Управленческая диагностика в стратегическом менеджменте

Сколько времени занимает путь на рынок? Эти три индикатора должны мониториться постоянно, потому что они более важны для повышения конкурентоспособности, чем доля рынка, прибыль или оборот компании. Если что-то не работает, - максимально быстро корректировать возможное, потому что главное в повышении конкурентоспособности – это клиентоориентированность и набор операций вокруг этого процесса.
То есть клиентоориентированость должна стать генеральной целью повышения конкурентоспособности.
Отсюда новая концепция повышения конкурентоспособности – это 3С модель, - представим её отражаение сути концепции и векторов повышения конкурентоспособности:
Модель 3С – это аббревиатура от Corporation, Customer, Competition - довольно простая модель, которая предлагает список рекомендаций по улучшению каждого из векторов повышения конкурентоспособности, так: компания (Corporation) – генерация данных анализа рынка в векторе на ответы - на какие процессы нужно обратить внимание в компании:
1. Концентрация на одной ведущей функции, на одном приоритете.
2. Использование подрядчиков, чтобы не делать все «внутри» компании (риелторы).
3. Увеличить эффективность, совместив определенную ключевую функцию с другими подразделениями ООО «Мебельщик» или даже с другими компаниями [2, с.119].
Клиент (Customer). Что нужно делать относительно клиентов:
1. Глубоко сегментировать их на группы.
2. Найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка.
3. Изучить, каким образом сегментирует клиентов прямой конкурент, и придумать свою типологию [5, с.87].
Конкурентность (Competition). Здесь главное в углублении отличий от конкурентов:
1. Свой имидж для ООО «Мебельщик».
2. Работа над оптимизацией издержек.
3. Выделить свои главные очевидные преимущества и концентрироваться на них.
Ещё эту модель называют «3х3», так как она даёт ответы, которые стоит регламентировать и превратить в алгоритмы повышения конкурентоспособности для ООО «Мебельщик», начав с тривиального - минимизировать объём мало ликвидных квартир их продажами за счёт скидок.

Оценка финансовой стоимости мероприятий:
Оценку финансовой стоимости мероприятий по реализации неликвидных квартир многоквартирного жилого комплекса «Каравелла Португалии» проводим по классической формуле для расчётов максимально возможной скидки на квартиры, имеющие низкую степень ликвидности, так:
DS = P x T + VC x T + C + E + EP
Это классическая формула девелопмента, где используются следующие обозначения формирования DS – представим подробно их расшифровку:
- DS - это максимально возможная скидка на низко ликвидные квартиры, измеряется в рублях, определяется на основании выше представленной формулы;
- Р - это вся сумма расходов на содержание не проданной квартиры в день. Она измеряется в рублях, а определяется аналогично расходам предыдущих периодов (компании известно сколько расходов она несёт на содержание каждой непроданной квартиры);
- Т - это число дней, на которые возможно сократится срок продажи если применить скидку на стоимость квартиры. Она измеряется в днях, а определяется на основании экспертной оценки от риелторов;
- VC - это сумма переменных расходов, затраченных на обеспечение продаж в день. Она измеряется в рублях, а определяется на основании данных по аналогичным расходам предыдущих периодов (отчётности);
- С - это показатель экономии на выплатах контрагентам – риелторам (менеджерам по продажам квартир). Она измеряется в рублях, а определяется на основании сумм выплат премий, которые привязаны к прибыли от продаж квартир, - в связи с введением планируемой скидки можно понизить % с продаж контрагентам - менеджерам, сумма определяется экспертным путём;
- Е - это показатель экономии сумм на выплатах процентов по кредиту (в том случае, когда он присутствует в данных расчётах), - измеряется в рублях, а определяется как экономия за счет досрочного погашения кредита при условии, что такая возможность предусмотрена в договоре;
- ЕР - это объём потенциальной выгоды в случае досрочной реализации квартиры, - измеряется в рублях, а определяется на основании экспертной оценки (опыта предыдущих продаж квартир многоквартирного жилого комплекса «Каравелла Португалии».
Таким образом, формула даёт возможность провести оценку финансовой стоимости мероприятий по реализации неликвидных квартир и определить потенциальный доход при их досрочной продаже, где разница между текущей ценой на квартиру и сниженной (после применения скидки) и будет потенциальным доходом (как минимум, - неупущенной выгодой).
Представим расчёт максимальной скидки на квартиры многоквартирного жилого комплекса «Каравелла Португалии» с низкой ликвидностью:
К концу 2019 года у ООО «Мебельщик» осталось 30 мало ликвидных квартир в построенном доме многоквартирного жилого комплекса «Каравелла Португалии», которые по текущему прайс-листу стоят 5 млн руб. за каждую.
Прогноз отделов маркетинга и продаж ООО «Мебельщик» (и оценки риелторов – контрагентов) показал, что по этой цене реализация недвижимости затянется еще на год. Решение собственника – продать все за ближайшие три месяца, закрыть офисы продаж и проект, погасить кредит.
В соответствии с выше представленной формулой, сумма скидки составит 21,57 млн руб. или 14 процентов. Эта сумма складывается так:
- из 720 000 руб. экономии на оплате жилищно-коммунальных услуг за девять месяцев;
- из 1 350 000 руб. (девять месяцев по 150 000 руб.) экономии на содержании офиса продаж;
- из 300 000 руб. (шесть месяцев по 50 000 руб.) дохода от сдачи в аренду помещения офиса продаж под магазин спустя три месяца после окончания проекта по договоренности с владельцем магазина;
- из 1 500 000 руб. потенциальной экономии на выплате процентов менеджерам по продажам;
- из 2 700 000 руб. (девять месяцев по 300 000 руб.) экономии на ежемесячной рекламе;
- из 15 000 000 руб. экономии на процентах за счет досрочного погашения кредита банку.
По последнему пункту возможны вариации: не обязательно закрывать кредит, - в сумму скидки можно включить доход, который получит ООО «Мебельщик», вложив вырученные деньги в новый проект или разместив их на депозите в банке. Как правило, кредитные организации или инвесторы неохотно предоставляют финансирование на начальной стадии проекта, и можно использовать возможность инвестировать собственные средства от продажи мало ликвидных квартир.
Представленная сезонная скидка – это заранее спланированная маркетинговая акция. Допустим, за период (сезон) точка продаж должна принести ООО «Мебельщик» 10 млн руб. валовой прибыли. По прогнозам специалистов ООО «Мебельщик» - 20 процентов покупок будет совершено благодаря лояльным клиентам (группа А), то есть по отдельным позициям есть возможность завысить наценку. Еще 40 процентов продаж обеспечат основные покупатели (клиентская группа Б). И остальные 40 процентов выручки можно получить только через специальные ценовые предложения. Следовательно, необходимо выбрать такую наценку на квартиры, которая обеспечит необходимый уровень прибыли (см. таблицу: Распределение наценки для получения желаемого уровня валовой прибыли для ООО «Мебельщик»):
Таблица 7:
Распределение наценки для получения желаемого уровня
валовой прибыли для ООО «Мебельщик»
Показатель Базовая цена Цена акции
«Скидка 40%» Итого, % Группа А Группа Б Группа А Группа Б Уровень наценки, в % 140 110 84 66 – Структура продаж, в % 20 40 10 30 100 Валовая прибыль, в %
(от 10 млн руб.) 28 44 8 20 100
После того как будет реализовано 60 процентов квартир от запланированного объема, - сразу устанавливается скидка 40 процентов, и ООО «Мебельщик» распродает оставшиеся квартиры, набирая установленный данным планом - рекомендацией объем валовой прибыли.
Оценка экономической эффективности:
Представим оценку экономической эффективности - как рассчитать допустимую скидку на квартиры за предоплату:
Скидку на квартиры можно давать и за удобные для ООО «Мебельщик» условия сделки. К примеру, за 100-процентную предоплату, схему реализации, позволяющую не переплатить налоги, и прочее. Но чаще всего директору ООО «Мебельщик» приходится рассчитывать максимальный размер дисконта для продаж квартир с предоплатой.
Например, базовая цена квартиры составляет 5 млн руб. при единовременной оплате всей суммы.
Для увеличения потока клиентов, которые не хотят пользоваться банковской ипотекой, - ООО «Мебельщик» может установить возможность оплатить квартиру в рассрочку на условиях 40 процентов первоначального взноса, а остальную сумму внести в течение года равномерными ежемесячными платежами. В таком случае базовая цена заблаговременно увеличивается на 5 процентов, что равнозначно сумме процентов, начисленных на остаток долга по ставке 15 процентов годовых.
То есть базовая цена увеличивается до 5,263 млн руб. Если клиент способен заплатить сразу всю сумму, он получает заблаговременно предусмотренную скидку 5 процентов.
Уровень необходимой дополнительной наценки зависит от суммы первоначального взноса, срока и порядка внесения рассроченных платежей.
На рынке, на котором работает ООО «Мебельщик», принято оплачивать поставку постфактум, а клиент, желая получить максимальную скидку, готов внести предоплату, - значит такой дисконт можно рассчитать по формуле расчёта максимальной скидки на квартиру с предоплатой:
Dc = EC x WACC x T
- Dc - это самая максимальная скидка на квартиру с предоплатой, - она измеряется в рублях, а определяется по результату расчёта данной формулы;
- EC - это показатель суммы предоплаты от клиента, - она измеряется в процентах, а определяется по информации из коммерческой службы компании;
- WACC - это показатель средневзвешенной стоимости капитала за месяц, - она измеряется в процентах, а определяется согласно установленному собственником уровню доходности;
- T - это количество дней (можно считать месяцами) перед полной оплатой, - она измеряется в днях (редко – в месяцах), а определяется по информации от коммерческой службы ООО «Мебельщик» и её риелторов.
Экономическая эффективность понятна, остаётся директору ООО «Мебельщик» внимательнее контролировать длительность действия скидок на квартиры, потому что нельзя допускать, чтобы они предоставлялись постоянно, без существенных перерывов. Например, если в любое время года набрать в поисковике «квартиры многоквартирного жилого комплекса «Каравелла Португалии»», то можно увидеть не только массу ссылок на сайты, но и обратить внимание на огромные скидки, которые сулит реклама. Акции должны быть конечны, иначе у клиента формируется мнение, что с заявленными скидками квартиры можно купить в любое время. А это не мотивирует его потратить свои деньги здесь и сейчас. В итоге ООО «Мебельщик» упускает прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выводы: исследовали и проанализировали вектора реализации принципов управленческой диагностики в стратегическом менеджменте через принципы выбора стратегии и её оценку, - можем констатировать: вектора рекомендуемых мероприятий выбрали по результатам стратегических анализов в симбиозе концепций маркетинга и менеджмента, проведенных с помощью таких фреймворков, как PEST –анализ, затем обычно используют SWOT-анализ, матрицы БКГ и КФУ, актуален здесь и фреймворк: «Пять сил Майкла Портера», концепции Ицхака Адизеса, Ларри Грейнера, Игоря Ансоффа и многих других – это целый мир концепций и методологий выбора индивидуальной конкретному бизнесу мотивации в векторах повышения конкурентоспособности на современном рынке.
Каждая из выше представленных методологий может помочь топ-менеджменту ООО «Мебельщик», ответственному за перспективы роста и развития, проанализировать свое уникальное место на рынке и сформировать конкурентную стратегию.
Случаи, когда стратегия не работает, встречаются довольно часто. Обычно это значит, что изначальная работа по проекту инициации и планирования конкурентоспособности, стратегический анализ рынка и перспектив развития, например, по шаблону «Пять сил от Майкла Портера», - были либо недостаточно глубоки (не всё посчитали, не всё учли), либо недостаточно широки (не увидели свою перспективную нишу на этом рынке или направление развития). Опасны и ошибочные допущения в цифрах, когда берутся усредненные показатели существующего рынка.
Первый шаг в работе повышения конкурентоспособности в оценке потенциала строительной индустрии Сочи, - то, насколько ниша, в которой собирается работать исследуемая компания, прогнозируема, стабильна или, наоборот, постоянно меняется. Насколько изменения в данной индустрии могут быть произведены исследуемой компанией.
Это старт для выбора классического или адаптивного подхода в работе над повышением конкурентоспособности.
Всего Майкл Портер выделяет три типа стратегии:
- во-первых, фокусная (концентрированная на конкретном процессе) работа на узкую группу клиентов;
- во-вторых, - лидерство в продукте (как минимум – уникальность) и в-третьих, - лидерство в издержках (сохраняя доступность и дешевизну, контролировать себестоимость и умеренность рентабельности).
Главное помнить, что повышения конкурентоспособности должны быть только одной (из выше представленных трёх), потому что, если компания пытается поработать и в одном, и в другом векторе повышения конкурентоспособности, это приведет к утрате фокуса, что станет причиной операционной неэффективности и провала.
Практическая значимость исследования: представленные обоснованные выводы, которые помогут руководству ООО «Мебельщик» регламентировать и превратить в алгоритмы повышения конкурентоспособности представленный способ расчёта актуальности минимизировать объём мало ликвидных квартир их продажами за счёт скидок.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. – Классическое изд. – СПб: Питер, 2015. – 287 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2014. -314 с.
Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.
Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016.
Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016. – 321 с.
Никулин Л.Ф., Масленников В.В., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. Уч. пос. Прима-пресс Экспо, 2012. 412 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.
Родионова В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. — 3-е изд., испр. и перераб. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. - 106 с.
Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2014. – 231 с.

Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа: [Учебное пособие] / А. А. Томпсон-мл, А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2014. – 315 с.
Трунин, Г.А. Бизнес-планирование, оценка и управление инвестиционными проектами и целевыми программами: учеб. пособие / Г.А. Трунин, О.Л. Гойхер, П.Н. Захаров, А.Г. и Н.Г. Столетовых. – Владимир: ВлГУ, 2015. – 296 с.
Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н. Чуд-новская. – М.: Эксмо, 2014. – 225 с.



Фонд оплаты труда;
Личный кабинет клиента в сети интернет и в мобильном приложении;
Бизнес-процесс;
Информационные системы;
Материально-техническая платформа БП;
Информационно-коммуникационные системы.









2

4

6











29





Повышение эффективности деятельности

Повышение рыночной устойчивости

Расширение доли
на рынке

Обеспечение рентабельности деятельности

Рост прибыли

Развитие видов деятельности

Оптимизация бизнес-процессов

Развитие бизнеса

Повышение эффективности управления

Повышение эффективности использования ресурсов

Развитие каналов распределения

Повышение эффективности использование человеческого капитала персонала

Оптимизация системы затрат на логистику

Недопущение реализации финансовых рисков

Рост объема доставки за счет развития новых услуг, каналов распределения и повышения качества

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Повышение оборачиваемости финансов

1,91 // 3,67