Сила парадокса. Лучшие бизнес решения на стыке противоречивых идей

Для данного вопроса это ключевые показателей эффективности, - формализовать – значит оценить их актуальность:Утвержденный KPI поможет компании достичь стратегии? Ответ на этот вопрос даст возможность понять, насколько связан анализируемый показатель эффективности со стратегией. Если показатель не влияет на развитие компании, он точно требует корректировки.Владельцу KPI достаточно полномочий, чтобы решать поставленные задачи? Ключевой показатель эффективности должен входить в зону ответственности соответствующего работника. Когда подразделение или сотрудник не могут влиять на динамику ключевых показателей, - ищем возможность передать показатель другим владельцам с подходящим функционалом.Значимость KPI для компании и сотрудника пропорциональна? Каждый ключевой показатель эффективности должен влиять на мотивацию своего владельца в той же степени, в какой он значим для реализации задач подразделения и стратегии компании. Если обнаружится, что несущественный показатель имеет большой вес в мотивации его владельца или, наоборот, важный показатель — ничтожный вес, - стоит скорректировать распределение премии.KPI возможно подтвердить данными учета и отчетности? Любой ключевой показатель эффективности должен быть подтвержден данными из учетной базы компании и управленческой отчетности. Нельзя считать достоверным показатель, результат которого определяют критериями «сделано/не сделано» или «хорошо /плохо»: надо заменить такие показатели на те, которые можно посчитать или объективно оценить.Значение KPI можно сравнить с аналогичным показателем прошлых периодов?Ключевой показатель эффективности должен быть сопоставим с аналогичным из прошлых периодов. Если расчет показателей прошедших периодов отличается, - стоит пересчитать его по новой методике, чтобы обеспечить корректную оценку динамики.14. ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ И РАБОТА НАД ОШИБКАМИУ автора книги очень сомнительные причины неудач и ещё более сомнительные вариации работы над ошибками, вероятно, ещё усугубил некачественный перевод текста книги с оригинала, но, в любом случае, по моему мнению, - стоит всегда обращаться к конкретным – измеримым показателям и по ним работать над ошибками – представлю такие показатели и примеры причин неудач: чтобы понять, как корректировать KPI, - надо ознакомить их владельцев и руководство компании с итогами ревизии. После чего попросить их ответить на следующие вопросы.Вопросы для владельцев KPI:- понятны ли вам цель и способы достижения показателя?- возникают ли у вас проблемы в управлении KPI?- соответствует ли значение показателя текущей ситуации на рынке?- какие механизмы воздействия на показатели вы используете в своей работе?- стоит ли исправить нормативное значение показателя до фактического уровня?Вопросы по ключевым показателям эффективности для руководства компании:- какую цель компании поможет достигнуть?- стоит ли изменить значение целевого показателя?- насколько значим для стратегической цели компании?- сможет ли владелец показателя вывести его на целевой уровень?- насколько точно, по вашему мнению, рассчитываем фактическое значение?После того как получим от руководителя ответы на эти вопросы, проанализируем каждый показатель эффективности и примем решение, что делать с некорректными, в которых и заключаются причины неудач – неправильный регламент и решение будет как процесс работы над ошибками.15. СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИНТУИЦИЯУ автора книги часты обращения к стилям принятия решений – много кейсов по ситуациям и их оптимальным разрешениям, также автор указал на актуальные концепты – процитируем: «…Предпочтениявмышлении–тестГермананаопределениемозговой доминанты(THINKING PREFERENCES: HERRMANN BRAIN DOMINANCE INSTRUMENT («HBDI»)):когнитивнаяориентацияиэмоциональнаяориентация; левоеполушариеиправоеполушарие.Предпочтениявстилеработы (WORK STYLE PREFERENCES: «DISC»):- задачаилюди;- формальноеинеформальное.Личностныехарактеристики:индикатортиповличностиМайерсБриггс(PERSONALITY TRAITS: MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR («MBTI»)):- экстраверсияиинтроверсия;- ощущениеиинтуиция;- мышлениеичувствование;- суждениеивосприятие.Стилиобучения–стилиобучения КОЛЬБА:- конкретныйопытиабстрактнаяконцептуализация;- задумчивоенаблюдениеиактивныйэксперимент.Стилируководства (MANAGEMENT RESEARCH GROUP («MRG»))–анализ эффективностируководства(LEA)(примерыпарпротивоположностей):консервативныйиинновационный;фокуснаменеджментеифокуснапроизводстве;основанныйнаобщемсогласиииоснованныйнаубеждении.Все выше представленные тесты могут дать объективное представление как именно реализуются стили принятия решений и роль интуиции в них.16. ПРИНЦИПЫ ПРОФЕССИОНАЛИЗМАЭто последний вопрос реферата и в нём я представлю своё понимание по факту исследования мнения автора книги: всё что нужно чтобы сформировать качественные и успешные принципы профессионализма – нужно подобрать в компанию тех, кто без негатива относится к срочным внеплановым задачам – обосную своё мнение: понятно, что подавляющему большинству людей непредсказуемость в работе не нравится. Но важно оценить, насколько. Кандидат категорически не приемлет внезапные вводные или допускает, что они могут возникать? Находит в них что-то особенное, позволяющее быстро раскрыться и показать, на что способен? Предположим, рассказывая о своей работе у предыдущих работодателей, претендент лишь упомянул, что бывали неожиданные задачи, но не развил эту тему. Менеджерам по подбору в таких случаях надо задавать уточняющий вопрос: «Вам такая работа не по душе?». Пусть слушают, что отвечает соискатель, и фиксируют. Возможно, он считает, что лучше, чтобы все шло более планомерно, но в принципе с работой в режиме аврала он знаком, не боится срочных заданий, относится к ним спокойно, а порой находит их даже интересными. Представлю пример: изучая резюме очередного соискателя, менеджер по подбору персонала рекламного агентства заметил, что этот кандидат подолгу работал в неизвестных компаниях и совсем непродолжительное время – в крупных организациях, названия которых хорошо знакомы широкому кругу людей. На собеседовании рекрутер спросил об этом и услышал: «В крупных компаниях мне было как-то скучновато». Тогда менеджер по подбору задал соискателю другой вопрос: «Но известно, что в маленьких фирмах одному сотруднику приходится делать больше разнообразной работы, так как его функционал шире, чем в крупных компаниях...» На это соискатель ответил: «Да, это так. И с одной стороны, это хорошо. В мелких организациях я чувствовал себя нужным, лучше понимал, что от моей работы зависит результат бизнеса. Хотя порой приходилось практически одновременно делать несколько дел, причем очень разных. В крупных компаниях делаешь в основном однообразную работу, все строго в рамках регламентов». Последовал вопрос менеджера по подбору: «Но эти разнообразные задачи, которые Вы решали в мелких фирмах, недолгосрочные в основном?» Кандидат ответил: «Да, недолгосрочные. Но не менее важные. А главное, результат виден быстро!» Рекрутер тогда спросил: «Значит, Вам нравится быстро получать результат, несмотря на то что приходится работать в условиях стресса и аврала?» Соискатель пояснил: «Да, ты работаешь какое-то время очень напряженно, но зато видишь, что в этом был толк. И это радует». Рекрутер понял, что кандидат подходит для работы в стрессовых ситуациях, и предложил ему выйти на работу. Тот согласился, и компания не прогадала. Он не уволился и через год.Важные выводы по принципам профессионализма:1. Важно объяснить руководителям, почему у людей возникают страхи от непредсказуемого задания. Убедить оказывать поддержку сотрудникам, успокаивать, что такие проблемы уже решались в прошлом.2. Важно помогать расставить приоритеты и перевести энергию негатива в рабочий азарт, чтобы работники сами снимали напряжение.3. Важно обучать сотрудников приему «когнитивного отвлечения». Это поможет включить подсознание, начать активно работать, даже когда задача кажется неразрешимой.ЗАКЛЮЧЕНИЕРабота получилась очень скомканной, сжатой до тезисов. Вопросы (все 16) очень сложные – их непросто раскрыть на 1 страничку для каждого из 16…(таковы требования к объёму данной работы – ответов на 16 важнейший вопросов, каждый из которых заслуживает рассмотрения в рамках, как минимум, курсовой работы), поэтому ответы в рамках условных определений плюс цитирование из книги Деборы Шредер-Солнье - бизнес-консультанта руководителей высшего звена, президента и генерального директора компании «EXCELLEADERSHIPSOLUTIONS»:В итоге мы коснулись таких существенно важных вопросов (и их понимания некой «успешной» Деборой Шредер-Солнье), как «Что такое управленческое решение»; «Классификация решений»; «Процесс принятия решений»; «Восприятие и признание проблем»; «Анализ и формулирование проблем»; «Информация и создание альтернатив»; «Многокритериальный выбор и оценка»; «Согласование и принятие решения»; «Методы принятия решений»; «Реализация решения: организация и контроль»; «Принятие решений в группах»; «ПР в организации: полномочия и централизация»; «ПР в организации: формализация и политики»; «Причины неудач и работа над ошибками»; «Стили принятия решений и интуиция» и «Принципы профессионализма».Повторю, что каждый вопрос очень сложный, например, последний «Принципы профессионализма» - он многогранен и нужно ясно понимать, что принципы для, например, юриста, совершенно иные чем для экономиста – важно понимать о каких принципах идёт речь и применительно к какому менеджеру, в каких обстоятельствах они уместны ... По существу, прочтения книги: очень поверхностный взгляд на актуальные проблематики, взять даже набившие оскомину санкции к России со стороны родины автора книги: да, парадоксально, что доминируют не лучшие, а худшиерешениянастыкепротиворечивыхидей, но пока за такие консультации платят – у автора книги всегда будет работа и время писать подобные художественные произведения.ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ«THEPOWEROFPARADOXHARNESSTHEENERGYOFCOMPETINGIDEASTOUNCOVERRADICALLYINNOVATIVESOLUTIONS» (Силапарадокса: лучшиебизнес-решениянастыкепротиворечивыхидей) автора: Деборы Шредер-Солнье - бизнес-консультанта руководителей высшего звена, президента и генерального директора компании «EXCELLEADERSHIPSOLUTIONS». Консультировала по приоритетам организации и руководства топ-менеджмент:«BOEING», «CITIGROUP», «GEORGIA-PACIFIC», «THEHOSPITALISTCOMPANY», «WORLDWIDETECHNOLOGY» и многих других.