Деловые коммуникации в Японии эпохи Мэйдзи как социокультурный феномен

В японской системе есть уверенность в обеих возрастных группах. Младшие мужчины чувствуют, что они могут рассчитывать на надежную работу и неуклонный рост доходов, пока их дети растут, а пожилые мужчины чувствуют, что их все еще ищут, они по-прежнему полезны, а не бремя для общества.
На практике, конечно, японская система не более совершенна, чем любая другая. В ней много несправедливости; В частности, обращение с пожилыми людьми оставляет желать лучшего, особенно в небольших мастерских «доиндустриальной» Японии и во множестве малых предприятий сферы услуг. Но основной принцип, который японцы развили - не путем рационального планирования, а путем применения традиционных японских концепций, разработанных в эпоху Мэйдзи - взаимного обязательства к занятости и экономике труда, - кажется, имеет больше смысла и работает лучше, чем разработанные нами дорогие лоскутные решения. С экономической точки зрения, можно сказать, у нас больше «безопасности» в системе - мы, безусловно, платим за это больше. Тем не менее, мы не получили то, что производит японская система, психологическое убеждение в работе и в обеспечении дохода.
Более значимые преимущества.
Сегодня в промышленности идут разговоры - и даже незначительные действия - об «обратном старшинстве» для защиты вновь нанятых женщин и пожилых людей с небольшим или нулевым стажем в случае увольнения. Но мы могли бы лучше рассмотреть возможность применения «обратного старшинства» к пожилым мужчинам, достигшим возраста наибольшего семейного долга, поскольку в настоящее время во многих трудовых договорах предусматривается досрочный выход на пенсию после 55 лет. В нынешних условиях эти мужчины могут быть уволены, когда они иметь право на досрочную пенсию. Почему бы не дать им право вернуться после досрочного выхода на пенсию и быть вновь принятым на работу в первую очередь, когда занятость снова расширится. Некоторые такие шаги, которые укрепляют безопасность работы молодого, состоящего в браке работника, с его тяжелым семейным бременем, вполне могут быть единственной защитой от давления на абсолютные гарантии работы с их последствиями для жестких трудовых затрат.
Еще более важным, как урок, который японцы извлекают, является необходимость формировать выгоды для потребностей конкретных основных групп сотрудников. В противном случае они будут только «затратами», а не «выгодами». В основе всего нашего подхода к выгодам - когда руководство и профсоюз на этот раз полностью согласны, - лежит четкое представление о том, что рабочая сила однородна в своих нуждах и потребностях.
В результате компании и России, и Запада тратят невероятные суммы денег на пособия, которые не имеют большого значения для больших групп сотрудников и оставляют неудовлетворенными подлинные потребности других, в равной степени существенных групп. Это главная причина, по которой наши планы выплат принесли так мало удовлетворения сотрудникам и психологической безопасности.
Готовность меняться.
Именно психологическое убеждение в том, что работа и безопасность доходов лежат в основе того, что может быть самым важным «секретом» японской экономики: жизнерадостная готовность работников мириться с постоянными изменениями в технологических процессах и рассматривать повышение производительности как благо для всех.
Сегодня очень много написано о «духе» японской фабрики, что отражено в песнях компании, которые поют на больших фабриках в начале рабочего дня. Но гораздо важнее тот факт, что японские рабочие мало демонстрируют известное «сопротивление переменам», столь распространенное на Западе. Обычное объяснение этому - «национальный характер» мало подходит для раскрытия корпоративной коммуникации и осуществления работы вообще. То, что это может быть не так, на это указывает тот факт, что принятие изменений отнюдь не является общим во всей Японии. Например:
Японские национальные железные дороги страдают от сопротивления переменам в полной мере, как и любая другая железнодорожная система, включая железные дороги России. Но многочисленные частные железные дороги, которые пересекают густонаселенные районы Японии, кажутся свободными от такого сопротивления. То, что японские национальные железные дороги так сильно перегружены, как любая национализированная отрасль в мире, может быть частью объяснения; рабочие знают, что любое изменение может привести к избыточности.
Другие отрасли в Японии, которые страдают от сопротивления изменениям, также организованы в соответствии с западными концепциями ремесла и мастерства. Отрасли, которые применяют японские концепции, как и частные железные дороги (в целом), не страдают от сопротивления переменам, даже если их сотрудники могут знать, что компания перегружена.
Секрет может заключаться в том, что японцы называют «непрерывным обучением». Это означает, во-первых, что каждый сотрудник, очень часто вплоть до топ-менеджеров, продолжает обучение как часть своей работы, пока не уходит на пенсию. Это резко контрастирует с нашей обычной практикой обучения человека только тогда, когда он должен приобрести новый навык или перейти на новую должность. Наш тренинг ориентирован на продвижение; японский тренинг ориентирован на производительность
Во-вторых, японский служащий, по большей части, обучен не только на своей работе, но и на всех работах на своем рабочем уровне, однако этот уровень низкий или высокий.
Человек, работающий электриком, будет автоматически посещать учебные занятия в каждой области завода. И так будет с человеком, который метет улицы. Оба они могут оставаться на своих должностях, пока они не умрут или уйдут на пенсию. Их заработная плата в значительной степени не зависит от выполняемой ими работы и в первую очередь зависит от продолжительности службы, поэтому высококвалифицированный электрик может получить гораздо меньше денег, чем уборщик пола. Но оба они должны быть достаточно опытными в каждой работе на предприятии, которая, находится на том же уровне, что и их собственная работа.
Предполагается, что бухгалтер будет обучен - или обучаться во множестве заочных курсов, семинаров или школ продолжения обучения, доступных в каждом крупном городе - по всем профессиональным профессиям, необходимым в его компании, таким как персонал, обучение и др. покупка.
Для объяснения происхождения этой системы потребовалась бы толстая книга по истории экономики и промышленности Японии, хотя на нынешнем этапе ей всего около 50 лет, и она восходит к нехватке рабочей силы во время и сразу после Первой мировой войны. Чтобы обсудить преимущества, недостатки и ограничения японской системы, понадобилась бы еще более толстая книга. Ограничения действительно очень велики. Например, молодые, технически подготовленные люди - ученые и инженеры - горько обижаются на него и довольно хорошо сопротивляются. Они хотят работать в качестве ученых и инженеров и ни в коем случае не в восторге, когда их просят изучать бухгалтерский учет или когда их переводят с инженерной работы в отдел кадров.
Более того, есть исключения из правил. От таких высококвалифицированных и высокоспециализированных людей, как продавцы универмагов, обычно не ожидают, что они будут работать по другим специальностям или захотят соответствовать им. Но даже эти типы рабочих продолжают, как обычно, совершенствовать себя по своей специальности еще долго после того, как закончится любое обучение на Западе.
Встроенные преимущества.
Одним из результатов описанной практики является то, что улучшение качества работы и процедур встроено в систему. На типичной японской тренировке есть «тренер». Но настоящее бремя обучения лежит на самих участниках. Новый инструмент, процесс или схема организации становятся средством самосовершенствования.
Японский работодатель, который хочет представить новый продукт или машину, делает это во время тренинга. В результате обычно нет вообще никакого сопротивления изменению. Американцы, управляющие совместными предприятиями в Японии, сообщают, что «ошибки» в новом процессе, как правило, вырабатываются или, по крайней мере, выявляются до того, как он будет введен в эксплуатацию на заводской площадке.
Вторым преимуществом является встроенная тенденция к повышению производительности. На Западе и в России мы тренируемся, пока «ученик» не достигнет определенного уровня производительности. Затем мы заключаем, что он освоил работу и будет нуждаться в новом обучении только тогда, когда он уйдет или, когда сама работа изменится. Когда кривая обучения достигает стандарта, она остается на плато.
У японцев также есть стандарт для работы и учебная кривая, приводящая к этому. Их стандарт, как правило, намного ниже, чем соответствующий стандарт на Западе; действительно, нормы производительности, которые удовлетворяли большинство японских отраслей промышленности в прошлом, в целом, довольно низки по западным меркам. Но японцы продолжают тренироваться. И рано или поздно их «кривая обучения» начинает выходить за пределы плато, которое мы на Западе считаем постоянным. Он начинает подниматься снова, не потому, что человек работает усерднее, а потому, что он начинает работать «умнее».
На Западе мы удовлетворены, если пожилой работник не ослабнет в своей производительности. Снижение производительности также является проблемой в некоторых японских отраслях; например, молодые женщины, собирающие точную электронику, достигают пика ловкости пальцев и остроты зрения в возрасте около 20 лет и после 23 лет быстро замедляются. (Это одна из причин того, что японская электронная индустрия усердно работает, чтобы найти мужей для девочек и вывести их с завода к тому времени, когда им исполнится 21 или 22 года.)
Но в целом японцы считают, что старший работник более продуктивен; и их фигуры подтвердят это. С учетом заработной платы, основанной на трудовом стаже, выработка на иену заработной платы может быть намного выше на предприятии, на котором рабочая сила в основном новая и молодая. Но производительность на человека в час почти всегда намного выше на заводе с более старым рабочим населением - почти полная противоположность тому, что мы на Западе считаем само собой разумеющимся.
Концепция обучения на протяжении всей жизни.
По сути, японцы применяют для работы в бизнесе и промышленности свои традиции. Двумя великими навыками самураев, членов касты воинов, которые правили Японией в течение 300 лет до 1867 года, были фехтование и каллиграфия. Оба требуют пожизненного обучения. В обоих случаях тренировка продолжается после достижения мастерства. И если кто-то не продолжает тренироваться, он быстро теряет свое мастерство. Точно так же японские школы живописи - например, школа Кано, которая доминировала в японском официальном искусстве в течение 300 лет до 1867 года - учили, что даже величайший мастер тратит несколько часов в день на копирование. Таким образом, он тоже продолжает «непрерывное обучение». В противном случае его мастерство и, прежде всего, его творчество скоро начнут падать. И величайший мастер дзюдо все еще выполняет элементарные упражнения каждый день, так же, как величайший пианист на Западе играет свои гаммы каждый день.
Когда сотрудники и специалисты по эффективности принимают такое отношение к работе, результатом является неуловимое, но важное изменение акцента.
«Общее» видение.
Концепция «непрерывного обучения» в Японии имеет большое значение для предотвращения экстремальной специализации и отделов, от которых страдает западный бизнес. В японской промышленности нет ремесленных союзов или ремесленных навыков. (Самым значительным исключением являются Японские национальные железные дороги, которые импортировали ремесленную специализацию из Великобритании и Германии вместе со стальными рельсами и локомотивами, и которая, возможно, еще более фрагментирована по ремесленным и юрисдикционным линиям, чем американские или британские железные дороги.) Часть объяснения является историческим. В первые дни японской индустриализации ремесленники категорически отказывались работать на новых фабриках. Поэтому на заводах должны были работать молодые люди, только что с фермы, у которых не было навыков, и которых нужно было научить всему, что им нужно было знать для выполнения работы.
Тем не менее, это не совсем верно, как утверждают официальные японские доктрины, что «мужчины свободно перемещаются с работы на работу на заводе». Человек в сварочном цехе, скорее всего, останется в сварочном цехе, как и тот, который управляет покраской. В офисной работе гораздо больше индивидуальной мобильности, особенно для управленцев и профессионалов. Японская компания без колебаний переместит молодого менеджера из управления производством в отдел исследований рынка или в бухгалтерию.
Отдельные отделы в офисе имеют тенденцию быть жестко специализированными и крайне узкими в защите своих «прерогатив». Тем не менее, в Японии явно отсутствует туннельное видение, которым страдают многие люди в западном бизнесе.
Адаптация концепции.
На Западе, и, отчасти в России, все чаще подчеркивается «непрерывное образование». Это понятие, которое все еще чуждо Японии. Как правило, мужчина или женщина, которые оканчивают университет там, никогда больше не ступают в кампус, никогда не посещают занятия, никогда не возвращаются к «повторному обучению». Нормальное образование в Японии все еще рассматривается как «подготовка» к жизни, а не как сама жизнь.
Действительно, японские работодатели, даже крупные компании и правительство, на самом деле не хотят молодых людей, которые пошли в аспирантуру. Такие люди «слишком стары», чтобы начинать снизу. И нет другого места, чтобы начать в Японии. Аспиранты рассчитывают работать в качестве «специалистов» и быть «экспертами», а не подчиняться обучению своих работодателей. Многие вдумчивые управленцы в Японии считают сопротивление высококвалифицированному специалисту величайшей слабостью японского бизнеса и правительства. Нет сомнений в том, что в последующие годы «непрерывное образование» станет гораздо более важным в Японии, чем сейчас, и что специалист также станет более важным.
Подход должен быть противоположным: как только молодой человек приобрел основы специальности, он должен систематически знакомиться со всеми другими основными областями бизнеса - будь то на курсах обучения компании или в программах «непрерывного образования» за пределами. Только таким образом мы можем надеяться и не допустить, чтобы завтрашние профессионалы и управленцы стали отделенными.
Уход и кормление молодых.
Дом Мицуи является старейшим в мире крупным бизнесом; он восходит к 1637 году, за полвека до основания Банка Англии. Он также был крупнейшим в мире крупным бизнесом, пока американская оккупация не разбила его на отдельные компании. (Поскольку эти компании объединяются в довольно тесную конфедерацию, она вполне может снова стать крупнейшим бизнесом в мире.)
За более чем 300 лет своей деловой жизни у Мицуи никогда не было главного исполнительного директора (японский термин «главный банто» - буквально «главный клерк»), который не был выдающимся человеком и могущественным лидером. Это достижение не может сравниться ни с одним другим учреждением – такого уровня не может достичь никакое правительство, армия, флот, университет или корпорация.
Оценка и назначение.
На первый взгляд, ничто не может развить сильных руководителей с меньшей вероятностью, чем японская система. Скорее всего, это идеальный рецепт для развития робких мужчин обученных «не раскачивать лодку». Молодые люди, которые приходят на работу в компанию непосредственно из университета, - и в целом это Единственный способ попасть в руководство компании, поскольку прием на работу извне и на руководящие должности практически неизвестен - однако, у них будет работа до выхода на пенсию, независимо от того, насколько плохо они работают. До достижения 45-летнего возраста работники могут быть повышены по должности и оплачиваться только по старшинству.
Кажется, что нет никакой оценки производительности, и не было бы особого смысла, когда человек не может быть ни вознагражден за работу, ни наказан за неэффективность. Начальники не выбирают своих подчиненных: кадровые люди принимают кадровые решения, как правило, часто без консультации с менеджером, которому назначается подчиненный. И для молодого менеджера или специалиста кажется немыслимым попросить о переводе, и в равной степени немыслимо для него бросить и уйти в другое место.
Эта практика подвергается сомнению высококвалифицированным техническим персоналом, но она меняется очень медленно. Молодому человеку все еще почти невозможно устроиться на работу в другую компанию, кроме как с явно выраженного разрешения его предыдущего работодателя. Действительно, каждый молодой управленческий и профессиональный работник в японских организациях, будь то бизнес или правительство, знает, что от него ожидают, что он поможет своим коллегам выглядеть лучше, чем выделяется своим блеском или агрессивностью.
Этот процесс продолжается от 20 до 25 лет, в течение которых все внимание, по-видимому, уделяется соответствию, выполнению того, что просят, и проявлению должного уважения и почтения. Затем, внезапно, когда человеку исполняется 45 лет, наступает День расплаты, когда происходит выборка кадров. Очень маленькая группа кандидатов выбрана, чтобы стать «директорами компаний», то есть топ-менеджмент.
Они могут оставаться в управлении намного дольше любого пенсионного возраста, известного на Западе, а активным руководителям старше восьмидесяти лет вовсе не редкость. Остальная часть группы, начиная с «директора департамента» и далее, обычно остается в управлении до тех пор, пока им не исполнится 55 лет, обычно в лучшем случае еще с одним повышением. Затем они уходят на пенсию - и, в отличие от рядовых работников, их выход на пенсию является обязательным.
Ограниченные, но важные исключения из этого правила делаются в случае выдающихся мужчин, которые, хотя и слишком специализированы, чтобы войти в высшее руководство материнской компании, назначаются в высшее руководство дочерних или зависимых компаний. На таких должностях они могут оставаться в должности на неопределенный период времени.
Неофициальные оценщики.
Стороннему наблюдателю, который верит тому, что ему говорят японцы, а именно, что это действительно так, как работает система, трудно понять, на каком основании принимается решающее решение в возрасте 45 лет. Еще труднее поверить, что эта система создает независимых и агрессивных топ-менеджеров, которые успешно продвигают японский экспорт по всему миру и которые в течение 20 лет превратились в экономическую державу третьего ранга в мире, нацию, которая Накануне Второй мировой войны не было даже среди первых дюжин или около того в промышленном производстве или капитале.
Это точно так как Японские менеджеры имеют «пожизненную работу» и, как правило, не могут быть уволены или перемещены, и так как продвижение в течение первых 25 лет трудовой жизни человека происходит только за счет стажа работы, благодаря которому японцы сделали заботу о своих молодых людях и их питание первостепенной обязанностью высшего руководства. Практика восходит к тому времени, когда самураи, являющиеся держателями военного клана, были организованы в тесные наследственные касты, при этом переход от одной к другой официально не разрешался. В то же время правительство клана должно было найти способных людей, которые могли бы управлять делами клана в очень раннем возрасте и использовать их возможности, не оскорбляя более высокого ранга, но менее одаренных членов клана.
Сегодня, конечно, больше невозможно главному банту Мицуи лично узнать молодых управленцев, как это делал его предшественник несколько поколений назад. Даже гораздо более мелкие компании слишком велики и имеют слишком много молодых управленческих и профессиональных сотрудников в своих рядах, чтобы это можно было сделать. Тем не менее, топ-менеджмент по-прежнему жизненно важен для молодежи. Эта проблема решается через неформальную сеть старших руководителей среднего звена, которые выступают в роли «крестных отцов» для молодых людей в течение первых десяти лет их карьеры в компании.
Управляющие «крестные отцы».
Японцы принимают эту систему как должное. Действительно, немногие из них даже осознают это. Но каждый молодой управленческий работник знает, кто его наставник, так же, как и его начальник и начальник начальника.
Наставник никогда не является непосредственным начальником молодого человека, и, как правило, он не является лицом, имеющим прямую власть над молодым человеком или его отделом. Он редко является членом высшего руководства и редко человеком, который попадет в топ-менеджмент. Скорее, его выбирают из числа представителей высшего среднего звена, которые, когда им исполнится 55 лет, будут переведены в высшее руководство дочерней или материнской компании.
Другими словами, наставники - это люди, которые знают, что в 45 лет их перевели на руководящие должности, что они не собираются «делать это» в своих собственных организациях. Поэтому они вряд ли будут создавать собственные фракции или играть во внутреннюю политику. В то же время они являются наиболее уважаемыми членами группы менеджеров высшего среднего звена.
Обычно упоминается одна оговорка: наставником должен быть выпускник того же университета, который окончил молодой человек. Тем не менее, все в компании знают, кто является наставником данного молодого человека, и уважают отношения.
Ожидается, что в течение первых десяти лет карьеры молодого человека наставник будет в тесном контакте со своим учеником, хотя в большой компании он может иметь одновременно 100 таких учеников. Ожидается, что он будет знать молодого человека, регулярно его видеть, быть в его распоряжении для совета и совета и, в общем, присматривать за ним.
Если молодой человек застрянет под некомпетентным менеджером и захочет быть переведенным, наставник знает, куда идти и как делать то, что официально нельзя сделать, и, по мнению японцев, «никогда не делается». И если молодой человек заблуждается и нуждается в дисциплине, наставник будет иметь дело с ним наедине. К тому времени, когда молодому человеку исполняется 30 лет, его наставник много о нем знает.
На Западе и в России, хотя отношения гораздо менее формальны, нам все еще нужен, так же, как и японцам, старший менеджер, который служит в качестве человеческого контакта, является слушателем, руководством для молодых людей в течение их первых десяти лет в бизнесе. Возможно, самая большая неудовлетворенность в рабочих процессах в большой организации заключается в том, что нет никого, кто слушает новых молодых сотрудников и пытается выяснить, кто они и чем занимаются. Нет никого, кто выступает в качестве старшего советника. Супервайзер первой линии должен получить работу; все проповеди о том, что «его первая работа - это человеческие отношения», не приведут к обратному. Руководитель пытается удержать хорошего человека и не отпустить его. Он не скажет: «Вы узнали все, чему можно научиться в этом месте». Он не скажет: «У вас все хорошо, но вы действительно не должны задерживаться здесь, а должны идти дальше». Он не спросит молодого человека: «Куда ты хочешь пойти? Какую работу хочешь сделать? Как я могу помочь вам туда добраться?» На самом деле руководитель почти обязан рассмотреть любой намек на желание измениться или передать со стороны молодого и способного подчиненного прямую критику самого себя.
В результате молодые управленческие и профессиональные люди в бизнесе и промышленности - и в Европе - «голосуют ногами». Они уходят в другое место для личностного роста. Отсутствие подлинного контакта является важной причиной высокой текучести среди этих людей.
Им нужны человеческие отношения, ориентированные на работу, контакт, к которому они имеют доступ, наставник, который заботится о них. Это то, что японцы должны были поставлять в течение долгого времени из-за безличной формальности их жесткой системы. Поскольку они не могут официально признать, что практика наставника существует, они настроили ее правильно. Очевидно, что сильной стороной их системы является то, что функция наставника не является отдельной работой, не является частью кадровой работы и не поручается специалистам, а выполняется опытными, уважаемыми и успешными руководителями.
Но не только молодые люди в американских и европейских компаниях нуждаются в системе связи. Старшие руководители также могли бы использовать это.
В японском обществе индивид традиционно имеет идентичность от групповой принадлежности, включая семью, школу и компанию. В Японии, бизнесмены часто упоминают название компании, к которой они принадлежат перед своим именем при встрече с кем-то в первый раз.
В стране размером с Калифорнию, с населением почти равным России поддержание отношений имеет решающее значение для выживания. Без «локтевой комнаты» пограничной среды, где всегда можно отойти, если отношения испортились с соседями, японцы полагались на внутреннюю сдержанность с целью поддержания гармонии и общественного порядка. Эмоции, особенно негативные, открыто не выражены. Японцы не душат отдельные мнения; но есть соответствующий способ обсуждения и разрешения разногласий - косвенный, частный способ, который не вовлекать общественные дебаты, конфронтацию или потерю лица.
Эпоха Мейдзи оказала огромное влияние на формирование современного японского этикета. В японской культуре поведение имеет тенденцию быть ситуационным. Надлежащее поведение связано со многими факторами, включая место, звание или относительный статус других люди, которые могут присутствовать, и их отношения с эти люди. Понимание того, как эти факторы влияют на поведение, может помочь иностранному предпринимателю избежать недопонимания. Например, распространенная жалоба от иностранцев, которые ведут бизнес с японцами, сложность получения информации или мнений. Западный менеджер по маркетингу производителя медицинских изделий посетил Японию и пожаловался, что менеджер по продажам не имеет стратегии продажи.

Применение знаний специфики деловых коммуникаций

Знания о нормах эпохи Мэйдзи помогают планировать, управлять, организовывать, продвигать, внедрять инновации в различные процессы маркетинга, управления, развития, строительства и системы при взаимодействии с бизнесменами Японии. Коммуникативные навыки важны для маркетинга и продвижения бизнеса. Коммуникативные навыки помогают строить и вдохновлять людей работать на организационные цели. А коммуникативные навыки - это метод, который бизнес может использовать для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов.
Коммуникативные навыки важны для устранения разрыва между работодателем и работниками, бизнесменами двух стран. Навыки общения помогают снизить стресс и повысить производительность. И это путь, который вдохновляет всех на эффективное и счастливое достижение организационных целей. Вот почему навыки общения именно по традициям династии Мэйдзи очень важны в управлении бизнесом и в организациях.
Навыки общения помогают осуществлять стратегическое бизнес-планирование:
Навыки общения помогают генерировать новые бизнес-идеи и планы. Когда бизнес-лидеры общаются друг с другом на собрании, это выгодно для обеих сторон.
Эффективное общение позволяет членам команды делиться новыми идеями, способом снижения затрат, повышения прибыльности и решениями проблем / методами / презентациями в групповом обсуждении или встречах.
Но это происходит, когда у руководителя команды есть эффективные навыки слушания и позитивное выражение тела. Когда начальник и руководитель группы хорошо слушают, это повышает уверенность членов команды в обмене решениями.
Навыки общения, представленные в данной работе, помогают менеджерам и владельцам бизнеса эффективно управлять командой и ресурсами. Целью управления является повышение производительности каждого члена команды и в то же время уменьшение потерь ресурсов. Но для достижения этой цели они должны быть эффективными в устных, письменных, презентационных навыках и позитивном языке тела. Сегодня для большинства сотрудников вопрос о предоставлении наставника является одним из важных. Связано это с тем, что западная система «бросает» человека разбираться с адаптацией и проблемами квалификации. Как следствие, человек не привязан к месту и наблюдается текучка кадров.
Например, если какой-либо новый сотрудник не чувствует себя уверенно в офисе и не получает идеи, как начать, то обязанность менеджера - пойти и пообщаться с этим человеком и установить зрительный контакт. Он может обсудить определенные методы, истории, цели, советы и даже дружеское рукопожатие может повысить моральный дух человека. Общая цель - повысить уверенность человека в работе. Но это невозможно без эффективного общения.
Эффективные коммуникативные навыки - это выбор людей и их знания о себе. Но именно поэтому навыки общения важны, чтобы получить больше знаний о себе, членах команды, ситуации и источниках. Без эффективных коммуникативных навыков у менеджера или руководителя плохая ситуация может стать худшей ситуацией, которой никогда не было. Вот почему эффективные коммуникативные навыки важны в бизнесе.

Навыки общения расширяют инновационные возможности организаций:
Когда в команде есть уважение, это дает ощущение дружбы. И эта дружба между разными экспертами, департаментами, лидерами создаст среду обучения и обмена знаниями и увеличит способность усердно работать.
В любой компании, когда разработчики и маркетологи работают как друзья и уважают друг друга, это создает и инновационные идеи для развития бизнеса, общества. За компанией стоят два основателя с разными знаниями, и это успех, то это потому, что они уважительно общаются друг с другом, один слушает другого. Это создает связь, доверие и уверенность, и благодаря этому сегодня у них успешный стартап.
Это демонстрирует, насколько мощным может быть влияние позитивного, честного, правдивого общения в деловой среде и на рабочем месте. Вот почему навыки общения повышают производительность труда в командах, создают позитивную и приятную среду для работы и создают новые изобретения и инновационные возможности организаций.
Эффективное общение по методам эпохи Мэйдзи на руководящей должности и лидерство в компании вдохновляют людей на работу, ориентированную на достижение организационных целей. Это помогает строить долгосрочные рабочие партнерские отношения с клиентами и членами команды. Когда менеджер и лидеры ведут себя соответственно с командами и клиентами, помогают, мягко и дружелюбно общаются в различных негативных и сложных ситуациях, это превращает небольшие группы людей в большие команды, небольшую компанию в большую компанию. Вот почему навыки общения важны в бизнесе.
Конечно, навыки династии Мэйдзи применимы и в ситуации обучения. Но любое обучение только подготовка к практике реальной.
В заключение необходимо сказать, что коммуникативные навыки - это первые навыки, которые важны для начала, работы, маркетинга и расширения бизнеса.
Заключение

Японцы, как нация, относительно однородны и имеют долгую историю общих ценностей, привитые крепкими семьями и очень стандартизированной образованием системой. Поэтому при общении друг с другом у них нет необходимости озвучивать все явно; поскольку есть общий фон, своего рода стенография может быть использована носителями языка. Чувства могут быть переданы с помощью нескольких слов, или через тонкие невербальные сигналы.
Молчание также может иметь большое значение. Это может привести к проблемам при общении с людьми из страны, где элегантная публичная речь считается формой искусства. Менеджер японского завода по производству продуктов питания во Франции сказал это так: когда французы хотят сказать 100 вещей, они озвучат 150 слов. Когда японцы говорят 70 вещей, они пытаются заставить другого человека понять 100. При общении с людьми из других культур, с которыми может быть мало или вовсе не быть общего фона, японцы склонны либо принимать более высокий уровень общего понимания, чем есть на самом деле. Это кажется загадочным или двусмысленным для иностранцев, или они остро осознают отсутствие общего понимания, и демонстрируют высокую потребность в контекстной информация для того, чтобы построить этот общий контекст. Это может быть раздражающим фактором для деловых партнеров, которые считают, что предоставили достаточно информации.
Вместо того, чтобы сосредоточиться только на деловом предложении потенциального партнера или конкретной задаче, японец может реализовать более целостный подход и захотеть узнать о характере и истории партнера; они не захотят совместно решать задачу, пока отношения не будут установлены.
Хотя японская политика, обсуждаемая в данной работе, не является «ключом» к постижению Японии, она является его основным фактором. Эпоха Мэйдзи оказала огромное влияние на формирование современного японского экономического чуда. Вобрав в себя все лучшие достижения западного делового этикета, деловая коммуникация Мэйдзи создала систему наставничества и становления сотрудников, которая обусловила развитие японской экономики и особенности делового этикета.

Список использованной литературы

Столяренко, Л.Д. Психология общения: Учебник / Л.Д. Столяренко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 317 c.
Базылева М.Н. Японский менталитет и особенности политики занятости. [Электронный ресурс] URL: http://www.bseu.by/russian/scientific/herald/2002/6/0206019.pdf (дата обращения: 7.01.2018).
Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. – М.: Экономика, 1993. – 202 с.
Борькина А.Ю. О международной конференции, посвящённой 150-летию революции Мэйдзи в Японии // Японские исследования. – 2018. - №2. – С. 107-110.
Васильева Е.Б. Сборник «Японцы о Японии» как источник по истории идентификации японцев в эпоху Мэйдзи // Известия Восточного института. – 1998. – С. 141-160.
Верисоцкая Е.В. Общество и реформы образования в Японии на начальном этапе модернизации (1870-1880-е годы) // Известия Восточного института. – 1998. – С. 115-128.
Громов А.О., Марамохина Е.В. Понятие деловых коммуникаций. Внутрикоммуникативные связи в интегрированных структурах // Вестник НГТУ им. Р.Е. Алексеева. Серия: Управление в социальных системах. Коммуникативные технологии. – 2016. – С. 66-71.
Гуревич Т.М. Японская грамматика как зеркало национального менталитета // Россия и Запад: диалог культур: сб. статей ХII международной конференции. МГУ 28-30 ноября 2007. Ч.2. – М., 2008. – С. 26-32.
Деловые коммуникации: учебник для бакалавров / А.Я. Большунов, Н.И. Киселева, Г.И. Марченко и др. – М.: Финансовый университет, Департамент социологии, 2018. – 338 с.
Дмитриева, Л.А. Психология профессионального общения в следственной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Дмитриева. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 191 c.
Ефимова, Н.С. Психология общения. Практикум по психологии: Учебное пособие / Н.С. Ефимова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
Зверева Н.Н., Муравьёва О.И. Опыт модернизации японской системы образования: история и современность // Вестник Томского государственного университета. – 2008. – С. 163-168.
Земедлина, Е.А. Этика и психология делового общения: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 112 c.
Ильин, Е.П. Психология общения и межличностных отношений / Е.П. Ильин.. - СПб.: Питер, 2013. - 576 c.
Ильин, Е.П. Психология общения и межличностных отношений / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2013. - 576 c.
Кантур Р.А. Институт гэнро в системе органов государственно-политической власти эпохи Мэйдзи // Ежегодник Япония. – 2015. – С. 253-262.
Караяни, А.Г. Психология общения и переговоров в экстремальных условиях: Учебное пособие / А.Г. Караяни, В.Л. Цветков. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 247 c.
Карцев Е.А. Реформы эпохи Мэйдзи в Японии и аграрные преобразования П.А. Столыпина в России (сравнительная характеристика национальных аспектов реформ) // Известия МГИУ. – 2006. - №3(4). – С. 41-43.
Клобукова Н.Ф. Западная музыкальная культура в Японии периода Мэйдзи (1868-1912): заимствование и адаптация: автореф. дисс. … канд. культурол. – М., 2018. – 32 с.
Коноваленко, М.Ю. Психология общения: Учебник / М.Ю. Коноваленко, В.А. Коноваленко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 468 c.
Коноваленко, М.Ю. Психология общения: Учебник для СПО / М.Ю. Коноваленко, В.А. Коноваленко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 468 c.
Кормнова, Н.А. Психология и этика делового общения: Учебник для бакалавров / Г.В. Бороздина, Н.А. Кормнова; Под общ. ред. Г.В. Бороздина. - М.: Юрайт, 2013. - 463 c.
Корягина, Н.А. Психология общения: Учебник и практикум / Н.А. Корягина, Н.В. Антонова, С.В. Овсянникова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 440 c.
Корягина, Н.А. Психология общения: Учебник и практикум для СПО / Н.А. Корягина, Н.В. Антонова, С.В. Овсянникова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 437 c.
Кочетков Г.Б. Национальные модели управления и использование зарубежного опыта 2010г.
Кошевая, И.П. Профессиональная этика и психология делового общения: Учебное пособие / И.П. Кошевая, А.А. Канке.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 304 c.
Куланов А. Японский бизнес-этикет. Практика двустороннего общения // Корпоративная имиджелогия. [Электронный ресурс] URL: http://www.ci-journal.ru/article/51/200801japan_b_etiket (дата обращения: 7.01.2018).
Куланов А., Стоногина Ю. Образ Японии в России: правда и вымысел // Новый журнал. – 2003. - № 231. – С. 38-43.
Кульнева П.В. Влияние конфуцианских ценностей на японскую деловую этику // Ежегодник япония. – 2012. – С. 123-140.
Лаундес, Л. Как говорить с кем угодно и о чем угодно. Психология успешного общения. Технологии эффективных коммуникаций / Л. Лаундес. - М.: Добрая книга, 2016. - 384 c.
Лейченко О.Ф. Этикет ведения бизнеса на примере культуры Японии, Китая и России // Научные труды Дальрыбвтуза. – 2007. – С. 12-18.
Макеев, В.А. Психология делового общения. Имидж и нормы этикета / В.А. Макеев. - М.: КД Либроком, 2015. - 272 c.
Мак-Клейн Дж. Л. Япония. От сёгуната Токугавы – в XXI век. – М.: АСТ, Астрель, 2011. – 932 с.
Молодякова Э.В., Маркарян С.Б. Модернизация: японский феномен // Восточная аналитика. – 2011. – С. 7-13.
Никаноров Н.Д. Духовные ценности Востока. – СПб.: 2001. – 92 с.
Панов А.Ф. Эпоха реформ в России и Японии (середина XIX века – начало XX века) // Ежегодник Япония. – С. 304-337.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учебное пособие. – СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2004. – 495 с.
Полохало Ю.Н. Революция Мэйдзи и реформы управления в Японии // Управленческое консультирование. – 2006. – С. 195-205.
Пурлик В.М. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления и российская практика 2009. – 211 с.
Раздорская Н.В. Экстралингвистические особенности делового общения с японцами // Филологические науки в МГИМО. – 2015. - №4. – С. 82-94.
Родионова А.А. Культурные особенности Японии как фактор формирования корпоративной этики. [Электронный ресурс] URL: http://japanstudies.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=277 (дата обращения: 7.01.2018).
Руденко, А.М. Психология делового общения: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко. - М.: Дашков и К, 2014. - 264 c.
Руденко, А.М. Психология делового общения: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко. - М.: Дашков и К, 2015. - 264 c.
Самохвалова А.Г. Деловое общение: секреты коммуникаций: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Речь, 2012. – 333 с.
Сапегина С.Г. Деловые коммуникации: учеб. пособие. – Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. ун-т, 2015. – 304 с.
Сидорчик А. Революция Мэйдзи. Как Япония совершила прыжок из феодализма в империализм // Аргументы и Факты. – 3.02.2017. [Электронный ресурс] URL: http://www.aif.ru/society/history/revolyuciya_meydzi_kak_yaponiya_sovershila_pryzhok_iz_feodalizma_v_imperializm (дата обращения: 3.01.2018).
Сосновская А.М. Деловая коммуникация и переговоры: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СЗАГС, 2011. – 180 с.
Теймс Р. Япония: история страны. – М.: Мидгард, Эксмо, 2009. – 416 с.
Фредерик Л. Повседневная жизнь Японии в эпоху Мэйдзи / пер. А. Овезовой. – М.: Мол. гвардия, 2007. – 352 с.
Фролова О.П. Японский речевой этикет (лингвистический аспект). – Новосибирск, 1997. – 44 с.
Храброва И.А. Корпоративное управление - М., 2011 – 401 с.
Чекасина Н. Революция Мэйдзи // Дилетант: исторический журнал для всех. – 3.01.2018. [Электронный ресурс] URL: https://diletant.media/articles/38646521/ (дата обращения: 3.01.2018).
Чугров С.В. Социокультурная традиция и внешнеполитический менталитет современной Японии: дисс. … д. соц. наук. – М., 2007. – 444 с.


Сапегина С.Г. Деловые коммуникации: учеб. пособие. – Екатеринбург: Урал. гос. лесотехн. ун-т, 2015. – С. 9.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учебное пособие. – СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2004. – С. 13.
См.: Самохвалова А.Г. Деловое общение: секреты коммуникаций: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Речь, 2012. – 333 с.
Громов А.О., Марамохина Е.В. Понятие деловых коммуникаций. Внутрикоммуникативные связи в интегрированных структурах // Вестник НГТУ им. Р.Е. Алексеева. Серия: Управление в социальных системах. Коммуникативные технологии. – 2016. – С. 66-71.
Деловые коммуникации: учебник для бакалавров / А.Я. Большунов, Н.И. Киселева, Г.И. Марченко и др. – М.: Финансовый университет, Департамент социологии, 2018. – С. 43-44.
Деловые коммуникации: учебник для бакалавров / А.Я. Большунов, Н.И. Киселева, Г.И. Марченко и др. – М.: Финансовый университет, Департамент социологии, 2018. – С. 45.
Там же. С. 46.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учебное пособие. – СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2004. – С. 61.
Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учебное пособие. – СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2004. – С. 65.
Деловые коммуникации: учебник для бакалавров / А.Я. Большунов, Н.И. Киселева, Г.И. Марченко и др. – М.: Финансовый университет, Департамент социологии, 2018. – С. 67.
Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. – М.: Экономика, 1993. С. 303.
Самохвалова А.Г. Деловое общение: секреты коммуникаций: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Речь, 2012. – С. 70.
Деловые коммуникации: учебник для бакалавров / А.Я. Большунов, Н.И. Киселева, Г.И. Марченко и др. – М.: Финансовый университет, Департамент социологии, 2018. – С. 75.
Чекасина Н. Революция Мэйдзи // Дилетант: исторический журнал для всех. – 3.01.2018. [Электронный ресурс] URL: https://diletant.media/articles/38646521/ (дата обращения: 3.01.2018).
Мак-Клейн Дж. Л. Япония. От сёгуната Токугавы – в XXI век. – М.: АСТ, Астрель, 2011. – С. 191.
Там же. С. 192.
Мак-Клейн Дж. Л. Япония. От сёгуната Токугавы – в XXI век. – М.: АСТ, Астрель, 2011. – С. 235.
Там же. С. 192-193.
Чекасина Н. Революция Мэйдзи // Дилетант: исторический журнал для всех. – 3.01.2018. [Электронный ресурс] URL: https://diletant.media/articles/38646521/ (дата обращения: 3.01.2018).
Кантур Р.А. Институт гэнро в системе органов государственно-политической власти эпохи Мэйдзи // Ежегодник Япония. – 2015. – С. 253.
Мак-Клейн Дж. Л. Япония. От сёгуната Токугавы – в XXI век. – М.: АСТ, Астрель, 2011. – С. 236.
Полохало Ю.Н. Революция Мэйдзи и реформы управления в Японии // Управленческое консультирование. – 2006. – С. 196.
Полохало Ю.Н. Революция Мэйдзи и реформы управления в Японии // Управленческое консультирование. – 2006. – С. 198.
Там же.
Мак-Клейн Дж. Л. Япония. От сёгуната Токугавы – в XXI век. – М.: АСТ, Астрель, 2011. – С. 244.
Зверева Н.Н., Муравьёва О.И. Опыт модернизации японской системы образования: история и современность // Вестник Томского государственного университета. – 2008. – С. 164.
Верисоцкая Е.В. Общество и реформы образования в Японии на начальном этапе модернизации (1870-1880-е годы) // Известия Восточного института. – 1998. – С. 116.
Полохало Ю.Н. Революция Мэйдзи и реформы управления в Японии // Управленческое консультирование. – 2006. – С. 200.
Полохало Ю.Н. Революция Мэйдзи и реформы управления в Японии // Управленческое консультирование. – 2006. – С. 203.
Мак-Клейн Дж. Л. Япония. От сёгуната Токугавы – в XXI век. – М.: АСТ, Астрель, 2011. – С. 290.
Полохало Ю.Н. Революция Мэйдзи и реформы управления в Японии // Управленческое консультирование. – 2006. – С. 205.
Чекасина Н. Революция Мэйдзи // Дилетант: исторический журнал для всех. – 3.01.2018. [Электронный ресурс] URL: https://diletant.media/articles/38646521/ (дата обращения: 3.01.2018).
Фредерик Л. Повседневная жизнь Японии в эпоху Мэйдзи / пер. А. Овезовой. – М.: Молодая гвардия, 2007. – С. 85.
Чугров С.В. Социокультурная традиция и внешнеполитический менталитет современной Японии: дисс. … д. соц. наук. – М., 2007. – С. 219.
Родионова А.А. Культурные особенности Японии как фактор формирования корпоративной этики. [Электронный ресурс] URL: http://japanstudies.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=277 (дата обращения: 7.01.2018).
Лейченко О.Ф. Этикет ведения бизнеса на примере культуры Японии, Китая и России // Научные труды Дальрыбвтуза. – 2007. – С. 12.
Молодякова Э.В., Маркарян С.Б. Модернизация: японский феномен // Восточная аналитика. – 2011. – С. 7.
Там же. С. 7-8.
Куланов А. Японский бизнес-этикет. Практика двустороннего общения // Корпоративная имиджелогия. [Электронный ресурс] URL: http://www.ci-journal.ru/article/51/200801japan_b_etiket (дата обращения: 7.01.2018).
Куланов А. Японский бизнес-этикет. Практика двустороннего общения // Корпоративная имиджелогия. [Электронный ресурс] URL: http://www.ci-journal.ru/article/51/200801japan_b_etiket (дата обращения: 7.01.2018).
Родионова А.А. Культурные особенности Японии как фактор формирования корпоративной этики. [Электронный ресурс] URL: http://japanstudies.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=277 (дата обращения: 7.01.2018).
Родионова А.А. Культурные особенности Японии как фактор формирования корпоративной этики. [Электронный ресурс] URL: http://japanstudies.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=277 (дата обращения: 7.01.2018).
Лейченко О.Ф. Этикет ведения бизнеса на примере культуры Японии, Китая и России // Научные труды Дальрыбвтуза. – 2007. – С. 14.
Там же. с. 15.
Лейченко О.Ф. Этикет ведения бизнеса на примере культуры Японии, Китая и России // Научные труды Дальрыбвтуза. – 2007. – С. 15.
Куланов А., Стоногина Ю. Образ Японии в России: правда и вымысел // Новый журнал. – 2003. - № 231. – С. 38.
Там же. С. 39.
Панов А.Ф. Эпоха реформ в России и Японии (середина XIX века – начало XX века) // Ежегодник Япония. – 2015. – С. 306.
Там же. С. 307.
Молодякова Э.В., Маркарян С.Б. Модернизация: японский феномен // Восточная аналитика. – 2011. – С. 9.
Там же.
Чекасина Н. Революция Мэйдзи // Дилетант: исторический журнал для всех. – 3.01.2018. [Электронный ресурс] URL: https://diletant.media/articles/38646521/
Родионова А.А. Культурные особенности Японии как фактор формирования корпоративной этики. [Электронный ресурс] URL: http://japanstudies.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=277
Родионова А.А. Культурные особенности Японии как фактор формирования корпоративной этики. [Электронный ресурс] URL: http://japanstudies.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=277
14. Куланов А. Японский бизнес-этикет. Практика двустороннего общения // Корпоративная имиджелогия. [Электронный ресурс] URL: http://www.ci-journal.ru/article/51/200801japan_b_etiket
Куланов А. Японский бизнес-этикет. Практика двустороннего общения // Корпоративная имиджелогия. [Электронный ресурс] URL: http://www.ci-journal.ru/article/51/200801japan_b_etiket
Там же
Eiichi Shibusawa, Autobiography of Shibusawa Eiichi: From Peasant to Entrepreneur, trans. Teruko Craig (Tokyo: Tokyo University Press, 1994), 13.
Сибусава цитируется в «Джун Иноуэ», Сибусава Эйичи: Киндай Нихон Шакай Но Сёдзша , (Токио: Ямакава шуппанша, 2012), 34.
Dai Ichi Ginkō hachijūnen shi hensan shitsu, Dai Ichi Ginkō Shi (Tokyo: Daichi Ichi Ginkō, 1957), 56-57.
Карцев Е.А. Реформы эпохи Мэйдзи в Японии и аграрные преобразования П.А. Столыпина в России (сравнительная характеристика национальных аспектов реформ) // Известия МГИУ. – 2006. - №3(4). – С. 41
Карцев Е.А. Реформы эпохи Мэйдзи в Японии и аграрные преобразования П.А. Столыпина в России (сравнительная характеристика национальных аспектов реформ) // Известия МГИУ. – 2006. - №3(4). – С. 41
Гуревич Т.М. Японская грамматика как зеркало национального менталитета // Россия и Запад: диалог культур: сб. статей ХII международной конференции. МГУ 28-30 ноября 2007. Ч.2. – М., 2008. – С. 26
Гуревич Т.М. Японская грамматика как зеркало национального менталитета // Россия и Запад: диалог культур: сб. статей ХII международной конференции. МГУ 28-30 ноября 2007. Ч.2. – М., 2008. – С. 26
Куланов А. Японский бизнес-этикет. Практика двустороннего общения // Корпоративная имиджелогия. [Электронный ресурс] URL: http://www.ci-journal.ru/article/51/200801japan_b_etiket
Куланов А. Японский бизнес-этикет. Практика двустороннего общения // Корпоративная имиджелогия. [Электронный ресурс] URL: http://www.ci-journal.ru/article/51/200801japan_b_etiket
Куланов А. Японский бизнес-этикет. Практика двустороннего общения // Корпоративная имиджелогия. [Электронный ресурс] URL: http://www.ci-journal.ru/article/51/200801japan_b_etiket
Гуревич Т.М. Японская грамматика как зеркало национального менталитета // Россия и Запад: диалог культур: сб. статей ХII международной конференции. МГУ 28-30 ноября 2007. Ч.2. – М., 2008. – С. 26
Гуревич Т.М. Японская грамматика как зеркало национального менталитета // Россия и Запад: диалог культур: сб. статей ХII международной конференции. МГУ 28-30 ноября 2007. Ч.2. – М., 2008. – С. 26
Базылева М.Н. Японский менталитет и особенности политики занятости. [Электронный ресурс] URL: http://www.bseu.by/russian/scientific/herald/2002/6/0206019.pdf
Там же
72 Гуревич Т.М. Японская грамматика как зеркало национального менталитета // Россия и Запад: диалог культур: сб. статей ХII международной конференции. МГУ 28-30 ноября 2007. Ч.2. – М., 2008. – С. 26
73 Гуревич Т.М. Японская грамматика как зеркало национального менталитета // Россия и Запад: диалог культур: сб. статей ХII международной конференции. МГУ 28-30 ноября 2007. Ч.2. – М., 2008. – С. 26
Базылева М.Н. Японский менталитет и особенности политики занятости. [Электронный ресурс] URL: http://www.bseu.by/russian/scientific/herald/2002/6/0206019.pdf
Там же












1