Специфика гостиничного обслуживания в малом отеле как инструмент развития туризма (на примере мини-отеля

Исходя из этого, зарплату горничной стоит составить из трёх частей:оклада (75-80 % от общей зарплаты);персональной надбавки (10-15 %);премии по итогам выполнения плана (5-10%).Надбавка формируется исходя из объёмов работ, выполненной горничной за предыдущий квартал. Премия выдается также по итогам квартала, в зависимости от полученной предприятием выручки и от качества работы сотрудника и наличием зафиксированных нарушений. 3. Сотрудник по бронированию: - отсутствие предупреждения гостя при смене номера и, как следствие, возникновение проблем с возвратом денег; - повторное снятие платежных средств с карты гостя.Решением является:донесение до сотрудника службы бронирования необходимости предупреждения гостя как о смене номера, так и о смене цены (чтобы избежать негативных впечатлений у гостя, следует предоставить ему комплимент от гостиницы в качестве извинения);предлагается улучшить программное обеспечение (повысить существующую систему автоматизации до версии Fidelio v8), позволяющее проводить расчёты с гостем, а также тщательнее следить за своими действиями и дважды проверять все формы на наличие ошибок. 2.3 Анализ результатов гостиничной деятельности мини-отеле «Гастроль»В таблице 2.4 приведены основные финансовые результаты деятельности мини-отеля «Гастроль» за весь рассматриваемый период.Таблица 2.4Динамика основных результатов деятельности мини-отеля «Гастроль» 2015-2017 гг.ПоказательЗначение, тыс. руб.Изменение 2015 г.2016 г.2017 г.±%Доходы1608.681796.823360.94+1752.26+108,9Расходы 1279.631520.342777.66+1498.03+117,1Прибыль от продаж 329.05276.48583.28+254.23+77,3Прочие доходы и расходы36.34346.37157.65+121.31+430Чистая прибыль363.26620.22726.92+363.66+100,1Рисунок 2.11 –Динамика основных результатов деятельности мини-отеля «Гастроль» 2015-2017 гг.Таким образом, согласно данных таблицы и рисунков за 2017 год годовая выручка равнялась 3360.94 тыс. руб. В течение анализируемого периода наблюдался очень сильный рост выручки – на 108,9%.Прибыль от продаж за 2017 год равнялась 583.28  руб. Финансовый результат от продаж стремительно вырос за 3 года (на 254.23 руб., или на 77%).Рис. 2.12 –Динамика чистой прибыли мини-отеля «Гастроль» 2015-2017 гг.Таблица 2.5Динамика показателей рентабельности (эффективности) деятельности мини-отеля «Гастроль» за 2015-2017 гг.Показатели рентабельностиЗначениеИзменение 2015 г.2016 г.2017 г.±%рентабельность продаж гостиничных услуг20,515,417,4-3,1-15,2рентабельность продаж по чистой прибыли 0,10,10,4+0,3+310прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции 25,718,221-4,7-18,3Таким образом, согласно данных таблицы 2.5 за 2017 год отель получила прибыль, как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.Динамика показателей эффективности предоставления услуг гостям мини-отеля «Гастроль» в 2015 – 2017 гг. отражена на рисунке 2.13.Рис. 2.13 - Динамика общей рентабельности гостиничных услуг мини-отеля «Гастроль» в 2015 – 2017 гг., %Рентабельность предоставления бизнес услуг гостям мини-отеля «Гастроль» растет: в2017 г. рентабельность составила 29,93%, что на 7,72 процентных пункта больше, чем в 2015 г. и на 3,12 процента больше прошлогоднего показателя. Таким образом, в 2017 г. была достигнута максимальная рентабельность продаж за последние три года.Для получения экспертной оценки результатов клиеториентированности в деятельность мини-отеля был проведен опрос:Старший менеджер-администратор – высшее образование, стаж более 5 лет. Менеджера бронирования – неоконченное высшее образование, стаж более 3 лет. Главный бухгалтер – высшее образование, стаж более 5 года. Таблица2.6Итоги оценки клиентоориентированности организацииобслуживания гостей «Гастроль»Индикаторы Частный Итоговый Целевой Резерв развития Руководство «Гастроль» ищут возможности для развития в тех областях, где клиентам сложно выражать свои потребности К1=0,7К новых гостиничных услуг и продуктов =0,77К =0,9К =0,13Служба обслуживания «Гастроль» разрабатывает новые формы обслуживанияК2= 0,8Администраторы «Гастроль» постоянно изучают возможные новые потребности клиентовК3= 0,6Руководство «Гастроль» экстраполирует основные тенденции развития рынка на обслуживание гостей отеляК4= 0,8Все службы «Гастроль» внедряют решения, направленные на удовлетворение потенциальных потребностей гостейК5=0,8Доступность для гостей получения качественных услуг «Гастроль»; К6=0,7К ценность обслуживания для клиента 0,68К =0,9К =0,22Отель «Гастроль»привержен своим клиентамК7=0,8Персонал «Гастроль» хорошо понимает потребности клиентовК8=0,9Руководство «Гастроль» регулярно проводим анализ удовлетворенности гостей  К9=0,4Руководство «Гастроль» измеряет уровень приверженности к клиентам и ориентации персонала на обслуживание клиентаК10=0,6Бизнес «Гастроль» направлен прежде всего на обслуживание клиентовК11=0,8К интересов клиента 0,78К =0,9К =0,12Интересы клиента приоритетны для «Гастроль»К12=0,8Деятельность «Гастроль» в большей степени ориентированы на клиента, чем конкурентыК13=0,6У руководства «Гастроль» есть полное понимание того, как клиенты оценивают продукты и услугиК14=0,4К целей = 0,41К =0,9К =49У руководства «Гастроль» есть полное понимание того, как персонал должен взаимодействовать с клиентамиК15=0,5Менеджеры «Гастроль» хорошо знают рынок, конкурентов и клиентовК16=0,7К рыночный =0,7К =0,9К =0,2Итоговый интегральный показательК к=0,67К к=0,9К=0,23На рисунке 2.14 представлен оценочный профиль клиентоориентированности организацииобслуживания гостей «Гастроль».Рис. 2.14 - Оценочный профиль клиентоориентированности организацииобслуживания гостей «Гастроль».Функциональное качество услуг «Гастроль» выше уровня сервиса персонала. Основные проблемы:отсутствие целенаправленной кадровой работы со стороны администрации по развитию коммуникативной компетенции сотрудников, отсутствие эффективной системы контроля качества взаимодействия гостей и персонала.Вывод по исследованию:Клиенты легко готовы сменить отель при снижении качества и роста тарифом проживания по сравнению с конкурентом. Сохранить клиентов удается только за счет высокой удовлетворенности соотношением цена-качество-ассортимент-сервис. Барьеры перехода – это искусственное удержание потребителей за счет конкурентных отличий, поддержка лояльности (приверженности), уровня функционального качества и клиетоориентированисть обслуживания. Выводы по главе 2Область деятельности отеля ООО «Гастроль» - предоставление временного места проживания для иностранных гостей и граждан РФ.Позиция «Гастроль»нарынке гостиничных услуг надежная, обслуживание в соответствии со стандартами сети Рэдиссон. Функциональное качество услуг «Гастроль» выше уровня сервиса персонала. Основные проблемы:отсутствие целенаправленной кадровой работы со стороны администрации по развитию коммуникативной компетенции сотрудников, отсутствие эффективной системы контроля качества взаимодействия гостей и персонала.Основными проблемами обслуживания клиентов отеля «Гастроль» является компетенция контактного персонала в сфере коммуникативного взаимодействия с клиентами. В качестве основных причин следует выделить:отсутствие целенаправленной кадровой работы со стороны администрации отеля по развитию коммуникативной компетенции сотрудников, отсутствие эффективной системы контроля качества взаимодействия посетителями в «контактной зоне».