Социальные конфликты в организации

Эффективность и успешность организации зависят от показателей деятельности, степени приспособления к изменяющейся среде, способности развития и внедрения новых инновационных направлений, а также качества производимого товара или услуг. Любая организационная система способна достичь заявленной миссии только в условиях стабильного развития, когда составные сегменты системы в общей иерархизированной структуре не утрачивают производственных и управленческих связей. Как правило, большинство определений понятия конфликт относится к социальной сфере. Что касается области организационных изменений, можно определить конфликт как столкновение противоположных интересов, позиций руководства предприятия и его сотрудников, которое может проявляться в скрытой или конструктивной форме. Конфликт на предприятии, возникающий в результате необходимости проведения организационных изменений, приводит к приостановке и/или нарушению бизнес-процессов в данной организации. В результате этого предприятие (независимо от того является оно коммерческим или некоммерческим) частично или полностью не может достичь как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Проведение организационных изменений в рамках всего коллектива предприятия без возникновения конфликтных ситуаций, практически невозможно. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка целей и процедур проведения изменения проводится с различных точек зрения. С точки зрения менеджмента предприятия организационные изменения представляют собой новые возможности и перспективы развития (или стабилизации положения на рынке), а с точки зрения персонала — новые угрозы, опасность. Конфликт начинается с того момента, когда одна сторона (сотрудники) воспринимает действия другой стороны (руководства) как возможный преднамеренный моральный или материальный ущерб. Следовательно, основной причиной конфликта организационных изменений являются противоположные мнения относительно сложившейся, складывающейся или перспективной ситуации на предприятии. При этом предприятиям необходимы постоянные изменения, инновации, поиск новых решений, возможностей, переобучение персонала и т. п. Именно в этот момент и начинают появляться конфликты, а именно конфликты изменений. Это связано с тем, что невозможно точно рассчитать эффект, который будет получен в результате нововведения. В большинстве случаев ожидаемый результат оказывается значительно выше фактического. На данном этапе и возникает первая дилемма организационных изменений. Проведение изменений даёт новый импульс развитию предприятия, но приводит к возникновению конфликтов, с другой стороны, «замораживание» существующей ситуации сводит к минимуму конфликты внутри предприятия, но значительно повышает риск потери положения на рынке, уменьшения конкурентоспособности и, в конечном счёте, угрозы самому существованию предприятия. Дилемма заключается в том, что есть две возможности, при этом ни одна из которых не является идеально приемлемым решением. Вторую дилемму можно обозначить как «поведенческую». Конфликт организационных изменений снижает «продуктивность» работы сотрудников предприятия, отвлекает от рабочего процесса. Но без этого невозможны развитие и рост любого предприятия. В таких условиях нужно найти такое решение, которое бы обеспечило комфортные условия всем сотрудникам, в т. ч. руководству. Однако, практически найти такое решение достаточно трудно или невозможно. Это объясняется психологией человека и ментальностью постсоветского пространства. Любой человек изначально напряжённо относится к изменениям. Такое явление характеризуют как психологический барьер, когда работник, сталкивающийся с нововведениями должен переоценить существующую систему ценностей, устоявшиеся связи, компетенции, методы работы и выработать новые, соответствующие изменениям. Ещё одна дилемма заключается в том, что несмотря на негативные моменты, сопутствующие конфликтам организационных изменений, они необходимы на уровне предприятий различных форм собственности и размеров, но в нужное время и разумных пределах. Уровень конфликтов при организационных изменениях будет отличаться в зависимости от количества персонала организации. На предприятиях с небольшим количеством сотрудников (до 10) процесс нововведений не вызывает особых проблем. Чем крупнее и структурированнее предприятие, чем больше работает сотрудников, тем больше необходимо приложить усилий для внедрения изменений. Это можно объяснить несколькими причинами: 1. Если инициация изменений происходит «снизу-вверх» — необходимо получить ряд разрешений от администрации, управляющих и т. п. Кроме того, предварительно нужно провести совещания, утвердить решения. Это значительно усложняет и удлиняет процесс организационных изменений. 2. Чем больше сотрудников, тем больше мнений. Это значительно увеличивает вероятность возникновения конфликтов т. к. при любом изменении кто-то будет недоволен. 3. Возраст организации. Чем «старше» организация, тем более разнообразными возрастными группами будут представлены её сотрудники. Молодых сотрудников (в возрасте до 35 лет) гораздо легче убедить в необходимости проведения изменения, и, в случае необходимости, переучить. Работники старшего возраста являются более ригидными и с их переобучением возникают сложности. Представляется целесообразнымвыделить ряд факторов, которые могут, как способствовать возникновению конфликтов, так и привести к быстрому и относительно безболезненному решению: 1. Личность руководителя. Личность руководителя, в контексте конфликтов организационных изменений следует рассматривать с точки зрения его компетенций. Важно сочетание технологической компетенции (специалист в решении задач бизнес-процессов предприятия) и психологической компетенции (высокая культура поведения, применение знаний и умений в области этики деловых (человеческих) отношений). Гармоничное сочетание этих компетенций интуитивно вызывает доверие у сотрудников и снижает вероятность появления стрессов и конфликтов при инициации и осуществлении изменений. Наличие только одной из перечисленных выше компетенций недостаточно для того, чтобы руководитель способствовал нивелированию конфликтных ситуаций. 2. Информация. Информация, которую одна сторона считает допустимой, другая определяет, как неудовлетворительную. Такая ситуация возникает в том случае, когда руководство предоставляет сотрудникам предприятия неполную или недостоверную информацию. И наоборот, если информация достоверная и полная — это способствует большей заинтересованности сотрудников в процессе деятельности предприятия, повышает их инициативность. 3. Поведение. Базируется на выборе тактики поведения сотрудника при возникновении конфликта — приспособление, избегание, конкуренция, компромисс или сотрудничество. Как правило, выбор является бессознательным и может обнаружить, и реализовать скрытый потенциал сотрудника. 4. Ценности. Ценности, принципы, традиции работников предприятия могут отличаться, что приводит к возникновению напряжения и, в конечном счёте, перерастанию в конфликт. Это является основой для создания базовых принципов корпоративной культуры. 5. Отношения. Недобровольные отношения в коллективе являются потенциальной причиной возникновения конфликта. Антиподом этого являются ожидания сотрудников, их заинтересованность в налаживании товарищеских отношений. Данная проблема побуждает к реализации принципов тибилдинга на предприятии. 6. Структура. Конфликты могут быть связаны с особенностями возрастной, гендерной структуры коллектива предприятия, неравным доступам к определённым ресурсам. Результатом является дальнейшее перераспределение ресурсов, генерация новых идей в результате активизации процесса коммуникации между различными группами сотрудников. Выводы. Учёт выявленных факторов позволит руководству быстро и эффективно адаптировать деятельность предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и избежать конфликтов в процессе проведения организационных изменений. Конфликт — это такое внезапное обострение противоречий и столкновение нескольких участников в ходе решения производственной проблемы, которое представляет профессиональную или индивидуальную значимость [1, с. 9]. Общепризнанно, что конфликты могут быть как функциональными, приводящими к улучшению показателей деятельности организации, так и дисфункциональными, ухудшающими социально-психологический климат в коллективе, деловые взаимоотношения, сотрудничество и, как следствие, понижающими эффективность организации в целом. Роль конфликта во многом зависит от того, насколько успешно им управляют. Управление конфликтами — это специфический вид управленческой деятельности, который является главной составляющей функции управления персоналом, реализующейся в целенаправленном устранении возможных причин возникновения конфликтных ситуаций с целью формирования целостности организации [3, с. 5]. Главная цель управления организационными конфликтами, несомненно, состоит в том, чтобы предотвратить негативное влияние конфликтов и помочь их адекватному разрешению, а также привести в норму взаимоотношения между сторонами конфликта и установить благоприятный психологический и деловой климат в коллективе. В достижении этой цели наряду с руководителем немаловажную роль играет служба по управлению персоналом. Сотрудник службы по управлению персоналом осуществляет планирование кадров, мотивацию персонала, организацию и контроль деятельности, участвует в формировании корпоративной культуры и ее управлении. Кроме того, он должен уметь анализировать личностные характеристики работников с целью прогнозирования поведения возможных участников конфликта, понимания их потребностей и реакций, а самое главное, своевременного предотвращения конфликта или конструктивного его разрешения [4, с. 156]. Таким образом, только при устойчивом развитии, своевременно реагируя на внутренние внешние вызовы, организация способна выстоять в конкурентной борьбе. Рассмотрев позиции ученых, исследовавших конфликт в рамках различных научных концепций, можно сделать вывод, что он является сопутствующим прогрессу и неискоренимым для общества явлением, сопутствуя усложнению социального конструкта. Конфликт, бесспорно, имея деструктивное проявление, также заключает в себе и конструктивные функции, способствующие росту и стабильности систем, усложняя социальную структуру и коммуникативные связи между элементами организации. ЗаключениеОрганизация - это основная ячейка структуры современного общества. Общество состоит из множества организаций, а организации состоят из множества людей, которые взаимодействуют друг с другом, поэтому конфликтные ситуации являются постоянным присутствующим элементом деятельности организации.Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий интересов, целей, точек зрения, возникающих в процессе социального взаимодействия, который заключается в противодействии участникам этого взаимодействия и обычно сопровождается негативными эмоциями, выходящими за рамки правил и предписаний.Набор конфликтов, пронизывающих ту или иную организацию, так или иначе связан с ее способами управления. Потому что управление - это не более чем деятельность по разрешению конфликтов ради целей и задач, которые определяют сущность организации.Директор должен разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между менеджерами и сотрудниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками сырья от имени более широких интересов организации, которые он считает своими управленческими целями.Организация - это не просто связующее звено между производством и технологиями людей и средствами производства. Это группа рабочих, которые объединяют свои силы и навыки для развития производства и активно участвуют в решении социально-экономических проблем. Организация - это не просто группа людей, а совокупность людей, в которой людей объединяют определенные связи и отношения.Список используемой литературыАвдеев, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2017. – 304 с.Анцупов, А. Я. Конфликтология. Учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: Питер, 2015. - 528 c.Анцупов, А. Я. Российская конфликтология. Указатель 1555 диссертаций отечественных ученых (1949-2012 годы) / А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанов. - М.: ТАСТ, 2019. - 244 c.Бахур, В. Т. Эмоции. Плюсы и минусы / В.Т. Бахур. - М.: Знание, 2014. - 294 c.Беркут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2017. – 536 с.Боровина, Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 28 с.Ванханен, Тату Конфликты / Тату Ванханен. - М.: Кучково поле, 2014. - 288 c.Воронцова, В.М. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2019. – 256 с.Зайцев, А.Социальный конфликт / Андрей Зайцев. - М.: Academia, 2016. - 464 c.Кафидов, В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2017. – 208 с.Кеннеди, Г. Переговоры. Полный курс / Г. Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 521 c.Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. - М.: Философский факультет СПбГУ, 2015. - 772 c.Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2018. – 640 с.Кротова, Е.В.. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 320 с.Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c.Лефевр, В. А. Алгебра конфликта / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. - М.: КомКнига, 2019. - 831 c.Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2018. – 464 с.Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2018. – 72 с.Потемкин, В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2017. – 432 с.Роббинс, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2017. – 304 с.Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2017. – 536 с.Филатова, В.М. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2019. – 256 с.Хромина, Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 448 с.