Оценка и анализ деловой активности предприятия.

Реализация данной стратегии позволит компании добиться высокой прибыльности, в случае если данная компания будет иметь средние цены на продукцию. Кроме того, другим условием достижения данного конкурентного преимущества является сопоставимый продукт по сравнению с конкурентами. Иначе, компания будет вынуждена снижать цены и это снизит общую эффективность ее деятельности.
Данная стратегия предполагает повышение деловой активности предприятия за счет минимизации затрат предприятия, то есть предполагает снижение потребности предприятия в активах и капитале.
2. Дифференциация. Сущность стратегии дифференциации заключается в том, что конкурентное преимущество основано на таких характеристиках ее деятельности, которые будут оценены покупателями. В данном случае уникальность должна быть оценена покупателем и наградой за уникальность будут высокие цены на продукцию компании, которые обеспечивают ее высокую прибыльность.
Основные способы реализации данного конкурентного преимущества заключаются в том, что в основе дифференциации лежат либо уникальные свойства продукции предприятия, либо уникальность в организации одной из сторон его деятельности.
Основным условием успешной работы в данном случае является наличие такой наценки на продукцию предприятия, которая бы окупала издержки компании на обеспечение своей уникальности. Поэтому в данном случае издержки компании должны быть приближены к среднеотраслевым издержкам. Иначе компания не будет окупать затраты на дифференциацию. В данном случае компания должна стремиться сокращать расходы во всех сферах деятельности, которые не относятся к избранному направлению дифференциации.
Данной стратегии могут придерживаться несколько компаний отрасли.
Повышение деловой активности за счет данной стратегии возможно за счет продаж уникальной продукции, которая позволяет увеличивать доходы компании.
3. Фокусирование. Стратегия фокусирования основана на выборе узкой сферы конкуренции. В данном случае компания выбирает узкий сегмент в рамках одной отрасли. Смысл данной стратегии заключается в том, что компания стремится получить конкурентное преимущество только в данной узкой сфере деятельности.
Существуют две основные разновидности стратегии фокусирования - это фокусирование на низких затратах, либо фокусирование на дифференциации.
Выбор варианта фокусирования зависит от специфики выбранного целевого сегмента. При фокусировании на издержках компания получает выгоду от различия потребностей покупателей в различных сегментах отрасли. А при фокусировании на дифференциации выгода получаемая компанией заключается в удовлетворении потребностей покупателей с особыми запросами.
Помимо выделенных стратегий существуют компании, которые можно назвать «застрявшие на середине» - это компании, которые безуспешно пытаются реализовать все три стратегии. Эта стратегическая позиция - верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ.
Таким образом, для того, чтобы повысить свою деловую активность любая компания должна правильно выбрать источник своего конкурентного преимущества, который может быть связан либо с низкими издержками, либо с уникальностью предлагаемого товара или услуги.

Долан Э. Дж., Линдсей Д. Е. Рынок: микроэкономическая модель. СПб., 2013. – с.81.
Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Велби, 2016.– с. 182.
Юркова Т.И, Юрков С.В. Экономика предприятия. – М.: Экономика, с. 72.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2015, - с. 152.
Герасимова, В.А. Анализ финансово– хозяйственной деятельности предприятия в вопросах и ответах – М.: Дашков и Ко, 2016.– с. 124.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2013. –с.108.
Вострокнутова А. И.,Романовский М. В. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. - Спб.:Изд-во «Питер», 2015, - с.94.
Официальный сайт государственного комитета по статистике /http://www.gks.ru/free_doc/new_site/metod/prom/met_pred-uver.htm
Финансовый менеджмент /Под ред. Шохина Е.И. – М: ИД ФБК-Пресс, 2014. – с. 239.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2013. – с. 154.
Алексеева А.И., Васильев Ю.В. и др. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: КноРус, 2015. – с.564.
Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово– хозяйственной деятельности предприятия– М.: Инфра-М– М, 2016.– с.151.
Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. – М.: Велби, 2013, - с.56.
Касселз Э. Выбор стратегии: Учеб. пособие. Кн. 5/Пер. с англ.–Жуковский: МИМ ЛИНК, 2013–с.24.
Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – с. 149.
Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н.И.Перцовский, И.А.Спиридонов, С.В.Барсукова; Под ред. Н.И.Перцовского - -М.: Высшая школа, 2013. – с. 44.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – Спб.: Наука, 2013. – с. 50.










Оценка деловой активности предприятия

Количественные критерии

Качественные критерии

Относительные показатели

Абсолютные показатели

Широта охвата рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия и его клиентов, конкурентоспособность товаров и услуг и так далее


Показатели оборачиваемости

Соотношение темпов роста чистой прибыли, выручки и активов