Стратегический анализ и разработка финансовой стратегии на примере конкретной компании

Также в компании необходимо проводить конкурсы, которые будут демонстрировать семейный ценности, например, конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурсы детского рисунка, результаты которых будут опубликованы в различных корпоративных каналах коммуникации.Помимо этого, для совершенствования системы стимулирования предприятию рекомендуется внедрить следующие мероприятия:систему нематериального стимулирования «Спонтанных вознаграждений». Подразумевается, что директор предприятия или начальник отдела может лично наградить своего подчиненного, если тот особенно хорошо проявил себя в работе. Спонтанным вознаграждением может стать подарочный сертификат, букет цветов или билеты на концерт.по итогам работы раз в квартал предполагается использовать такое мероприятие как общественное признание – публичное признание результатов труда сотрудников в виде благодарности или награждения.К данным мероприятиям будет относиться - занесение на Доску почета за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за перевыполнение производственного плана, досрочное выполнение производственного плана, улучшение качества производимой продукции, награждение Благодарственным письмом за продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение трех лет (что поможет снизить текучесть кадров), награждение Почетной грамотой за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение пяти лет, присвоение звания «Лучший профессионал года» за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей, знаки отличия в случае участия и занятия победных мест в корпоративных профессиональных и спортивных соревнованиях или других конкурсах.по итогам работы предприятию рекомендуется внедрить начисление премиальных выплат владельцу процесса за наиболее высокую эффективность и результативность процесса по итогам квартала в размере 30% от должностного оклада (помимо этого, необходимо внедрить премирование по итогам отчетного периода за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за перевыполнение производственного плана, досрочное выполнение производственного плана, улучшение качества производимой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ). Это поможет снизить недовольство материальным стимулированием у персонала;компании рекомендуется использовать льготы, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ для стимулирования персонала, которые будут включать в себя компенсация питания сотрудников компании и проведение медицинского осмотра. Данные льготы предусмотрены для сотрудников, которые прошли испытательный срок.поскольку немалая проблема для сотрудников является размер заработной платы и система материального стимулирования, предприятию рекомендуется кредитовать сотрудников, размер заработной платы которых составляет не менее 40 000 руб., предоставлять кредиты от организации на приобретение жилья и иного движимого имущества.помимо этого, предприятию рекомендуется оказывать материальную помощь сотрудникам, в определенных случаях. Материальная помощь будет предоставляется сотрудникам организации, ежемесячное вознаграждение которых не превышает 30 000 руб., в случаях смерти близкого родственника, смерти самого сотрудника.предприятию рекомендуется производить обучение сотрудников за свой счет, что поможет ликвидировать недовольство сотрудников отсутствием перспектив роста и отсутствием возможности развиваться.Для выявления предпочтений сотрудников нами был проведен опрос на тему: «Что бы Вам хотелось видеть в системе стимулирования?» в магазине ДекатлонSatellite. Вопросы и матрица ответов представлены в таблице 3.3.Как показал опрос (можно было голосовать сразу за несколько вариантов), наибольшее значение для сотрудников предприятия будут иметь денежные премии и поддержки в определенных ситуациях, за это проголосовали 65% сотрудников. 30% сотрудников проголосовали за возмещение затрат на питание. Организация корпоративных мероприятий заинтересовала 40% сотрудников. Медицинский осмотр набрал 16% голосов.Таблица 3.3 - Результаты опроса по совершенствованию системы стимулирования персоналаМероприятиеЧисло голосов%Внедрение денежных премий по результатам работы19964,82Материальная помощь сотрудникам, в определенных случаях19964,82Занесение на Доску почета за добросовестное исполнение трудовых обязанностей6721,82Проведение медицинского осмотра4915,96Компенсация питания сотрудников компании9229,97Кредитование сотрудников278,79Обучение персонала11637,79Проведение совместных корпоративных мероприятий12340,07Также предполагается производить совместное обучение торгового персонала «Технике эффективных продаж» для формирования командного духа, что также будет выступать мотивацией персонала и будет способствовать росту производительности труда. В связи с этим для стимулирования продаж предполагается разработать положения о дополнительных бонусах за профессиональное мастерство.Бонусы устанавливаются и выплачиваются сотрудникам, непосредственно связанным с продажей и продвижением продукта предприятия, проработавшие в соответствующей должности более года и имеющим максимальный уровень тарифной ставки. Бонусы устанавливаются по трёх уровневой системе: 5%, 10% и 15%.Для получения бонуса в размере 5% сотрудник должен отвечать следующим требованиям:опыт работы в данной должности более одного года, умение всегда предлагать дополнительный продукт: собирать цельный образ totallook, предлагать больше единиц товара, предлагать импульсивный товар;правильная и рациональная организация своей работы и рабочего времени;правильное выполнение поставленных задач и соблюдение правил визуального мерчендайзинга.Для получения бонуса в размере 10% сотрудник должен соответствовать следующим требованиям:опыт работы в соответствующей должности более трёх лет. Всегда проявлять инициативу в установлении контакта с покупателем. Умение повлиять на принятие решения покупателем;правильное и чёткое выполнение нескольких операций.Для получения дополнительных бонусов в размере 15% сотруднику устанавливаются следующие показатели соответствия:опыт работы в должности более 5 лет, прекрасные знания специальных вопросов, принятие быстрых, самостоятельных и обоснованных решений в неординарных ситуациях;активные действия в организации работы среди сотрудников, выполнение поставленных задач с большой выработкой;проявление инициативности в совершенствовании и внедрение новых решений по вопросам работы сотрудников.Следующим этапом будет являться совершенствование маркетинговой стратегии, что приведет к росту узнаваемости бренда, к опережению конкурентов, к росту объемов продаж и повышению рентабельности деятельности ООО «ОКТОБЛУ».Для того, чтобы товары компании стали востребованными, необходимо продвигать их с помощью инструментов маркетинга. В связи с этим компания может использовать следующую коммуникационную стратегию продвижения: компания является надежной, продукты компании рассчитаны на массового российского потребителя, поэтому компания должна совершить прорыв и укрепиться в сознании потенциальных покупателей и потребителей продукции.Исходя из этого в соответствии со стратегией перед открытием каждой новой розничной точки необходимо проводить широкомасштабную рекламную кампанию, обеспечив максимальный охват целевой аудитории.Рекламная кампания должна включать в себя:1. Расширение охвата потенциальных потребителей путём размещения наружной рекламы на билбордах города.2. Рекламирование компании в печатных изданиях города.Стимулирование сбыта помогает привлечь и новых клиентов: ведь выгодные акции и условия никто пропускать не хочет.Основные инструменты стимулирования сбыта для ООО «ОКТОБЛУ»:- Выставки и конференции на спортивную тематику: сюда приходит аудитория, изначально заинтересованная в товарах и услугах определенной тематики. Так что необходимо подобрать мероприятия по своей теме и активно в них участвовать.Для того, чтобы участие в выставке было эффективным ООО «ОКТОБЛУ» необходимо реализовать следующие мероприятия:- участвовать в заседаниях круглого стола, посвященного выставке, которая выбрана для участия;- нанять промо-персонал. Промо персонал — это юноши и девушки приятной внешности, компании необходимо нанять персонал, который проконсультирует клиента по основным качествам товара или услуги, возможности использования и специальным предложениям в рамках выставочного мероприятия, промоутеры, которые будут раздавать различные рекламные материалы на специализированной выставке (каталоги, листовки, пробники и прочее).В ходе проведения выставки необходимо проводить промоакции, которые выступают весьма мощным инструментом, помогающим максимально обратить внимание на бренд и стимулировать продажи.Наиболее действенные промоакции, которые может использовать ООО «ОКТОБЛУ»:- подарок за покупку. Этот способ увеличивает лояльность к бренду в целом, что неизменно ведет к увеличению продаж. Так, например, каждому человеку, совершившему определенную покупку, вручается другой товар того же производителя, промо товар или сувенир (блокнот, ручка или дисконтная карта).- лотереи, конкурсы и розыгрыши в розничных точках продаж магазинов «Декатлон». Этот инструмент также рассчитан на то, чтобы вызывать у целевой аудитории приятные ассоциации с товаром или брендом. Такие мероприятия надолго запоминаются и вызывают у потребителей ассоциации с конкретным продуктом. Также этот способ позволяет «переманивать» клиентов у конкурентов. В основе любого из этих промо мероприятия лежит непосредственное общение с конечным потребителем.- Бонусы, конкурсы, розыгрыши – всякие приятные мелочи. Очень удобно для розничных продаж. Так компания приобретет новых клиентов, стимулирует старых.- Раздаточные материалы. В их числе и сувенирная продукция – непременный атрибут бизнеса. Необходимо раздавать везде и всюду свои материалы и брендированные предметы. Так бренд запомнится в широких массах. Компании конкуренты активно используют методы стимулирования покупателей в розничных точках продаж, основными мероприятиями для ООО «ОКТОБЛУ» будет являться внедрение программ лояльности к покупателям, акций, скидок и бонусов.В условиях нестабильной внешней среды предприятию необходимо выработать новую финансовую стратегию, которая позволит улучшить финансово-хозяйственную деятельность предприятия.В рамках этой политики организация сможетувеличить доходы от реализации услуг;снизить уровень переменных издержек предприятия;снизить постоянные издержки.Важнейшей проблемой предприятия является неэффективное управление ликвидностью, которая характеризуется в избыточном количестве высоколиквидных активов, не задействованных в производственном процессе.Для повышения платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «ОКТОБЛУ» рекомендуются следующие мероприятия:а) Необходимо снизить величину краткосрочных обязательств. Уменьшить краткосрочные обязательства можно, переведя их часть в долгосрочные обязательства, т.е., привлекая кредиты и займы на долгосрочной основе, а не на краткосрочной.б) Следует увеличить долю собственного капитала.в) Нужно повысить удельный вес ликвидных (оборотных) активов, например, увеличив статью денежные средства.г) Необходимо значительно снизить долгосрочные займы и кредиты в структуре баланса, например, за счет реструктуризации.Исходя из сложившейся структуры баланса, в первую очередь, необходимо прибегнуть к наиболее эффективному и простому способу влияния на показатели ликвидности ООО «ОКТОБЛУ» - к реструктуризации краткосрочных кредитов и займов в долгосрочные. Долгосрочное имущество должно финансироваться за счет привлечения долгосрочного капитала.Во-вторых, необходимо задействовать рычаги управления оборотными средствами предприятия с целью реорганизации структуры активов для увеличения доли наиболее ликвидных средств предприятия и сокращения объема труднореализуемых активов.В-третьих, повлиять на ликвидность (платежеспособность) предприятия можно через ускорение оборачиваемости активов. Высвобожденные за счет ускорения оборачиваемости оборотных активов средства позволят минимизировать привлечение заемных средств. Добиться этого можно через сокращение периода оборота компонента (или компонентов) оборотных средств.Снижение уровня потребления финансовых ресурсов предприятия может быть достигнуто за счетобеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно;осуществления политики распределения прибыли, адекватной финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;отказа от внешних социальных программ, финансируемых за счет прибыли.По результатам выявленных проблем в снижении объемов прибыли на предприятии необходимо реализовать основные мероприятия по реализации процесса стратегического планирования прибыли предприятия, которые заключаются в следующем:увеличения объема производства и реализации;оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;сокращение суммы постоянных издержек;снижение уровня переменных издержек;осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия.В настоящее время на предприятии не происходит планирование прибыли на долгосрочный период, что негативно отражается на деятельности. ООО «ОКТОБЛУ» предлагается использовать аналитический способ планирования прибыли, который базируется на создании многофакторных моделей. Данный метод учитывает влияние разнообразных внешних факторов на результаты работы предприятия.Подобный метод предоставляет возможность провести многовариантный расчет прибыли в зависимости от перемен в объеме продажи продукции в натуральном выражении, предполагаемых ценах, в расходах. В результате, возможно рассмотреть различные варианты деятельности компании — от крайне оптимистического до крайне пессимистического.3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятийПроведем оценку эффективности предложенных мероприятий по блокам.Совершенствование системы обучения, формирования организационной культуры, мотивации персонала предприятия.Каждая торговая точка будет открываться в едином формате – площадь магазина до 350 кв. м. Обучение персонала предполагается проводить перед открытием точки, а также в период работы для сотрудников, которые только устраиваются на работу.Изначально персоналу необходимо будет пройти обучение на курсах «Техника эффективных продаж», в результате обучения персонал:- научится прогнозировать развитие ситуации, развив комплексное мышление и подход к управлению продажами в компании;- переосмыслит и освоит новые подходы к управлению продажами и сможет на равных выстраивать отношения с маркетинговой и другими службами предприятия;- получит необходимый набор инструментов, образцы документов и типовые решения.По итогам курсов с целью стимулирования торгового персонала в каждом магазине будет разработано «Положение о дополнительных бонусах за профессиональное мастерство».Обучение планируется проводить с использованием отдела внутреннего обучения силами самой компании, поскольку в городах присутствия открывается не только одна точка продаж, а если еще ООО «ОКТОБЛУ» в формате гипермаркет. Представим проект создания отдела профессионального развития и сам процесс обучения персонала ООО «ОКТОБЛУ», в виде таблицы 3.4 на примере первого магазина нового формата в апреле 2019 г. г. Москва.Аналогичные отделы будут внедрены в остальных городах по 1 ед., кроме Москвы, там планируется открыть 4 таких центра, по 2 в самом городе и в области.Таблица 3.4 – Проект создания отдела обучения «Технике эффективных продаж»Наименованиефевраль 2019 г.февраль-март 2019 г.Конец марта - апрель 2019г. - …Разработка проекта образования отдела профессионального развитияНазначение экспертов и преподавателейОбустройство, ремонт помещения, закупка мебели и техникиОбучение работниковТаким образом, из таблицы видно, что создание отдела профессионального развития работников занимает в сумме 4 месяца. Определим размер затрат, необходимых для начала функционирования отдела обучения, составив таблицу затрат (таблица 3.5).Таблица 3.5 - Перечень затрат, необходимых для начала функционирования отдела обучения торгового персонала на предприятииСтатьи расходовСовокупные затраты, тыс.руб. на 1 точкуОборудование, ПО, подключение к Интернет360Обучающий курс92Резерв непредвиденных расходов25Итого 477В качестве текущих расходов можно определить такие затраты как оплата труда преподавателей, обслуживающий персонал и коммунальные платежи.Таблица 3.6 – Совокупные затраты на внедрение отдела обучения на предприятииНаименование статьи затратСумма, тыс. руб.Оплата труда обучающих сотрудников1657,2Социальные взносы500,47Оснащение учебных кабинетов477Итого 2634,67Таким образом, на внедрение в организацию компьютерного класса ООО «ОКТОБЛУ» необходимо 2634,67 тыс. руб.В каждой торговой точке обычно формируется штат из 15-20 человек, которые составляют штатную команду, остальные сотрудники привлекаются по мере необходимости в сезон или часы пик. Заработная плата персонала в г. Москва составляет около 42-45 тыс. руб., в г. Санкт-Петербурге – около 40 тыс. руб., в регионах – 26-30 тыс. руб.На систему стимулирования предполагается выделять 2016 тыс. руб. на один магазин. Эта сумма складывается из среднего фонда оплаты труда, максимальная сумма бонусов составляет 15 % от оклада, соответственно, при среднем ФОТ 6720 тыс. руб. в год на команду 15 человек.Квартальные премии составляют 30% от оклада, на материальную помощь сотрудникам планируется направлять 5% от ФОТ. При условии остатка средств, которые запланированы на год, средства переносятся на следующий период.Таблица 3.7 – Расходы на систему стимулирования персоналаНаименованиеРасчетБонусы от заработной платы(до 15% от оклада)1008Квартальные премии(до 30% от оклада) 672На материальную помощь персонала336На развитие корпоративной культуры1% от выручкиИтого2016Совершенствование организации финансовой работы предприятияАнализ, проведенный во 2 главе, показал, что применяемая в настоящее время система организации финансовой работы на предприятии не является оптимальной.В связи с этим, нами рекомендуется сформировать новую системуорганизации финансовой работы в ООО «ОКТОБЛУ».Создание организационной структуры «ОКТОБЛУ» необходимо вокруг финансовых процессов, завершающих финансовые операции (продажа, получение выручки, следующая покупка, ее оплата). Именно они, а не функции определяют характер работы организации; взятые в совокупности, они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации; продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник.В конечном итоге финансовый процесс, а не финансовая функция связывает смежные задания на производство продукта или оказание услуги покупателю, поставщику, другому учреждению или руководству. Потоки информации должны быть по возможности просты и данные должны поступать к тем людям, кому они действительно необходимы. Если финансовый процесс поставлен, верно, то реальный уровень затрат минимален, нет дублирования усилий и конфликтов, возникающих при пересечении зон влияния.Процессы на каждом предприятии можно объединить в четыре «цикла»:расходов (покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций);производства (использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта);доходов (продажа/обмен товаров и предоставление услуг сторонним организациям);финансирования/инвестиций (получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды).Соответственно и финансовая деятельность каждого предприятия может быть проанализирована с точки зрения четырех указанных циклов, поскольку элементы финансовой функции присутствуют в каждом из них.Наиболее значительные результаты достигаются по ходу развития предприятия, когда проявляются все возможности новой финансовой функции.Предлагается внедрить должности финансовый аналитик и риск-менеджер. Финансовый аналитик является специалистом в финансовой области, который анализирует экономические показатели предприятия и затем выдает рекомендации по планированию финансовой деятельности и повышению ее эффективности.Риск-менеджер будет разрабатывать стратегию по управлению финансовыми рисками предприятия, а именноучастие в разработке стратегии управления рисками;выявление угроз возникновения финансовых потерь и определение источников возникновения рисков;экономическая оценка финансовых рисков;разработка и внедрение мероприятий по предотвращению / минимизации рисков;контроль рисковых показателей;ведение отчетности.Совершенствование маркетинговой стратегии.При средней стоимости строительства одного гипермаркета 300 млн руб. инвестиции в проект открытия магазина небольшого формата оцениваются в размере около 60 млн. руб.Подводя итог всему вышесказанному, сделаем вывод, что в целях совершенствования стратегического управления компании Decathlon на Российском рынке на ближайшие 5 лет, разработаны следующие направления:1)совершенствование системы обучения, формирования организационной культуры, мотивации персонала предприятия (поскольку открытие новых торговых точек повлечет за собой формирование новых рабочих коллективов, найм нового персонала);2)совершенствование маркетинговой стратегии предприятия (при проникновении в новом формате на рынок компания столкнулась с проблемой узнаваемости, поэтому предполагается на каждой точке в каждом городе проводить маркетинговые мероприятия);3)совершенствование системы управления финансовыми ресурсами (необходимо совершенствовать финансовую работу).ЗаключениеСтратегия представляет собой детальный план, целью которого является осуществление миссии предприятия и достижения ее целей. Разрабатывается данный план с точки зрения перспективы всей организации, а не только владельца. Указанная стратегия должны учитывать ресурсы, которыми располагает фирма (научно-технический потенциал, производственно-сбытовые нужды). Базируется данный план на обширных и всеобъемлющих исследованиях и анализе огромной массы информации об отрасли, в которой работает компания, о рынке, о конкурентах и прочем.Стоит отметить, что количество и содержание этапов составления стратегического плана могут изменяться в зависимости от множества факторов, среди которых форма собственности предприятия; тип предприятия; отраслевая принадлежность предприятия; размер предприятия и прочее. Стратегическое планирование в современных условиях является значимым базовым элементом производительности предприятия. Недопонимание важности и сущности стратегического планирования может привести к ухудшению экономических показателей предприятия, усилению рисков и снижению его конкурентоспособности в условиях рыночных отношений. При этом стоит понимать, что стратегический план не только дает четкое представление о возможных направлениях развития предприятия, но и позволяет гибко и своевременно реагировать на изменения внешней среды. Не вызывает сомнения, что отсутствие стратегического плана, либо формальный подход к этому процессу лишает предприятие возможности быть адаптированным к внешней среде и провоцирует ряд серьезных проблем в перспективе.Анализ факторов внешней среды компании «Decathlon» позволил определить что на сегодняшний день в РФ, с одной стороны, сильные макроэкономические показатели, устойчивые внешние финансы, но, с другой стороны, всему этому противостоит медленный рост экономики, высокое налоговое бремя, геополитические противоречия, структурные слабости, самой главной из которых, конечно, является слабость от цен на сырьевые товары и риски со стороны управления, что свидетельствует о том, что деятельность предприятия осуществляется в условиях нестабильной финансово-экономической ситуации.Рынок спортивных товаров в России находится в трудном положении, обусловленном в первую очередь внутренним экономическим кризисом и, как следствие – сокращением численности среднего класса и доходов населения.Рынок спортивных товаров в России находится в трудном положении, обусловленном в первую очередь внутренним экономическим кризисом и, как следствие – сокращением численности среднего класса и доходов населения.При этом можно отметить, что основным драйвером роста спортивного рынка является интерес и вовлеченность населения в занятиях спортом, по данному показателю отмечается умеренно позитивная динамика, и нет оснований полагать, что приверженцы здорового и активного образа жизни откажутся от него в связи с экономическими трудностями.Таким образом, можно отметить, что отрасль является привлекательной для деятельности.Основными тенденциями рынка являются пропаганда здорового образа жизни и рост интереса к спорту; расширение спортивных товаров в различных ценовых сегментах потребителей; развитие региональных рынков.В условиях финансовой нестабильности при наличии таких преимуществ как низкая цена, высокое качество, известность на рынке, наличие финансовых возможностей компании необходимо совершенствовать свою стратегию, поскольку в настоящее время есть возможность занять позиции лидера на рынке.На основе анализа стратегического управления компании «Decathlon»было рекомендовано придерживаться стратегии концентрированного роста. соответственно, в целях совершенствования стратегического управления компании Decathlon на Российском рынке на ближайшие 5 лет, разработаны следующие направления:1)совершенствование системы обучения, формирования организационной культуры, мотивации персонала предприятия (поскольку открытие новых торговых точек повлечет за собой формирование новых рабочих коллективов, найм нового персонала);2)совершенствование маркетинговой стратегии предприятия (при проникновении в новом формате на рынок компания столкнулась с проблемой узнаваемости, поэтому предполагается на каждой точке в каждом городе проводить маркетинговые мероприятия);3)совершенствование системы управления финансовыми ресурсами (необходимо совершенствовать финансовую работу).СписоклитературыFreeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. — First Edition. — Boston: Harpercollins College Div, January 1984. — 275 pHill T & Westbrook R (1997). SWOT Analysis: It’s time for a product recall. Long Range Planning 30: 46–52.MendelowA. 'Stakeholder Mapping', Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems. Cambridge, MA, 1991.Ансофф И. Стратегический менеджмент [текст]: классическое издание / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Брыкалов С. М. //Особенности развития стратегического планирования на предприятиях России// Инновационная экономика: материалы Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 2014. — С. 128–130. Зобнина, Д. В. Формирование и разработка финансовой стратегии предприятия / Д. В. Зобнина, Е. А. Фадеева // Вестник магистратуры. — 2014. — № 4 (Том 2). — С. 100–103.Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2016 – 234 с.Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Пакрухин. - М.: ОМЕГА-Л, 2015.Грант, Р. М. Современный стратегический анализ [7-е издание]. Опубликовано John Wiley & Sons Ltd.Дафт Р. Менеджмент: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Издательство: "ИД «Вильямс»", — 2007Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика / Пер. с англ. под редакцией Карасевича Т., Вихровой А. - СПб.: Питер, 2015. - 560 с.Забелин, П.В. Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2014 – 247 с.Зайцев, Л.Г., Соколов, М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2014. - 416 с.Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы, оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. - 2014. - № 1-2.Камолов, Э. Р. Основные виды и типы неопределенности информации, характерные для сложных биотехнологических систем /Э.Р. Камолов// Молодой ученый. — 2017. — №27. — С. 36-39.Киселев, А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике: монография. - Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. - 232 с.Ковалева, Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней сре-ды организации /Т. В. Ковалева// Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1293-1296.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер М.Е., - 6-е изд. - М.:АльпинаПабл., 2016. - 453 с.Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Учебное пособие / Портер М.Е., Калинина Е.Ю., - 4-е изд. - М.:АльпинаПабл., 2016. - 715 с.Конкуренция: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.Коробова, Е. А. Анализ внешней среды организации (на примере ООО «ТОН-АВТО») /Е.А. Коробова // Молодой ученый. — 2016. — №14. — С. 349-351.Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. - Изд-во АлпинаПаблишер, 2012.Курс MBA по стратегическому менеджменту / М. Портер, Д. Самплер. – 4-е изд. – М.: Альп. Бизнес Букс, 2007. – 587 с.Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. — М.: ООО Изд-во «Проспект», 2003. — 336 с.Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: Инфра-М, 2016. - 288 с.Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / Портер М.Е. - М.:АльпинаПабл., 2016. - 947 с.Мироненко В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 331-333.Падалка, О.В. Управление стратегическим развитием современной организации : монография . Ставрополь :СевКавГТУ, 2016. 174с.Полулях Ю.В. Стратегическое управление коммерческим банком: основные понятия, этапы и виды существующих стратегий [Электронный ресурс] / Ю.В. Полулях, Н.В. Жданова // Научный диалог: финансы и кредит – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». Режим доступа: https:/interactive-plus.ru/ru/article/264/discussion_platform (дата обращения: 26.09.2018).Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования // STPLAN.RU. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htmСтратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж., - 2-е изд. - М.:АльпинаПабл., 2016. - 365 с.Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.Фадеева Е. А., Громышова О. С. Стратегическое планирование как инструмент повышения конкурентоспособности продукции предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №41. — С. 64-67.Фадеева, Е. А. Особенности стратегического управления малыми предприятиями в современных условиях / Е. А. Фадеева, А. А. Маргарян // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. — 2015. — № 1. — С. 56–59.Фомина А. В. Смирнова Н. К. Реализация стратегий компаний. От простого к сложному. М. :Бератор-Паблишинг, 2016. 113 с.Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.Формирование единых подходов к определению сущности стратегического менеджмента в отечественной науке управления http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-edinyh-podhodov-k-opredeleniyu-suschnosti-strategicheskogo-menedzhmenta-v-otechestvennoy-nauke-upravleniya#ixzz3rMo9aMe6Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. — 2017. — №51. — С. 201-204.Приложение АТаблица 1.1 – Подходы к определению стратегическое управлениеАвторОпределениеТомпсон А.А., СтриклендА.Дж.Это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.Г.Б. КлейнерСистема взглядов и рекомендаций по управлению предприятием на базе процессов формирования, реализации и изменения стратегии предприятия в целях достижения его делового успехаО.С. ВиханскийУправление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целейИ. АнсоффМетодика познания, началом которой является стратегический диагноз, продолжением – путь к дополнительным мерам, а кульминацией – новые продукты, новые рынки и технологии, а также новые возможностиВ.Н. РодионоваПроцесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окруженияПриложение БТаблица 1.2 – Показатели прибыльности ПоказательФормулаДоход на вложенный капитал (ROCE)Операционная прибыль до выплаты дивидендов, после выплаты налогов/(акционерный капитал + долгосрочные обязательства)Рентабельность собственного капитала (ROE)Чистый доход/Собственный капиталРентабельность активов (ROA)Операционная прибыль/Балансовая стоимость всех активовВаловая прибыльВыручка от продаж-Стоимость приобретенных товаров и услуг/Выручка от продажНорма операционной прибылиОперационная прибыль/Выручка от продажНорма чистой прибылиЧистый доход/Выручка от продажПриложение ВРисунок 1.3. Модель пяти сил Портера Приложение ГРисунок 1.6. Цепочка создания ценности ПортераПриложение ДРисунок 2.6 – Выручка ТОП-5 спортивных ретейлеров РоссииПриложение ЕТаблица 2.6 - VRIO анализ ООО «ОКТОБЛУ»Ресурсы/Возможность использованияValuable (ценный)Rare (редкий)inimitability (трудность имитации)organization (уровень организации)Производственная способностьдададаЗа счет особенной бизнес-модели, которая осуществляет контроль всего цикла производства компания обладает высокой производственной способностьюНаличие собственной производственной инфраструктурыдададаКомпания обладает собственной производственной инфраструктурой, что позволяет реализовать товары в низком и среднем ценовом сегменте.Известная торговая маркаданетнетЗа счет развитой торгово-сбытовой сети, торговая марка компании узнаваема, что дает ей преимущество перед прочими компаниямиОтдельное расположение магазиновданетдаРанее торгово-сбытовая сеть располагалась только в ТРЦ. Decathlon начал совместный проект с российской сетью спорттоваров «Кант» по принципу «магазин в магазине».Возможность привлечения капитала за рубежомдаданетКомпания имеет возможность привлекать финансирование за рубежом, что позволяет ей генерировать непрерывный денежный потокПриложение ЖТаблица 2.7 - SNW – анализОбласти компетентности фирмыЭкспертная оценкаСильная позицияНейтральная позицияСлабая позицияМЕНЕДЖМЕНТ1.Уровень управленческой подготовки+2.Опыт руководителей в практической работе по управлению+3.Распределение ответственности и полномочий между руководителями+МАРКЕТИНГ1.Рыночная доля+2.Имидж и качество продуктов+3. Ценовая политика+4. Организация сбыта+5. Уровень сервиса6. Связь между компанией и потребителем+7. Анализ конкурентов+ФИНАНСЫ1.Рентабельность+2. Финансовая стабильность предприятия+3. Возможность привлечения долгосрочного капитала+НИОКР1.Уровень НИОКР и инноваций+2. Опыт внедрения научных разработок+3. Уровень использования современных технологий+4. Возможности совершенствования продуктов+ПЕРСОНАЛ1. Возрастной и образовательный уровень работников предприятия+2. Наличие системы подбора кадров++3.Наличие системы аттестации кадров++4.Наличие системы мотивации кадров+5. Наличие системы обучения кадров+6. Текучесть кадров и прогулы+Приложение ЗРисунок 2.7 – Динамика инфляции в России в 2011-2021 гг.Приложение ИТаблица 3.1 – Иерархия целей компании в рамках стратегии интегрированного ростаИерархия целейЦели развитияПерсональные цели владельцев предприятияВойти в тройку лидеров по продажам спортивных на рынкеДостичь стабильный не ниже 30% показатель рентабельности по всем направлениям деятельностиСтать компанией с высокой репутацией в бизнес кругах и среди конечных покупателей.Сокращение издержек обращения.Миссия предприятияПродавать только качественный продукт, соответствующий или превышающий установленные стандарты.Предопределять спрос покупателей и предлагать рынку новые продукты.Персональные цели высшего руководства предприятияРаботать в компании – лидере на рынке.Обеспечить высокие темпы роста компании.Ежегодно (или раз в два года) повышать свой внутрифирменный статус.Цели развития предприятияОбеспечить оптимальные темпы роста продаж компании на уровне 40-45 процентов.Увеличить уровень представленности в каждом городе региона не менее 50 процентов.Выход на новые географические рынки сбыта.Цели подразделений предприятия:Система управления персоналомВнедрить эффективную систему обучения, мотивации персонала и мероприятия по улучшению корпоративного духа компании как единой сплоченной команды. Снижение «текучки» кадров.Отдел финансовРеконструкция деятельности финансового отдела на всех уровнях, что позволит сформировать эффективную систему управления оборотным капиталом и финансовыми ресурсамиОтдел маркетингаСоставить план продвижения новых магазинов компании (нового формата).Приложение КТаблица 3.2 – План-график открытия магазинов нового форматаГородКоличество точекСроки открытияМосква и область11март 2019-2023Санкт-Петербург32021-2023Владимир12022Волгоград12023Воронеж12024Екатеринбург2конец 2021, 2023Казань12022Красноярск22023Нижний Новгород12022Самара1Сентябрь 2019-2020Тюмень2Декабрь 2019-2021Уфа12022Приложения ЛРисунок 3.1 - Результаты опроса сотрудников предприятия