Построение эффективного операционного подразделения ,как финансовый проект.

Повышение качества информационного обеспечения деятельности компании только на первый взгляд представляет изменение только процессного взаимодействия. На самом деле, информационное обеспечения участия людей в процессах взаимосвязано с остальными компонентами, входящими в систему – структурными и функциональными механизмами организации. И “точечное” или “кусочное” повышение качества информационного взаимодействия при реализации функционального неизбежно повлечет за собой сопротивление изменениям вследствие следующих факторов:
изменение выходных параметров, видов и характеристик процессов и качества их выполнения;
пересмотр формальных и неформальных структурных отношений (структуры и культуры организации).
Таким образом, повышение уровня информационной обеспеченности в виде внедрения информационных технологий  на том или ином участке функционирования бизнес-системы было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, изменение уровня информационного обеспечения в отношении того или иного элемента  – часть более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом.
Проектирование ИС – трудоемкий, длительный и динамический процесс. Технологии проектирования, применяемые в настоящее время, предполагают поэтапную разработку системы. Этапы по общности целей могут объединяться в стадии. Совокупность стадий и этапов, которые проходит ИС в своем развитии от момента принятия решения о создании системы до момента прекращения функционирования системы, называется жизненным циклом ИС.
Суть содержания жизненного цикла (ЖЦ) разработки ИС в различных подходах одинакова и сводится к выполнению следующих стадий:
1. Стадия планирования и анализа требований (предпроектная стадия системного анализа): исследование и анализ существующей ИС, определение требований к создаваемой ИС, оформление технико-экономического обоснования и технического задания на разработку ИС.
2. Стадия проектирования: разработка в соответствии со сформулированными требованиями состава автоматизируемых функций и состава обеспечивающих подсистем, оформление технического проекта ИС.
3. Стадия реализации: разработка и настройка программ, наполнение базы данных, создание рабочих инструкций для персонала.
4. Стадия внедрения: комплексная отладка подсистем ИС, обучение персонала, поэтапное внедрение ИС в эксплуатацию по подразделениям предприятия, оформление акта о приемо-сдаточных испытаниях ИС.
5. Стадия эксплуатации ИС: сбор рекламаций и статистики о функционировании ИС, исправление ошибок и недоработок, оформление требований к модернизации ИС и их выполнение (повторение стадий 2–5).
Создание и развитие интегрированной системы управления (ИСУ) Группы «ЛУКОЙЛ» – одной из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний – является для «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» ключевой и первостепенной задачей. Только единая система, реализованная на базе лучших, проверенных практикой мировых технологий, сможет привести к единому стандарту и правильно организовать колоссальные информационные потоки, которые циркулируют между предприятиями и корпоративным центром Компании. Обработка этих данных и представление в максимально удобных формах позволит руководителям и менеджерам принимать взвешенные, своевременные, подкрепленные аналитической информацией управленческие решения.
Единые принципы и технологии такой системы призваны обеспечить более оперативное и качественное управление бизнесом вне зависимости от его территориальной принадлежности за счет минимизации времени на анализ складывающейся ситуации сразу на нескольких уровнях: корпоративном, отраслевом и на уровне отдельных организаций и предприятий холдинга.
Интегрированная система должна охватить все предприятия, занимающиеся добычей, переработкой нефти и реализацией нефтепродуктов, помочь повысить ликвидность компании, снизить финансовые, управленческие и прочие риски, увеличить скорость, как обработки информации, так и принятия адекватных управленческих решений.
Концептуальная основа реализации системы – процессный подход к управлению бизнесом, технологическая база – решения компании SAP.
Создание подобной системы – это многоступенчатый и длительный процесс. В настоящее время в рамках корпоративных задач реализованы бизнес-процессы разработки и сбора бюджетов, инвестиционной программы, контроля платежей, идет активное построение и внедрение интегрированных систем управления на базе SAP R/3:
ИСУ ЛУКОЙЛ (операционная деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» и корпоративная деятельность Компании);
ИСУ НГДО (деятельность нефтегазодобывающих дочерних Обществ в бизнес-сегменте «Геологоразведка и Добыча»);
ИСУ Переработка;
ИСУ Сбыт;
ИСУ ЗРСО (деятельность зарубежных региональных сбытовых обществ);
ИСУ ПЕРСОНАЛ;
ИСУ ЛЛК-Интернейшнл;
ИСУ ЛИТАСКО (трейдинговая зарубежная деятельность Компании);
ИСУ ИНФОРМ;
ИСУ Управление цепочками поставок.
На сегодня функциональные рамки в ИСУ охватывают логистические учетные процессы, ускоренное внедрение осуществляется на все подразделения бизнеса.

Заключение
Возрастающая сложность и динамичность экономической среды, возрастающий уровень конкуренции на рынке товаров, работ и услуг требует от руководства значительных усилий по созданию эффективного механизма функционирования предприятия. Успешность управления определяется в немалой степени интенсивностью применения на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа, планирования и контроля финансовой деятельности, а также организационных структур и информационных систем. Для решения поставленной задачи, во-первых, необходима постоянная научная работа по разработке и совершенствованию теоретического инструментария, во-вторых, должны существовать методы создания на предприятии соответствующих служб поддержки принятия управленческой деятельности, обладающих знаниями, квалификацией и полномочиями, способствующих определению потенциальных возможностей и ограничений этих инструментов, исключающих их неправильное использование.
При создании нового подразделения, отталкиваться стоит от организационной структуры компании, которую предстоит преобразовать следующим образом:
во-первых - каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т. е. по виду финансового показателя (доход, расход, маржинальный доход, прибыль, рентабельность), которые они способны контролировать, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;
во-вторых - финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.
Подчиненность центров определяется в последовательности, обратной той, в какой описывались типы центров финансовой ответственности: не «от простого к сложному», а «от сложного к простому». Самый верхний уровень — центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Второй уровень -  это центр прибыли. Если речь идет не о холдинге, то предприятие становится центром прибыли самому себе. Если же мы имеем несколько предприятий, которые входят в группы, то каждое из них - центром прибыли.
Для реализации стратегии развития компании в компании Лукойл создано операционное подразделение. Оно имеют чрезвычайно большое значение в общем комплексе перспективного развития компании.
В курсовой работы проведено описание процесса создания операционного подразделения, деятельность которого обеспечивает как разработку, так и реализацию стратегических направлений деятельности компании Лукойл.
Решены задачи, поставленные во введении:

Список литературы

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ.- М.: ДМК Пресс, 2007
Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика. - М.: Эксмо, 2008.
Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – 464 С.
Егорова Т.А. Розмыслов АМ. Диагностика и аудит организационных систем: Учебное пособие. — СП6, :СП6ГЭУ, 2003 —70 с.
Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсен Управление проектами: Практическое руководство/Пер. с англ.- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008
Кристенсен Клейтон М., Рейнер Майкл Е. Решение проблем инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Литке Х.-Д. Управление проектами / Ханс-Д. Литке, Илонка Кунов. М.: Омега-Л, 2006.
Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие/ Под ред. Б.З.Мильнера.- М.: Дело, 2007
Синица Л.М. Организация производства: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2007. – 443 С.
Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент, 10-е издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007

Нестеров В., Важнов А., Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ "Экономика и жизнь",1998
Кристенсен Клейтон М., Рейнер Майкл Е. Решение проблем инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.









2