Управления сплоченностью коллектива в организации

Подчеркнем, что совершенствование кадровой политики будет способствовать улучшению деятельности компании ООО «Тойота Бошоку Россия» в целом и поспособствует реализации имеющихся перспектив организации. Для успешности деятельности ООО «Тойота Бошоку Россия», требуется создать основные мероприятия, которые будут обладать наибольшим социальным и экономическим эффектом. Для совершенствования кадровой политики ООО «Тойота Бошоку Россия» предлагаем использовать в совокупности все вышеуказанные мероприятия.
1. Разработка системы для оценки и аттестации сотрудников организации.
Для оценки эффективности процесса аттестации служащих рекомендуем использовать следующий ряд количественных показателей:
- уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
- овладение своей профессиональной ролью;
- соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
- степень удовлетворенности работника выполняемой работой;
- уровень текучести кадров среди работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди работников;
- уровень производственного травматизма среди работников.
В таблице 7 укажем основные задачи, которые необходимо принимать во внимание при проведении процедуры аттестации сотрудников ООО «Тойота Бошоку Россия».

Таблица 7
Основные задачи аттестации сотрудников компании ООО «Тойота Бошоку Россия»
Виды задач Характеристика задач Основные задачи - Оценить результаты работы сотрудников;
- Установить соответствие занимаемой должности;
- Оценить профессиональные недостатки сотрудников;
- Составить план развития сотрудников. Дополнительные задачи - Оценить умение сотрудника работать в команде;
- Оценить лояльность сотрудника к организации;
- Оценить мотивацию и перспективы развития сотрудников организации;
- Получить информацию для совершенствования системы мотивации сотрудников организации. Общие задачи - Улучшить кадровую политику;
- Повысить дисциплину;
- Получить информацию для принятия управленческого решения. Специфичные задачи - Принять решение о премировании или увольнении сотрудников организации;
- Улучшить психологическую обстановку в организации;
- Создать дополнительные возможности для профессионального роста.
Также при проведении аттестации сотрудников предлагаем ООО «Тойота Бошоку Россия» использовать не одну методику аттестации, а несколько методик в разные периоды аттестации. Таблица 8 содержит основные методики аттестации сотрудников компании ООО «Тойота Бошоку Россия», которые данная организация может использовать в зависимости от сложившихся на момент аттестации обстоятельств.
Таблица 8
Основные методики аттестации сотрудников компании ООО «Тойота Бошоку Россия»
Наименование методики Содержание методики Методика открытой аттестации Сравнительно новый метод. Применяется письменная либо устная характеристика сотрудника организации. Методика оценочной шкалы Наиболее часто применяемая методика. Основой выступает список с характеристиками сотрудника, напротив которых помещается пятибалльная шкала для его оценки. Методика классификации Критерии оценки заранее утверждены. Методика ранжирования Сотрудники размещаются в определенном порядке на основе их способностей и заслуг в деятельности организации.
2. Применение дополнительной системы мотивации сотрудников организации.
Анализ показал, что вместе с сильными сторонами организации ООО «Тойота Бошоку Россия», есть и слабые стороны, например, в компании отсутствует эффективная система вознаграждений за конечные результаты трудовой деятельности. Основываясь на выявленных проблемах, создадим мероприятие для совершенствования мотивационного механизма в компании ООО «Тойота Бошоку Россия».
В качестве главной рекомендации для совершенствования системы премирования сотрудников компании ООО «Тойота Бошоку Россия» предлагается к созданию номинация «The Best Employee» ООО «Тойота Бошоку Россия». Первым этапом будет разработка Положения о данном конкурсе, в том числе определение главных критериев для звания «The Best Employee» и определение соответствующего размера денежного вознаграждения. Конкурс проводится со следующими целями:
- выявление и поощрение лучших сотрудников компании;
- повышение заинтересованности в улучшении качества выполнения трудовой деятельности сотрудниками компании.
К участию в указанном конкурсе предлагается допускать сотрудников, проработавших в компании не менее 3 месяцев.
Данный конкурс будет проводиться в следующем порядке.
Во-первых, определять «The Best Employee» по итогам квартала будет руководитель ООО «Тойота Бошоку Россия», принимая во внимание такие критерии как:
- перевыполнение плановых показателей трудовой деятельности (равно или превышает 100%);
- отсутствие замечаний руководства организации и ее клиентов;
- отсутствие нарушений внутренних политик и процедур компании ООО «Тойота Бошоку Россия».
До 25 числа каждого месяца руководитель ООО «Тойота Бошоку Россия» будет осуществлять систематизацию полученных данных по всем сотрудникам компании, а также осуществлять проверку на наличие, как благодарностей, так и жалоб по выдвинутым кандидатурам. Если выявлено, что жалоба обоснована, то кандидатура данного сотрудника исключается из списка претендентов на победу в конкурсе. После утверждения списка лучших сотрудников, он размещается на внутреннем сайте компании ООО «Тойота Бошоку Россия».
Сотрудник, получивший звание «The Best Employee» за квартал, награждается ценным подарком и благодарственным письмом от руководителя ООО «Тойота Бошоку Россия».
Во-вторых, участие в годовом конкурсе «The Best Employee» смогут принять сотрудники, являвшиеся финалистами в конкурсе «The Best Employee» по итогам трудовой деятельности за квартал. Среди данных сотрудников будет проведен конкурс, главными этапами которого будут выступать:
- собеседование как одна из форм оценки;
- детальное исследование деятельности сотрудника за год (будут приняты во внимание показатели выполнения плана, результаты работы с клиентами и партнерами компании).
Таким образом, можно отметить, что разработанные мероприятия будут повышать уровень сплоченности коллектива организации. Перейдем теперь к определению рисков и анализу эффективности разработанных рекомендаций.

3.3 Анализ рисков и оценка эффективности рекомендаций

Положительными изменениями, появлению которым будет способствовать разработанные мероприятия, будут такие изменения как:
формирование условий для того, чтобы реализовывать и применять в дальнейшем индивидуальные способности каждого сотрудника ООО «Тойота Бошоку Россия»;
применение в полной мере потенциала сотрудников организации;
профессионализм и конкурентоспособность сотрудников компании;
создание у сотрудников компании ООО «Тойота Бошоку Россия» чувства причастности к делам компании;
возможности для получения нового опыта в процессе коммуникации с сотрудниками других структурных подразделений ООО «Тойота Бошоку Россия»;
повышение объективности принимаемых кадровых решений;
достижение более высокой степени самостоятельности и свободы, так как сотрудниками могут использоваться возможности принятия самостоятельных решений, создавать методики исполнения задач и прочее);
формирование благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе;
применение возможностей сотрудников в процессе принятия решений, так как данный процесс будет осуществляться с учетом индивидуальных интересов каждого сотрудника, его возможностей и способностей;
своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях внутри организации;
соблюдение этических нормы взаимоотношений;
всесторонняя адаптация сотрудников ООО «Тойота Бошоку Россия» к условиям работы в нем;
ясное понимание миссии и цели ООО «Тойота Бошоку Россия»;
открытое обозначение возникающих задач перед сотрудниками ООО «Тойота Бошоку Россия»;
создание атмосферы доверия и поддержки в ООО «Тойота Бошоку Россия».
Отметим, что установлена зависимость между социальной эффективностью и экономической эффективностью, потому что достигнуть социальной эффективности можно только тогда, когда ООО «Тойота Бошоку Россия» действует наиболее оптимальным способом и получает доход, позволяющий ей предоставлять вышеуказанные стимулы. Однако, экономическая эффективность достигается только тогда, когда в компании существуют конкретные социальные блага, то есть, достигнут определенный уровень социальной эффективности в организации. В таблице 9 произведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.


Таблица 9
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Наименование мероприятия Затраты на проведение мероприятия, руб. Предполагаемая эффективность мероприятия, руб. Экономический результат, руб. Создание системы по оценке и аттестации персонала 80,000 240,000 160,000 Введение дополнительной системы мотивации персонала 140,000 190,000 50,000
Затраты на проведение мероприятий по созданию системы по оценке и аттестации персонала оценены с учетом разработки данной системы и привлечения эксперта к ее разработке. С учетом того, что для разработки и тестирования системы потребуется 1 месяц, то затраты в 80,000 рублей включают в себя заработную плату данного эксперта и внедрение данной системы с помощью разработки политики для организации. Эффективность мероприятия, оцененная в 240,000 рублей, представляет собой экономию времени сотрудников, которые будут проходить аттестацию пошагово по разработанной системе. То есть, экономический эффект будет равен: 240,000-80,000=160,000 рублей.
Затраты на введение дополнительной системы мотивации персонала оценены с учетом разработки данной системы и ценных призов победителям. С учетом того, что для проведения конкурса и призового фонда потребуются затраты в 140,000 рублей, которые включают в себя заработную плату призы для победителей и затраты на временные ресурсы. Эффективность мероприятия, оцененная в 190,000 рублей, представляет собой повышение производительности труда сотрудников. То есть, экономический эффект будет равен: 190,000-140,000=50,000 рублей.
Таким образом, каждое из предложенных мероприятий будет экономически выгодно для организации, несмотря на то, что экономический эффект у каждого мероприятия отличается друг от друга.
Заключение

Таким образом, после выполнения всех поставленных задач выпускной квалификационной работы, подведем ее основные итоги.
Во-первых, были проанализированы теоретические основы управления сплоченностью персонала организации. На основе данного анализа был сделан вывод, что управление сплоченностью персонала можно представить в виде совокупности методов, форм, правил и норм управления сотрудниками компании. Именно кадровая политика является определяющим элементов в генеральном направлении компании на длительную перспективу в деятельности, поскольку утверждает общие и специфические требования к сотрудникам организации. Основными составляющими элементами кадрового управления, способствующими повышению уровня сплоченности сотрудников компании, предстают процессы набора и адаптации сотрудников, процессы подготовки и повышения квалификации персонала, а также управление мотивацией персонала и стимулирование трудовой деятельности. Определено, что главная цель службы по управлению персоналом является обеспечение компании необходимыми кадрами, а также их эффективное планирование, профессиональное и социальное развитие. Данные кадровые ресурсы должны быть способны эффективно решать поставленные перед компанией задачи. Кадровое планирование необходимо разрабатывать не только с учетом целей компании, но и принимая во внимание цели ее сотрудников. Именно для этого необходимо применять управление сплоченностью персонала на каждом из этапов по работе с персоналом компании.
Во-вторых, был проведен анализ уровня сплоченности персонала в ООО «Тойота Бошоку Россия». Основываясь на проведенном анализе, был сделан вывод, что ООО «Тойота Бошоку Россия» – это динамично развивающаяся организация. Был сделан вывод, что кадровый состав компании достаточно стабилен. Однако, несмотря на все положительные тенденции в управлении персоналом, в деятельности ООО «Тойота Бошоку Россия» по данному направлению присутствуют следующие недостатки: слабая кадровая политика в области аттестации сотрудников, слабая мотивация сотрудников, что значительно понижает уровень сплоченности персонала.
В-третьих, были описаны предложения по управлению сплоченностью коллектива в ООО «Тойота Бошоку Россия». Для того чтобы усовершенствовать управление сплоченностью персонала компании были предложены мероприятия по созданию эффективной системы оценки и аттестации персонала, а также по введению дополнительной системы мотивации персонала.
Следовательно, можно утверждать, что цель данной выпускной квалификационной работы, которая заключалась в анализе системы управления сплоченностью коллектива в ООО «Тойота Бошоку Россия», была достигнута.
Список использованных источников

Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/12109720/1/#block_100#ixzz4MrblXZib
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 с.
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебник. – М.: Экономика, 2016. – 704 с.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 246 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: «Академия», 2013. – 224 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. – Минск: Современная школа, 2010. – 448 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 с.
Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: А-Приор, 2012. – 176 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2018. – 176 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
Дегтярева А.А. Контроль персонала в организации. – Режим доступа: https://piter-trening.ru/kontrol-personala-chto-kogo-kogda-i-kak-kontrolirovat/
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 с.
Егорова Е.А. Экономика труда: учебное пособие для вузов. – М.: МФПА, 2014. – 80 с.
Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений: учебное пособие для вузов. – М.: «Экзамен», 2013. – 512 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.
Захаров Н.Л., Кузнецов Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 346 с.
Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов. – М.: РАГС, 2013. – 315 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. – 2016. – № 11.
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. – М.: Проспект, 2013. – 64 с.
Корсакова А.А. Сущность, цели и методы кадрового планирования. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/planirovanie-kadrov-metod-personal-organizaciya-kompaniya-rabotnik-kvalifikaciya-oplata-zatraty/
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и К, 2015. – 344 c.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 424 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 513 c.
Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации: учебное пособие. – М.: Флинта, 2017. – 182 с.
Официальный сайт McKinsey&Company. – Режим доступа: https://www.mckinsey.com
Официальный сайт Всемирного экономического форума. – Режим доступа: https://www.weforum.org
Официальный сайт ООО «Тойота Бошоку Россия». https://www.toyota-boshoku.com
Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 с.
Роботизация бизнес-процессов // Ernst&Young. – Режим доступа: https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-report-robotics-kbd-2017-rus/%24FILE/ey-report-robotics-kbd-2017-rus.pdf
Рофе А.И. Организация и нормирование труда: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – С. 224.
Рудченко Т.Л. Динамичное планирование социального развития трудовой организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2012.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2015. – 336 с.
Самыгин С.И. Основы управления персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2012. – 480 с.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2016. – № 1.
Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2016. – 324 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 736 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Кнорус, 2015. – 360 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 554 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 448 с.
Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – 224 c.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 3.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Кнорус, 2015. – С. 81.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: «Академия», 2013. – С. 47.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Кнорус, 2015. – С. 45.
Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. – 2016. – № 11. – С. 45.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Кнорус, 2015. – С. 85.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 3.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. – Минск: Современная школа, 2010. – С. 47.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 51-52.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – С. 70.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – С. 70.
Корсакова А.А. Сущность, цели и методы кадрового планирования. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/planirovanie-kadrov-metod-personal-organizaciya-kompaniya-rabotnik-kvalifikaciya-oplata-zatraty/
Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации: учебное пособие. – М.: Флинта, 2017. – 182 с.
Рудченко Т.Л. Динамичное планирование социального развития трудовой организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2012.
Рудченко Т.Л. Динамичное планирование социального развития трудовой организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2012.
Рудченко Т.Л. Динамичное планирование социального развития трудовой организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2012.
Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации: учебное пособие. – М.: Флинта, 2017. – 182 с.
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" // Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/12109720/1/#block_100#ixzz4MrblXZib

Захаров Н.Л., Кузнецов Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 226-246.












51



Принципы

Принцип активности

Принцип альтернативности

Принцип плановости

Мероприятия, которые направлены на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, учитывая потребности сотрудников.

Мероприятия, которые направлены то, чтобы в организации было как можно больше сотрудников с разнообразными увлечениями, жизненными позициями, интересами и т.д.

Мероприятия по постоянной работе с сотрудниками организации с применением различных методов построения взаимоотношений внутри коллектива.

Генеральный директор

Руководитель службы финансов

Руководитель отдела снабжения

Начальник производственного отдела

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Менеджеры по снабжению

Мастера

Персонал

Руководитель отдела по работе с персоналом

Сотрудники отдела