Управление в малом бизнесе

ООО «Трансснаб» важно не только отыскать кассовых сотрудников, а продавцов, так как проводить подсчет денежных средств, соблюдать нормативные правила и акты и оформлять кассовую документацию может при необходимом уровне обучения каждый, а проводить позитивные продажи может не каждый. Принимая во внимание данный факт, в ООО «Трансснаб» принимаются по большей части люди, которые не обладают опытом работы в кассе, поскольку у кассовых работников можно отметить наличие четкой установки на то, что документация является первичной, хотя первичной должна быть продажа. Также стоит принимать во внимание тот факт, что у клиентоориентированных сотрудников можно отметить наличие большего количества операционных ошибок и недостач в сравнении с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и проводить постоянное обучение их тонкостям кассовой работы. Мотивация кассовых работников в ООО «Трансснаб» должна производиться так, чтобы в интересах сотрудников было заинтересовывать клиентов. И утрата одного из клиентов для работников должна быть равнозначной потере части их личных доходов. Либо, проще говоря, с каждого полученного ООО «Трансснаб» рубля работнику необходимо оплачивать его «долю». К наиболее простой системе мотивации в ООО «Трансснаб» может относиться такая: формирование ежемесячного премиального фонда в форме определенного процента от операционных доходов, которые может заработать организация. При всем при этом для линейных сотрудников не очевидными становятся финансовые результаты деятельности организации и ее окупаемость. На основании этого неправильно начинать проводить оплату премий от продажи, к примеру, только после того как офис сможет выйти на окупаемость. В качестве еще одной ошибки можно назвать формирование и попытки по введению сложных мотивационных программ, которые используются достаточно часто в других государствах. Трудные для восприятия мотивационные программы для кассиров неприемлемы, поскольку довольно часто в них сложно разбираться. В данной ситуации широко распространено то, что начальство довольно часто обманывает сотрудников и не выплачивается сумма премии. Особенно наличие таких фактов становится очевидным для сотрудников если в результате работы сложной мотивационной системы сотрудники не смогут получить вообще либо получить чрезвычайно маленькую сумму премии. На основании этого, ООО «Трансснаб» необходимо организовать сумму ежемесячных выплат, которые смогли бы составить четий процент от оборота либо доходов магазина. Хотя для того чтобы обладать возможностью управления доходами (естественно в сторону роста прибыльности), ООО «Трансснаб» должна внедрить систему планирования и установки премии в зависимости от исполнения плановых значений показателей. В такой ситуации можно получить возможности при незначительном повышении плановых показателей, заставить работников прикладывать все усилия для их достижения, предоставляя для них шанс к увеличению собственного личного дохода. Если доходы организации не будут увеличиваться, либо незначительно будут снижены, то расчет премии должен производиться на основании более низкого процента премирования. Тогда работники, обеспечивая для ООО «Трансснаб» получение сходного дохода в сравнении с прошлым месяцем, будут получать премию, которая будет существенно меньше по сравнению с прошлым периодом. Также благодаря такой системе ООО «Трансснаб» смогла бы преодолеть возможные риски «достаточности заработка», при котором сотрудники могут зарабатывать доходы, которые были бы достаточными для удовлетворения его потребностей, и у него нет желания для его увеличения, поскольку «и так достаточно на жизнь». В данной системе управления плановые значения показателей могут помочь в соблюдении разумной достаточности, не предлагая заведомо невыполнимых планов. Необходимо обратить внимание на то, что повышение бесконечной доходности организации не может быть реализовано, поскольку она все равно достигнет естественного потолка. Стоит проводить оперативную идентификацию такого момента и продолжить планирование вокруг потолочного показателя. Также особенно важно наличие сезонности доходов: ни у какого офиса не будет возможности для заработка в январе суммы доходов, которая превысила бы сумму декабря. Также сезонные колебания могут быть и в иные месяцы, все будет зависеть от спецификации месторасположения организации.Для ООО «Трансснаб» мы предлагаем введение такой системы мотивации в собственном офисе, также для начальников руководящего звена. Премия для сотрудников должна выплачиваться каждый месяц, и ее сумма должна рассчитываться на основании суммы чистых доходов, которые смог получить сотрудник. Расчет должен производиться индивидуально по операциям всех сотрудников (смены). Для работников исполнение плана может определяться индивидуально и по операциям каждого сотрудника смены. Для сотрудника исполнение плана может определяться в качестве исполнения плановых показателей в сумме, которая пропорциональна отработанному количеству времени. Сумма чистых доходов должна рассчитываться в качестве суммы доходов, которые получены от операций офиса, при вычете суммы расходов по таким видам операций. При всем при этом максимальная сумма премии не может превышать 7% от данных доходов, и выплата должна производиться в качестве разности между суммой максимальной плановой и фактической суммы доходов.Сумма премии должна определяться в зависимости от исполнения плана, который устанавливается на основании исполнения плана, который может устанавливаться со стороны планово-экономического отдела. Для всех сотрудников план должен устанавливаться отдельно на ежемесячной основе. Далее приведем пример установления плана для работников. Таблица 4План работы дополнительного офисаПланРазмер премии (%)Менее 100 тыс. руб.0От 100 тыс. руб. до 120 тыс. руб.1От 120 тыс. руб. до 140 тыс. руб.3Свыше 140 тыс. руб.7Поправочные коэффициенты будут суммироваться:- за опоздание на работу меньше чем на 10 минут значение коэффициента будет составлять – 0,95;- за опоздание на работу больше чем на 30 минут, значение коэффициента будет равно – 0,90;- за невыход на работу при предупреждении меньше чем за 24 часа, значение коэффициента будет составлять – 0,30;- за отсутствие бейджа с именем и фирменной блузки, значение коэффициента составит – 0,95;- за разговоры по мобильному телефону на рабочем месте значение коэффициента составит – 0,95;- за прерывание обслуживания клиента без уважительной причины меньше чем на 30 минут, значение коэффициента составит – 0,90;- за прерывание обслуживания клиента без уважительной причины больше чем на 30 минут, значение коэффициента составит – 0,50.Сумма премии по итогам работы ООО «Трансснаб» будет следующей: общая сумма премиального фонда будет равной 0,5% от суммы доходов. По итогам месяца будет проводиться определение стоимости одного балла. Стоимость балла будет определяться за счет деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений. Размеры премии администратора могут быть определены в качестве произведения количества баллов, которые соответствовали бы курируем подразделениям и стоимости одного балла. При этом будут приниматься во внимание такие поправочные коэффициенты:- рост суммы доходов каждого сотрудника больше чем на 30% в сравнении с показателями прошлого месяца будет сопровождаться получением коэффициента 1,2 (и будет применяться для каждого администратора);- остановка функционирования больше чем на 30 минут работы на основании причин, которые не связаны с отказом оборудования, линий связи либо прочих внешних факторов будет сопровождаться получением коэффициента – 0,7 (будет применяться для каждого определенного администратора);- наличие жалоб клиентов о качестве работы сотрудников ООО «Трансснаб» будет сопровождаться получением коэффициента 0,9.Представим в таблице 5 пример расчета премии.Таблица 5Пример расчета премии операционных работников вООО «Трансснаб»ФИОКоличество балловРасчет (произведение количества баллов и стоимости одного балла)Размеры премии, руб.Иванов И.И.9,609,60*951,939 138,53Петров П.П.12,8012,80*951,9312 184,70При этом премиальный фонд будет рассчитываться на следующим образом:4 264 665,73 * 0,5% = 21 323,33 рублейСтоимость одного балла может рассчитываться так:21 323,33 / 22,40 = 951,93 рублейНа основании всего вышесказанного можно сказать о том, что приведенные нами предложения о введении системы мотивации являются достаточно простыми в разработке и введении, что подчеркивает необходимость их реализации в ООО «Трансснаб».На основании изученной и проанализированной информации о мотивационной системе ООО «Трансснаб», была проведена экспертная оценка эффективности мер, предлагаемых к реализации в данной выпускной квалификационной работе. Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. К одному из наиболее значимых стимулов стоит относить вознаграждение, которое может выражаться на основании денежной (материальной), так и неденежной (нематериальной) формы. При всем при этом основную роль в процессе стимулирования ООО «Трансснаб» должен отводить непосредственно денежной форме вознаграждения. Для этого возможно использование: заработной платы, премий, различных видов доплат и надбавок, дивидендов по акциям, участия в составе прибылей и доходов. При этом ООО «Трансснаб» должен разграничивать формы вознаграждений на: внешние и внутренние. Внутреннее вознаграждение работник может получить от самой деятельности. То есть удовольствие от общения с коллегами, чувства достижения результатов, удовлетворенности от полезного произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение может быть обеспечено за счет формирования хороших условий трудовой деятельности и точной постановки задач. Внешнее же вознаграждение может предоставляться со стороны ООО «Трансснаб». В области стратегического управления ООО «Трансснаб» мы отметили наличие тенденции по переходу от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным в процессе построения системы вознаграждения. Первое требование должно удовлетворяться, опираясь на конкретизацию стратегических планов, проектов и программ при привлечении на этапе разработки их потенциальных исполнителей, второе – должно предусматриваться в творческое применение стандартных групп механизмов по вознаграждению-наказанию в ООО «Трансснаб», в особенности стоит выделить такие:- возможности увеличения уровня оплаты трудовой деятельности, премирование, формирование специальных фондов, принятие участия в формировании прибыли;- возможности предоставления льгот;- оказание содействия процессу продвижения (либо понижения в должности из-за неисполнения, либо некачественного исполнения работы);- поощрение при помощи интересной работы, похвала (либо игнорирование), признание (применение конструктивной критики);- больший уровень ответственности (либо меньший);- рост уровня контроля (либо снижение) за работой, предоставление гибкого графика работы и автономии принятия решений и так далее.Гибкий график работы (Flexitime) при этом руководством ООО «Трансснаб» должен рассматриваться в качестве одного из нематериальных рычагов для предоставления вознаграждения, при котором для определенных работников в определенный рамках предоставляется возможность для самостоятельного определения собственных часов работы, но при всем при этом им необходимо соблюдение такие основных условий:- непременного присутствия на рабочем месте в основное рабочее время, которое отводится для каждого сотрудника ООО «Трансснаб» в целях исполнения общих задач;- отработки определенного количества часов за неделю. В ООО «Трансснаб» возможно использование известных методов гибких графиков работы. У каждого из них присутствуют определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей по воздействию на процесс определения порядка собственной деятельности, но при этом может объединяться рост ответственности за результаты деятельности, инициативы и дисциплинированности. При этом можно говорить о том, что гибкие графики смогли бы предоставить возможности для ООО «Трансснаб» сформировать стратегическое поведение сотрудников, так как заставляют осваивать плановый подход к собственной работе и управлении временем. Самим предприятием не производится поощрения и наказания, это осуществляется при помощи ответственных людей на основании имеющихся формальных и неформальных организационно-правовых норм, и нормативов, которые принимались в ООО «Трансснаб». Руководству необходимо стимулирование энтузиазма, гордости за проведенную качественную работу каждого менеджера различного уровня. Но при этом не стоит упускать из виду наличие основных путей и мер по наилучшему и наиболее эффективному достижению стратегических целей, для этого возможно осуществление мероприятий, которые реализуются при наличии системы мотивации определенного рода. В качестве основного результата от проведенной экспертной оценки будет выступать эффект от управления мотивацией, который может определяться в ООО «Трансснаб» так:- при росте количества работ из-за роста уровня производительности трудовой деятельности, повышения уровня качества предоставляемых услуг;- при удовлетворенности трудовой деятельностью, если деятельность с сотрудниками была выстроена на основании социальных аспектов в трудовых взаимоотношениях;- также эффект может проявиться в росте уровня производительности трудовой деятельности, снижении ущерба от текучести кадров в результате стабилизации сотрудников.Подводя итоги всего вышесказанного, мы можем отметить, что механизм мотивации в системе управления сотрудниками в ООО «Трансснаб» недостаточно хорошо развит. На основании анализа уровня мотивации управленческих сотрудников и простых работников мы смогли выявить то, что рядовые работники мотивируются намного хуже по сравнению с управленческим персоналом. Уровень эффективности системы мотивации в практической деятельности в большинстве ситуаций находится в зависимости от органов управления, сотрудников аппарата управления, их квалифицированности и деловых качеств. Изучив собственного сотрудника, руководство может отыскать верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая предоставила бы возможности для повышения эффективности деятельности такого человека и ООО «Трансснаб» в общем. Если у руководства будет вся необходимая информация о собственных людях, то можно будет добиться высокого уровня эффективности, и как следствием повысить социально-экономическую эффективность деятельности организации. В данном и состоит основная сущность системы мотивации трудовой деятельности в качестве фактора управления организацией. 3.3. Пути дальнейшего совершенствования системы управления ООО «Трансснаб»Увеличение уровня эффективности деятельности, обладает определенной взаимосвязью с процессом совершенствования и активизации организационного, финансового и инновационного менеджмента. На основании проведенного исследования мы смогли выявить наличие большого количества определенных путей для увеличения эффективности работы каждой организации. На основании особенностей и трудностей производственно-экономической системы можно также говорить о наличии существенного количества мероприятий, направленных на увеличение эффективности предпринимательской деятельности. Процедура управления заключается в исполнении таких этапов как: владения эффективными ресурсами для управления, предвидении последствий от применения определенных методик, сравнении принятых приемов с группой определенных условий на основании наличия положительных и негативных эффектов. В процессе проведенного анализа мы смогли выяснить, что рассматриваемая нами организация ООО «Трансснаб» находится на стадии расцвета. Организация выставляет на такой стадии цели по осуществлению сбалансированного роста. При этом особенную значимость приобретают такие условия как: структура, стабильность, координация и контроль, а также инновации и совершенствование каждой части и децентрализация. В рассматриваемой нами организации мы отметили применение концепции, при которой результат от деятельности организации может быть измерен на основании полученной прибыли. Для того чтобы мотивировать сотрудников организации необходимо, чтобы услуги (продукты) ООО «Трансснаб», сбытовой рынок и технологии были управляемыми, а квалифицированные навыки управленческих сотрудников – необходимо оттачивать. На стадии расцвета у ООО «Трансснаб» есть возможность для достижения немыслимых успехов на рынке и разрастись в размерах. Тогда в будущих периодах структура рассматриваемой организации сможет быть более формализованной в качестве бюрократической структуры. В ООО «Трансснаб» продолжена работа по экстенсивному разделению труда при формировании финансовой политики и распределения ответственности. Также можно говорить об использовании правил, процедур и характеристик работ, на которые опирается наемный персонал. В ООО «Трансснаб» проводится активная работа по внедрению систем начисления заработной платы, учету и бюджетированию. Высшим руководством передается существенное количество функций для функциональных отделений, но при этом можно говорить о снижении степени гибкости и новаторства, что является негативной тенденцией. Для улучшения мотивационной работы в ООО «Трансснаб» необходима реализация таких мероприятий, направленных на ее совершенствование:- стоит увеличить уровень квалифицированности сотрудников;- необходима разработка новой системы поощрений и наказаний;- стоит ввести новую должность менеджера по работе с персоналом. Мы отметили, что в ООО «Трансснаб» имеется система поддержки новых работников, но она недостаточно эффективна, поскольку функционирует только на бумаге. Поэтому деятельность данной системы помощи должна реализовываться на основании нескольких ступеней.В качестве первой ступени для того, чтобы труд сотрудников был наиболее производительным и эффективным, выступает проведение работы, направленной на профессиональную ориентацию и социальную адаптацию новых сотрудников в коллективе. Если в интересы руководства входит открытие нового рабочего места, то ему необходимо не забывать о том, что организация является общественной системой, а все работники являются личностями. Когда новые сотрудники приходят работать в ООО «Трансснаб», они способны приносить с собой ранее приобретенный опыт и новые взгляды, которые способны помочь вписаться либо не вписаться в новые рамки. Если, к примеру, предыдущее руководство нового сотрудника было властным и предпочитало общаться только через переписку, то сотрудник будет считать, что он должен только посылать сообщения, чем просто осуществлять телефонные звонки, хотя новый начальник в действительности предпочитает живое общение. ООО «Трансснаб» испытывает острую необходимость в постоянном повышении производительности трудовой деятельности сотрудников. Большая часть остальных организаций при всем при этом заботится об общем качестве трудовой деятельности. В качестве одного из способов для достижения такой цели выступает набор и отбор максимально квалифицированных и способных новых сотрудников. Но этой работы недостаточно. Руководству также необходима реализация программ по систематическому обучению и переподготовке работников, при этом оказывая помощь в полном раскрытии их возможностей в ООО «Трансснаб». При этом подготовка должна заключаться в проведении обучения работников навыкам, которые предоставили бы возможности для повышения уровня производительности труда. Значимость обучения широко признается. Большое расстройство вызывает тот факт, что большинство руководителей не способно осознавать всей совокупности имеющихся проблем. Обучение является полезным и необходимо в 3 ситуациях. 1 – когда человек новичок. 2 – когда служащий назначается на новую должность либо, когда для него может быть поручена новая работа. 3 – ситуация, при которой на основании проверки можно установить, что человек не обладает навыками для того чтобы эффективно исполнить собственную работу. На следующей ступени после того, как работник будет адаптирован в коллективе и сможет получить необходимый уровень подготовки для эффективного исполнения собственной работы, необходимо определить уровень эффективности трудовой деятельности. В этом и состоит главная цель проведения оценки итогов работы, которая может быть представлена в качестве продолжения функции контролирования. Суть контролирования должна сводиться к учреждению стандартов и измерению результатов для того чтобы определить установленные нормы и в случае необходимости принимать корректирующие меры. По аналогии, должна проводиться оценка итогов деятельности, при которой необходимо руководству осуществлять сбор данных о том, насколько эффективной была работа каждого сотрудника и насколько точно были исполнены все делегированные для него обязанности. После сообщения таких сведения для собственных подчиненных, руководство должно информировать их о том, как хорошо они справлялись с собственной деятельностью, и предоставляться для них возможность для исправления собственного поведения, если оно не соответствовало принятому в ООО «Трансснаб». В совокупности с этим, благодаря проводимой оценке результатов деятельности руководство ООО «Трансснаб» получает возможности для определения максимально выдающихся сотрудников и реального поднятия уровня их достижений, при переводе их на максимально привлекательные должности. У ООО «Трансснаб» мы отметили низкий уровень текучести кадров, что относится к положительной тенденции для будущего развития ООО «Трансснаб». Мотивация и награждение для сотрудников организации должны стать неотъемлемой частью стратегического управления, которая смогла бы пронизывать всю стратегическую процедуру от начала формирования идей и стратегического мышления – к процессу формирования условий для формирования стратегического поведения отдельно взятых личностей в группе и организации в общем.Система стратегического поведения должна выступать в качестве инструмента, который предоставил бы возможности для обеспечения воспроизведения каждого необходимого действия, связанного с разработкой и исполнением стратегического набора ООО «Трансснаб», заставить организацию и ее отдельные элементы работать в стратегическом режиме. Стратегическое поведение должно сознательно формироваться на основании определенных стимулов, которые при воздействии на определенные субъекты снаружи, могли бы направлять деятельности на достижение определенной цели, создавать поведенческие нормы, нормативы и рамки деятельности. Уровень эффективности процесса по формированию необходимого стратегического поведения находится в зависимости от системы компенсации за приложенные усилия и действия. При этом в ООО «Трансснаб» должны различаться такие виде компенсационных выплат:- положительная, которая ориентируется на наличие приятных последствий от реализации правильных, со стороны ООО «Трансснаб», операций;- негативная, суть которой сводится к реализации неприятных для субъектов мер из-за его «неверных», со стороны организации, деяний;- наказания и «тушения», которые свидетельствуют о прекращении положительной компенсации из-за «неправильных» операций, исполняемых субъектом для того чтобы пресечь дальнейшие ошибки.Мотивация в ООО «Трансснаб» должна начать способствовать улучшению формирования поведения индивидов, групп либо организации в общем. Для того чтобы определить роль мотивации в ООО «Трансснаб», руководство должно обращать внимание на состав таких законов как: - закона возрастания трудности задач при работе «внутренне эффективной организации». Суть такого закона сводится к тому, что если ООО «Трансснаб» не сможет решить проблемы мотивации, то количество заданий будет увеличиваться в квадратичной зависимости от количества сотрудников в ней. - закона роста уровня неопределенности, суть которого сводится к тому, что если организация не сможет решить имеющиеся проблемы мотивации, то уровень неопределенности либо доля управленческих задач, не будет поддаваться решению при помощи реализации одного из имеющихся методов управления, и будет расти при увеличении количества сотрудников в организации.Если такие законы будут проявляться в практической деятельности ООО «Трансснаб», то можно говорить о несовершенном содержании организации и наличии недостатков в составе всей системы стратегического управления. Проведем более подробное исследование основных мотиваторов стратегического поведения сотрудников в ООО «Трансснаб» (см. табл. 6)Таблица 6Анализ показателей мотивации стратегического поведенияПоскольку реализация стратегических действий требует, как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. ЗаключениеПоложение современного развития Российской Федерации, при котором организациям приходится постоянно выходить из кризисной ситуации, также им приходится определять и особенные требования к уровню финансовой устойчивости в качестве стратегического фактора финансовой безопасности в работе организации, а также роста уровня ее деловой активности и инвестиционной привлекательности. Положение глобализации экономического пространства демонстрирует наличие того факта, что вопросы, связанные с управлением уровнем платежеспособности организации, могут быть выделены как наиболее актуальные. Решение этой проблемы заставляет все организации совершенствовать концепции в области управления финансовой устойчивости компании, поскольку может прямо повлиять на итоги такой системы управления. Осуществление управления финансовой устойчивостью организации, следует относить к числу самых значимых экономических проблем в современное время. Это можно объяснить тем, что из-за недостаточной платежеспособности может возникнуть ситуация с отсутствием у нее ресурсов для того чтобы дальше осуществлять развитие производства, а избыточная будет служить препятствием к развитию, будет отягощать расходы организации лишними запасами и резервами.Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например, как соотношение цели и полученного результата, полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли [3]. На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу компании (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.) [4]. Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Так, ориентация руководства компании на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем. Эффективность управления и его отдельных методов подразделяется: - на потенциальную эффективность – она оценивается предварительно, - на реальную эффективность - определяется степенью достижения самих целей и полученными результатами на практике. Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное - неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. Поэтому на практике здесь всегда должен достигаться определенный компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации [5].Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал. Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией. На основании проведенного анализа существующих традиционных систем мотиваций сотрудников и инновационных способов мотивации сотрудников, а также, их возможное применение в банковской сфере и предложения относительно конкретной организации в лице ООО «Трансснаб» в первой главе, можно сделать общие выводы о том, что в основе любой мотивационной системы лежат человеческие потребности. В зависимости от возраста, квалификации, жизненных принципов, целей и амбиций у всех людей они разные. Задача руководителя организации, а также, специалиста по работе с человеческими ресурсами – определить ценности и цели каждого отдельного сотрудника, а также, коллектива в целом. Учитывая существенный нюанс, заключающийся в том, что с изменением ситуации в экономике страны и мира в целом, а также с появлением новых тенденций, потребности людей меняются, а значит, необходимо регулярно проводить исследования уровня удовлетворенности сотрудников рабочими условиями и системой мотивации, потому что это является определяющим фактором в достижении определенных экономических результатов всей компании в целом. На основании проведенного анализа существующей системы мотивации, экономического состояния ООО «Трансснаб», можно сделать определенные выводы о том, что в любой организации существуют проблемы, устранение которых возможно лишь в случае совершенствования существующей системы мотивации. Изменения могут касаться ограничения или расширения уже регламентированных корпоративным кодексом положений, или же, наоборот, вводить что-то новое. При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Принимая во внимание вышеизложенную информацию, можно сделать вывод о том, что механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал. Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально - экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.Список литературыНормативно-правовые актыФедеральный закон от 14.06.1995, № 88-ФЗ О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 10.05.2018.Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 10.05.2018.Федеральный закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ (Федеральным законом от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ настоящий Федеральный закон признан утратившим силу с 1 января 2008 г.) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 10.05.2018.Федеральный закон от 22 июля 2008 г. № 159-ФЗ «Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»Постановление Правительства Российской Федерации от 21 августа 2010 г. № 645 «Об имущественной поддержке субъектов малого и среднего предпринимательства при предоставлении федерального имущества» Специальная литератураАгурбаш Н. Г. Малое предпринимательство в России и промышленно развитых странах / Н. Г. Агурбаш. - М.: Анкил, 2018. С.97.Андреев, И.М. Налогообложение субъектов малого предпринимательства // Налоговый вестник. – 2015. - №10. – С.10-11.Андреева, И. О критериях выделения малого и среднего бизнеса // Общество и экономика. - 2012. - № 7. – С.43-47.Архипов Ю.А. Государственная поддержка малых инновационных предприятий и перспективы их развития // Микроэкономика. – 2018. - N 1. - С.56-60.Беспалов М.В. Особенности формирования и развития малого и среднего российского инновационного предпринимательства // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2017. - N 3. - С.14-19.Виленский А. Парадокс поддержки малого бизнеса: предварительные итоги кризиса // Вопросы экономики. - 2015. - N 6. - С.149-155.Виленский А. Федеральный и региональный аспект поиска новой политики в отношении малого и среднего предпринимательства России // Проблемы теории и практики управления. – 2017. — № 4. – С.99.Вихорева О.М. Малый инновационный бизнес в российской экономике / О.М.Вихорева, К.С.Инструментов // Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. - 2015. - N 5. - С.27-40.Глинский В.В. О государственном регулировании малого предпринимательства в России / В.В.Глинский, Л.К.Серга // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. - N 19. - С.2-8.Давыдов, А.Е. Моделирование функционирования субъектов малого предпринимательства в инновационной системе региона // Экономика и управление. - 2012. - №3. – С.31-35.Захарченко А.А. Формирование и развитие системы поддержки малого предпринимательства на муниципальном уровне // Муниципальная экономика. - 2015. - N 3. - С.2-13.Зверев А. Меры государственной поддержки малых и средних предприятий в Германии // Экономист. - 2015. - N 9. - С.34-40.Истомин А.В. Малое предпринимательство в странах Содружества Независимых Государств и его роль в международной интеграции // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. - N 4. - С.68-73.Кивель, Э. Как рубль превратить в тысячу. «Идея» - парк высоких технологий // Известия Татарстан. – 2012. - №45 (251).Королева Е.В. Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства в России в сфере инноваций и интеллектуальной собственности / Е.В.Королева, О.И.Стрелков // Инновации. - 2015. - N 10. - С.36-42.Майданская, А.Н. Поддержка малого бизнеса на региональном уровне // Финансы. - 2015. - №6. – С.53-57.Малюгина А.А. Инфраструктура поддержки малого и среднего предпринимательства [текст] / А. А. Малюгина // Лизинг. Технологии бизнеса.– 2012. – №5. С. 37-42. Малюгина А.А. Опыт поддержки малых и средних инновационных предприятий во Франции [текст] / А. А. Малюгина // Банковские услуги. – 2015. – №4. С. 23-26.Нестеренко И. Направления и инструменты поддержки предпринимательства на региональном уровне // Региональная экономика: теория и практика. – 2013. — №31. – С.16-17.Плотников В. Малый и средний бизнес - экономический катализатор развития российского села // Национальные проекты. - 2015. - N 11/12. - С.26-28.Предпринимательство: Учебник/ВЗФЭИ; Под ред. В.Я.Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара - М.: ЮНИТИ, 2010. - 735с. Санникова Е., Вершинина А. Оценка особенностей развития региональной политики по поддержке малого предпринимательства // Интернет-журнал. Науковедение. — 2015. — №1 (26). — С.39.Халимова С.Р. Влияние характеристиrк национальной инновационной системы на особенности развития малого инновационного бизнеса // ЭКО. – 2017. - №8. – С. 35-44. Шестоперов О. Современные тенденции развития малого предпринимательства // Вопросы экономики. – 2015. - №4. – С.28-32.Шехоцев, А.Законодательство и развитие малого предпринимательства в России (спецкурс) // Российский экономический журнал. – 2010. - №7. – С.46-48.Эдиева А.К. Формирование эффективной инфраструктуры государственной поддержки развития малого предпринимательства // Национальные проекты. - 2010. - N 12. - С.91-93.Ющенко А., Суслов Е. Особенности оценки региональной системы предпринимательства // Экономика и предпринимательство. – 2015. — №6-2. – С. 1057.Электронные ресурсыДавыдов, А.Е. Малые инновационные предприятия в государственной инновационной политике [Электронный ресурс]: ЭПИ Социально-экономические и технические системы, 2010. - Режим доступа: http://kampi.ru/sets Минэкономразвития выделило 668 млн. рублей на создание бизнес-инкубаторов в регионах [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://0hetre.livejournal.com.Налоговая политика в социально-экономическом развитии стран с переходной экономикой [Текст] = Tax policy in social-economicdevelopmentoftransitioncountries : [монография] / [Р. С. Гринберг и др.] ; под ред. Р. С. Гринберга, З.Н. Кузнецовой ; Российская акад. наук, Ин-т экономики. – Санкт-Петербург : Алетейя, 2015. – С. 309.Официальный сайт Минэкономразвития России // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://ер низкая ер economy.gov.ru.ru.Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики (Росстат), 2018. - Режим доступа: http: www.важнейшим ер gks.соотношение ер ru.Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 432 с. Лапина В. П. Анализ финансовых показателей деятельности предприятия: практич. пособие / В. П. Лапина, А. Ю. Мартынов. — СПб.: Финансист, 2014. — 206 с. Леонтьев В. Е., Бочаров В. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / В. Е. Леонтьев, В. В. Бочаров — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2013. — 520 с. Любушин Н. П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н. П. Любушин, В. Б. Лещева. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2012. — 354 с.Ташлыков В. Н. Специфика управления малым предприятием в современных условиях: особенности и риски // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1019-1020. — URL https://moluch.ru/archive/115/31069/ (дата обращения: 14.12.2018).Дудин М. Н., Лясников Н. В., Сенин А. С. Менеджмент малого бизнеса (Управление малым предприятием): учебное пособие. М.: Издательство «Элит», 2016. 397 с.Сажнева Л.П. Структура и основы деятельности предприятий различных форм собственности. // Учебное пособие. – СПб.: НИУ ИТМО. 2014 – 176 с.Приложение 1Бухгалтерский баланс ООО «Трансснаб» за 2016-2018 годы, тыс. руб.Продолжение приложения 1Продолжение приложения 1Приложение 2Отчет о финансовых результатах ООО «Трансснаб» за 2016-2018 годы, тыс. руб.