технологии оценки персонала на примере Департамента имущества и земельных отношений Правительство НСО

Оценки подчиненного госпожи «Q» являются средними (88,5 баллов), что говорит о том, что кандидат «Х» является неплохим руководителем, но ему необходимо наладить работу в команде и научиться делиться знаниями, именно за эти компетенции он получил среднюю оценку (50% из 100% возможных – приемлемая компетентность («нормально»)). Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Но это не про гражданина «Z», он оценил коллегу достаточно строго (67 баллов). Возможно, здесь имеет значение различие в методах управления и коллеги видят происходящее вокруг них по-разному. Но нельзя не сказать о том, что оценив коллегу средне в 50% компетенциях, он сказал правду, что сможет помочь кандидату «Х» узнать зоны развития и получит возможность их корректировать. Исходя из анализа анкеты, комиссия может вынести решение, что кандидат «Х» обладает знаниями и умениями, имеет черты характера необходимые и важные для выполнения должностных обязанностей. И в связи с этим он соответствует должности начальника департамента геологоразведочных работ, к тому же по многим компетенциям он набрал достаточно высокий балл. Выявив достоинства и недостатки действующего метода оценки персонала в Департаменте имущества и земельных отношений Правительство НСО, мы понимаем, что он является недостаточно эффективным. 2.3. Предложения по совершенствованию оценки трудовой деятельности персонала в Департаменте имущества и земельных отношений Правительство НСОЗа последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высоко-результативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высоко-результативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли.
Оценка потенциала становится всё более распространенной практикой в российском кадровом менеджменте.Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения. Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупнойорганизации есть своё понимание потенциала, но все определения можно свести к 4 типам. 1) Вероятность быть эффективным на высокой управленческой позиции (старшего/топ-менеджера). Это наиболее часто встречающееся определение потенциала. Оно применяется даже к специалистам и линейным руководителям, вопреки «большому расстоянию» между их функционалом и обязанностями топ-менеджеров. 2)  Вероятность быть эффективным на две позиции выше текущей. 
3)  Вероятность эффективно освоить более широкий круг 
обязанностей.4) Вероятность показать высокую результативность. В этом определении смешивается «актуал» – текущая результативность – и потенциал как вероятность успеха в решении новых задач.
С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение: Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задачв среднесрочной и долгосрочной перспективе. Разберем отдельные составляющие этого определения.
а) Относительная устойчивость. Потенциал, в отличие от компетенций, определяет успешность в широком круге ситуаций и видов деятельности.Поэтому он основывается, в первую очередь, на базовых личностных и интеллектуальных качествах и не зависит от текущего профессионального (в т.ч. управленческого) опыта. Всё это делает потенциал сложно поддающимся развитию, т.к. личностные установки и интеллектуальные способности остаются практически неизменными начиная со среднего возраста. Конечно, есть отдельные случаи существенного личностного изменения, мотивированного внешними событиями или целенаправленным усилием. Но они составляют меньшинство по сравнению с тем большинством, которое нас интересует в ситуации оценки.
б) Новизна задач. Именно этот пункт отличает высоко-результативных сотрудников от высокопотенциальных – первые успешны в решении своих текущих задач. В то время как потенциал отражает успешность в новых условиях. Такими условиями могут быть: новый функционал, кардинальное изменение в команде, серьезные рыночные или организационные преобразования. в) Временная перспектива. Потенциал может проявиться только там, где есть действительно новые условия, требующие адаптации, приобретения и использования новых навыков-знаний. Этот процесс требует времени, и в качестве такого отрезка мы предлагаем рассматривать год и более. Если человек достигает успеха в краткосрочной перспективе (до года) – это в большей мере отражает то, что он обладает необходимыми навыками и условия не являются новыми для него. То есть новая деятельность в большей мере отражает его предыдущий функционал. Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидерского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.
Составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки. ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. «Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала». Рисунок 7 – Модель потенциала «ЭКОПСИ»1. Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие: – Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
– Критическое мышление – способность работать со сложнойинформацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных. 2. Шкала «Изменения» – готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества: – Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому). – Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления. Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть. В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы. 3. Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие: – Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных). – Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей. 4. Шкала «Драйв» – готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.
Для оценки персонала в Департаменте имущества и земельных отношений Правительство НСОбыла предложена методика оценки компании ЭКОПСИ, которая разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.ЗАКЛЮЧЕНИЕАктуальность проблемы правильно подобранной системы оценки компетенций кандидата на управленческую должность не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы зависит не только повышение социальной и профессиональной активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности. В ходе проведенного исследования, были получены ответы на многие вопросы, касающиеся организации, принципов и специфики функционированиясистемыоценки персонала. Раскрывается сущность самого понятия компетенция, показывается различие методов, которые применяются в данной сфере на протяжении многих лет в различных странах. В качестве цели данного исследования был получен ответ на вопрос эффективности действующей оценки персоналаДепартаменте имущества и земельных отношений Правительство НСО. На первом этапе была изучена структура выбранной организации. В ходе чего произведен анализ иерархии управления, рассмотрение функциональных связей между организационными подразделениями, знакомство с уставом, штатным расписанием и распределением должностных обязанностей между сотрудниками организации. А также была изучена система повышения должностей и сотрудников предприятия, составляющей частью, которой является система оценки компетенций. Проведен анализ действующей на предприятии оценки компетенций управленческого персонала по методу «360 градусов». В ходе исследования выявилось, что метод оценки «360 градусов» является субъективной и определяет в основном только характеристики личности кандидата и области для его саморазвития. А предложенный метод тестирования потенциала «ЭКОПСИ» несет в себе полноту и объективность оценки. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Авдеев, В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология. Практикум / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 256 c.2. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 392 c.3. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2012. - 432 c.4. Гербуз, Ю. В. Шпаргалка по управлению персоналом / Ю.В. Гербуз. - М.: Аллель, 2015. - 64 c.5. Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2015. - 224 c.6. Зайцев, Г.Г. Управление челмягкаявеческими ресурсами: учебник. Зайцев Г.Г. / Г.Г. Зайцев. - Москва: Огни, 2014. - 143 c.7. Зайцева, Т. В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2012. - 336 c.8. Информационные технологии в управлении персоналом. Учебник и практикум / Ю.Д. Романова и др. - М.: Юрайт, 2015. - 292 c.9. Кафидов, В. В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Кафидов. - М.: Питер, 2012. - 208 c.10. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 448 c.11. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2015. - 418 c.12. Кибанов, А. Я. Управление конфликтами и стрессами / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова. - М.: Проспект, 2015. - 84 c.13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2015. - 208 c.14. Колесникова, М. Н. Управление персоналом библиотеки / М.Н. Колесникова. - М.: Профессия, 2015. - 192 c.15. Лихацкий, В. И. Управление человеческими ресурсами. Учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2014. - 482 c.16. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. - М.: Юрайт, 2015. - 484 c.17. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - 492 c.18. Милорадова, Н.Г. Управление человеческим капиталом. Англо-русский словарь / Н.Г. Милорадова. - М.: МГСУ, 2012. - 328 c.19. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2015. - 562 c.20. Одегов, Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. - М.: Юрайт, 2015. - 390 c.21. Одегов, Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход / Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 752 c.22. Одегов, Ю. Г. Экономика труда. Учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2014. - 424 c.23. Организационное поведение. Практикум для бакалавров. - М.: ЭЛИТ, 2014. - 288 c.24. Пугачев, В. П. Руководство персоналом. Практикум (+ CD-ROM) / В.П. Пугачев. - М.: Аспект пресс, 2015. - 320 c.25. Семенов, А. К. Организационное поведение. Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 272 c.26. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2015. - 394 c.31. База данных Департамента имущества и земельных отношений Правительство НСО