За выполнение стратегических задач   Неблагоприятные факторы работы   Отсутствуют   Незначительный восполняемый риск для здоровья   Опасные условия труда
Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:
Таблица 2.8
Критерии Водитель Старший менеджер   Знания   1–5   5–10   Опыт   1–10   5–10   Ответственность   1   1–10   Всего баллов   3–16   11–30
В организации введения система 3 грейдов, при этом для водителя установлены следующие интервалы:
- 1–3 балла — 1 грейд;
- 4–10 баллов — 2 грейд;
- 11–16 баллов — 3 грейд.
Для начальника старшего менелжера интервалы таковы:
- 1–11 баллов — 1 грейд;
- 12–20 баллов — 2 грейд;
- 21–30 баллов — 3 грейд.
Если зарплата для водителя и старшего менеджера составляет 30 000 и 40 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемый в примере сотрудников будет такой:
- для водителя — 30000, 33000 и 36000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
- для старшего менеджера по продаже туров— 400000, 44000 или 48000 рублей.














Заключение

В заключении курсовой работы можно сделать ряд выводов.
Система мотивации туристских организаций представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Она должна найти компромисс между двумя составляющими: потребностями работников и потребностями организации. Привлечение высококвалифицированных сотрудников выступает лейтмотивом деятельности кадрового менеджмента, однако удержание в компании таких сотрудников является не менее важной задачей. В целях обеспечения реализации потребностей персонала в рамках работы в конкретной организации руководство внедряет различные методы стимулирования труда персонала, материальные и нематериальные. Рациональное их применение позволяет организациям повышать эффективность деятельности трудовых коллективов и способствовать более гармоничной работе предприятия. К формам материального стимулирования относят заработную плату, премии и дополнительные выплаты, бонусы и участие работника в распределении прибыли. Заработная плата выступает как важнейшая часть системы стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
К формам материального стимулирования относят заработную плату, премии и дополнительные выплаты, бонусы и участие работника в распределении прибыли. К нематериальным методам стимулирования можно отнести благоприятную социальную атмосферу, моральное поощрение, рациональную организацию рабочего места, благоприятные условия труда и др.
Система стимулирования персонала в ООО «Южный берег» складывается из затрат на заработную плату и на премирование персонала. Повышению эффективности стимулирования способствует программа социального обеспечения сотрудников. Особо перспективных сотрудников направляют на курсы повышения квалификации, на семинары, в командировку по обмену опытом.
В целом анализ стимулирования персонала показал действенность применяемых методов и форм, способствующих повышению стабильности организации, повышению результатов своей деятельности. В то же время методы стимулирования работников используются в ООО «Южный берег» не достаточно эффективно. Отмеченные недостатки и трудности в системе стимулирования требуют разработки определенных мер по улучшению ситуации.
В целях совершенствования системы стимулирования персонала для ООО «Южный берег» было рекомендовано разработать компетенции и установить требуемый уровень из выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда. Внедрение оплаты труда по грейдам позволит сэкономить средства фонда заработной платы;
























Список использованной литературы

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Баразгов К.В., Кротова Е.Л. Экономико-статистический анализ сферы туризма и отдыха // Вопр. статистики. — 2015. — № 2. —с. 59–67.
Гладкий А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А. П. Егоршин. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Инфра-М, 2015. — 352 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, 2012. - 368 
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Магура М.И. Мотивационный менеджмент: Учебно – практическое пособие / М.И.Магура, В.В.Травин, М.Б.Курбатова. – Изд.4-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2013. - 128 с.
Магура М. Секреты мотиваций или мотивация без секретов / М.Магура, М.В.Курбатова. – М.: Изд.ж.Управление персоналом, 2011. – 656 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2013. – 240 с.
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебник / В.А. Скляревская. - М.: Дашков и К, 2012. - 340 c.
Скобкин, С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: Учебное пособие / С.С. Скобкин. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 496 c.


















2



Мотивация

Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация

Административная

Экономическая

По значимости работ

Содержательная

Потребности

Действия

Мотивы

Административная мотивация

Экономическая мотивация


Внутренняя мотивация

Результат действий

Вознаграждение

Материальная
мотивация

Заработная
плата

Участие в распределении прибыли

Участие в капитале

Премии