Повышение результативности бизнес- процессов производства для обеспечения качества продукции

В качестве примечания проекта на выбранном предприятии сроки подорожной карте даны условные*.Дата начала проекта:16 марта 2021г.Дата завершения проекта:16 октября 2021г.Цели проектаЦелями проекта являются:- сокращение потерь времени на поиск инструмента либо оснастки на рабочем месте;- повышение безопасности на рабочем месте;- стандартизация рабочих мест;- повышение уровня комфортной работы на участке.В нашем проекте есть некоторые допущения – это факторы, которые ограничивают реализацию проекта по внедрению 5С и увеличивают его сроки. Также когда команда видит допущения, то составляет план по управлению рисками проекта для того, чтобы эти риски не реализовались или были сведены к минимуму.Слабое взаимодействие среди членов команды проекта, недонесение информации; Присутствие и доступность основных членов команды проекта, задействованных в процессах;Квалификация кадров, непонимание сути проекта.Должен вестись журнал учета проекта по ограничениям, периодически проверяя этот журнал, чтобы сокращать или проводить действия по устранению допущений. Журнал может просматривать любой член команды проекта.У всех проектов есть ограничения, и поэтому при организации рабочих мест по системе 5С на экспериментальном (пилотном) участка, команда создает план мероприятий по управлению проектом. Следует этому плану, где распределены сроки, ответственные, мероприятия, риски и прочее.Ограничения проекта:Технические / технологические: оборудование, нехватка или излишние инструменты;Финансовые: ограничения стимулирования (материального и нематериального) работников, ограничения денежных средств на организацию рабочих мест;Трудовые (человеческие): отсутствие обратной связи, нежелание разбирать сове рабочее место по шагам 5С, уход или нежелание работать в проекте рабочих либо руководства; уход в декретный отпуск опытного сотрудника (координатора).В нашем проекте команда выделила следующие критерии:- Правильное планирование и организация последовательных этапов работ по проекту;- Постоянная поддержка менеджера, куратора, руководителя, спонсора проекта, взаимодействие с командой;- Стремление к реализации цели; - Соблюдение сроков плана мероприятий, контрольных точекОжидаемые эффекты проекта.- повышение производительности труда;- рационально организованные рабочие места (соблюдение всех шагов 5С);- сокращение длительности производственного цикла (за счет реализации первых трех шагов 5С);- отсутствие лишних предметов и соблюдения чистоты, а также повышения культуры производства;- удовлетворение команды по итогам успешности проекта (материальное и нематериальное).Охарактеризовать принципы управления рисками качества на разных стадиях на «GREAT WALL MOTORS» можно в следующем:Таблица 3.10. – Принципы управления рисками качестваСтадия Принципы управления рискамиПроизводство Контроль за операциями на каждом этапе, входящий и исходящий контрольПроверка инструмента, оборудованияПовышение квалификации кадровПоставки материаловПоиск запасных поставщиковПравильное составление договора Обучение и переквалификация кадровПроведение аттестацийПроведение тренингов, обучений, т.д.Следующим мероприятием может быть порядок действий Рассматривая порядок действий при управлении и оценке рисков качества производимых автомобилей, запчастей, двигателей и прочей номенклатуры производства, первое, что выделяем:Составление реестра рисков – это список рисков с описанием влияния и вероятности, а также указываем ответственного лица. Составление плана мероприятий.Таблица 3.11-Реестр рисков по управлению качествомРеестр рисков цеха/отдела/управления качеством«GREAT WALL MOTORS»:№п/пРискВероятность Влияние Ответственный Примечание Составил: _______________ должность, ФИОДата ______________Примечание: вероятность оценивается следующим образом:Рисунок 3.15. Таблица вероятности наступления рисков, если пренебречь качеством на предприятииТаблица 3.12 – план мероприятий по управлению рисками качества продукции и процессовПлан мероприятий по управлению рисками качества:№п/пРиск потери качества (дефект, брак)Ответственный Вероятность Влияние Порядок действий по управлению риском качестваСтратегия риска: снижение, устранение, приемлемость и др.Сроки Примечание Составил: _______________ должность, ФИО Дата ______________СОГЛАСОВАНО:Начальник отдела БТК __________________ Дата ____________Заместитель управляющего директора /по направлению/ _____________ Дата ___________Во – вторых, выделить, что после составленных реестров и планов мероприятий по управлению качеством, ведущий специалист, например, координирует работу подразделений по управлению и оценке рисков снижения качества.В – третьих, план мероприятий и реестр составляется каждые полгода, т.е. 2 раза в год. Мероприятия могут меняться, исключаться или продлеваться, в зависимости от:Сроков;Причин по неисполнению определенных пунктов мероприятий;Смены хозяина процесса или ответственного лица;И других причин.Это позволит производить мониторинг процесса управления качеством, повышать его, устранять дефекты и больше к потерям качества не возвращаться.3.3 Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий бизнес- процессов производства для обеспечения качествапродукцииПод термином «экономический эффект» принято понимать результат некоторого хозяйственного процесса, отражающий достижение каким-либо субъектом соответствующих отношений поставленных целей. В нашем случае хозяйствующий субъект – это «GREAT WALL MOTORS» и целью данной компании – экономический результат. В данном случае экономический эффект от внедрения мероприятий бизнес –процессов для обеспечения качества продукции. Для «GREAT WALL MOTORS» в данном разделе обеспечение качества продукции:Производственный процесс без потерь:Увеличение ценности продукта (автомобиля);Процесс сервиса и обслуживания продукта и его соответствующих компонентов;Все мероприятия по качеству, проводимые на «GREAT WALL MOTORS»: проект по организации рабочих мест и применение нового ориентированно – рыночного подхода на основе новых принципов системы менеджмента качества должны иметь, как минимум, положительный эффект. Но цель предприятия – экономический эффект, и поэтому руководству НА «GREAT WALL MOTORS» должен иметь эффект в денежном выражении.Задачами по совершенствованию системы менеджмента качества – повышение контроля качества на каждом этапе процесса производства и сокращение доработок и прочее. В процессе модернизации рекомендуется выполнять аудит внутренней службой отдела качества. Для обеспечения внедрения процедур и процессов информационного обеспечения, которые соответствуют организационной политике и требованиям и позволяют получать ожидаемые результаты, регулярно проводится мониторинг соответствия. Любой бизнес – проект должен быть экономически выгоден [5,18]. Экономическая эффективность показывает успешность и прибыльность предприятия на «GREAT WALL MOTORS».В данном параграфе отражена экономическая выгода до и после изменений при новых подходах к проектированию организации рабочих мест и применении нового подхода к управлению качеством, пример сделан по данным процесса рисунка:Таблица 3.13 – расчеты экономической эффективности№п/пОтдел Процесс Длительность процесса до измененийДлительность процесса после измененийСтоимость ставки сотрудника отдела за 1час, кто отвечает за процессЭкономический эффект, млн. дол.до измененийПосле изменениймаркетингаВыпуск приказа6ч2ч120 р.720240снабженияПодача заявки2ч1ч90 р.18090Выдача на склад8ч5ч720450Выдача в цеха 4 ч3ч360270экономическийЗакупочная комиссия6 дн. (480 ч)5 дн.(300 ч)150р.7200045000Расчет цены3ч 2ч450300бухгалтерияПроверка договора1ч1ч100р.100100ЮридичПроверка договора1ч0,5ч 110р.11055Финансовый Проведение оплаты (аванс / оконч.расчет)1ч 0,5ч120 р.120609.Отдел безопасностиПроверка ПКИ/ материалов3ч 2,5ч120 р.360300Итого: 7512046865По данным, собранным в процессе проекта и применения новых подходов в области применения совершенствования системы менеджмента качества, экономического эффекта составляет:75120- 46865 =28255 млн. дол.Выгода выбранного процесса (одного!) составила 28255 млн. дол. потенциально – это сумма тратилась впустую, когда были потери при процессе до новых изменений и разработок мероприятий на «GREAT WALL MOTORS». Таблица 3.14 – затраты «GREAT WALL MOTORS» до изменений колич товарПостоянные затратыпостоянные затратыитоговая сумма затратобщий доходприбыль 154505200106506100-455025450104001585012200-365035450156002105018300-275045450208002625024400-185055450260003145030500-95065450312003665036600-5075450364004185042700850854504160047050488001750954504680052250549002650105450520005745061000355011545057200626506710044501254506240067850732005350135450676007305079300625014545072800782508540071501554507800083450915008050Таблица 3.15 – затраты «GREAT WALL MOTORS» после изменений колич товарПостоянные затраты постоянные затратыитоговая сумма затратобщий доходприбыль 12450520076506100-155022450104001285012200-6503245015600180501830025042450208002325024400115052450260002845030500205062450312003365036600295072450364003885042700385082450416004405048800475092450468004925054900565010245052000544506100065501124505720059650671007450122450624006485073200835013245067600700507930092501424507280075250854001015015245078000804509150011050Для сравнения нами представлены две точки безубыточности по двум вариантам затрат: до внедрения мероприятий и после для компании «GREAT WALL MOTORS».Рисунок 3.16– точка безубыточности до внедрения мероприятийРисунок 3.17 – точка безубыточностипосле внедрения мероприятийСравнивая представленные точки безубыточности, мы видим, что первый вариант с изменениями показывает нам, что мероприятия более эффективны. После внедрения мероприятий по качеству точка безубыточности отражается при меньших затратах уже при продаже 3 тыс. автомобилей. Если не применять мероприятия по повышению качества, то точка безубыточности появится при реализации 5 тыс. автомобилей. Выводом по данной работе является следующее: разработки по совершенствованию системы менеджмента качества экономически выгодно сказываются на предприятии НА «GREAT WALL MOTORS». Помимо этого, улучшаются и другие процессы, которые косвенно влияют на экономический результат организации.При расчетах эффекта на «GREAT WALL MOTORS» был выбран продукт «автомобиль Х» для исследования. В процессе производства был рассмотрены дефекты и затраты устранение этого дефекта.Далее представлен вид дефекта, затраты на устранение этого дефекта:Рисунок 3.18 . Диаграмма ПаретоКаждый вид имеет свой уровень затрат. Максимальный - это деформация. К минимальным были соотнесены - прочее. Таким образом, чем Основное преимущество, которое дает диаграмма Парето — это возможность сфокусировать усилия и ресурсы на устранении наиболее значимых проблем. Также как и другие инструменты качества, она легка для применения и понимания персоналом организации. Недостатком этого инструмента является возможность ввести в заблуждение относительно значимости проблем, особенно если не учитывается стоимость последствий возникающих несоответствий и дефектов. Проведенные исследования позволяет сделать вывод о том, что применение контрольной карты качественного значения и диаграммы Парето позволяет выявить момент выхода сборочной линии из статистического управляемого состояния, а также направить усилия и ресурсы на устранение главных проблем. Одним из подходов вытягивающей системы рыночно - ориентированного производства является организация производства LEANPRODUCTION.Частью этой системы является автоматизация производства бизнес – процесса, также важное значение имеет оперативная конструкционная разработка. Но до разработки конструкции вынужденной мерой является постоянное проведение СФК (QFD – анализ), который обеспечит ценность будущего изделия, востребованном на рынке и качество. Именно эта совокупность (QFD, конструкционная разработка, автоматизация производства) даст гарантию экономической выгоды.На «GREAT WALL MOTORS» на предприятиях, расположенных в России уровень автоматизации – средний. Для повышения уровня необходимо совершенствовать систему автоматизации бизнес - процесса. ИС (информационные системы) имеют свою классификацию. Но из предлагаемых были выбраны следующие:По масштабам применения:Офисные (групповые) информационные системы.По направленности решаемых задач:Системы офисной и инженерной автоматизации.По варианту разработки:Системы, спроектированные и разработанные компаниями производителями программного обеспечения.По временной характеристике объекта:Динамические системы.Исходя из выбранного класса ИС для моей БНИР предлагаю рассмотреть 4 вида следующих систем:AutoCADCorel Draw 12UnigraphicsSolid EdgeТаблица 3.16. - Описание системы.характеристикиAutoCADCorelDraw 12UnigraphicsSolidEdgeУдобство пользования++++Обработка данных об операциях++++интерфейс++++Точность+/-+++надежность++++безопасность++++проектирование++++Элементы оформления чертежа-+++Автоматизированная генерация любых спецификаций и их обновлениеСтандартные средства (блоки, шрифты и др.)+++Возможность проектирования 2D и 3D++++Работа с лицензиямиDWG, DWF+-+/-Создание принципиальных схем инженерных коммуникаций-+++Моделирование манекенов--+-Создание сборок--+-Построение сложных формообразующих поверхностей---+Частое изменение модельного ряда-+-+Вывод для печати, интернета+/-+++Контроль за соответствием параметров++++Стоимость ПОна 100 рм – 432 000102 000 – 178 500, на 100 рм – 10 200 000 – 17 850 000Есть специальные скидки для предприятий, входящих в холдинг.в среднем 127 500, на 100 рм – 12 750 00023 400 – 118 500 р за 1 раб. м.на 100 рм – 2 340 000 – 11 850 000Стоимость поддержкиБесплатная информационно-техническая поддержка в течение 6 месяцев.Стоимость консультаций по вопросам сопровождения определяется каждым партнером в отдельности на основе стоимости часа работы одного консультанта15% в год от стоимости лицензий, СУБД30% от стоимости лицензий в годСроки внедренияОт 6 мес до 18 мес.От 2 мес до 6 мес.От 6 мес до 2 летОт 6 мес до годаПоддержка разработчиком всего функционаларазработчик поддерживает только базовый функционалразработчик поддерживает весь функционалразработчик поддерживает только базовый функционалразработчик поддерживает только базовый функционалКоличество консультантовочень многооколо 100 партнерских фирмочень многодостаточно – более 150 партнеровКоличество заказчиков500Более 3000Около 100Менее 200Из данной таблицы приоритет отдан ИС - CorelDraw 12 в связи с ее необходимыми плюсами характеристик.Анализ характеристик систем и выбор системы я проводила из принципа наиболее полного удовлетворения требованиям поставленной задачи.Описание бизнес - процесса с распределением роли участников с применением выбранной информационной системы.Рисунок 3.19 – схема бизнес - процессаРасчет стоимости владения системой также представлен.Функции:f1 - исследование спроса (потребностей) и ценности. Этой функцией занимается LEAN - отдел. f2 - предложение и нового товара, который также определяет LEAN - отдел, который подкрепляется исследованиями рынка.f3 - разработка товарного предложения. Разработкой занимается конструкционный отдел, определяет что возможно, а что невозможно сделать. На этом этапе идет сокращение ценности. f4 - главный технолог определяет цех процесс, рассматривает какое оборудование необходимо запустить для создания товара, какие есть ограничения. f5 - далее начинает работать производственный отдел, идет наладка оборудования. Идет процесс создания изделия.F6 - главный технолог определяет технологичность изделия, на сколько оно соответствует стандартам. определение количества мест АРМ:q1 - 5 человек. q2 - те же 5 человек.q3 - 3 человека. q4 - 6 человек.q5 - 10 человек.q6 - 1 человек.Определение стоимости лицензий:Определить стоимость лицензий по каждому рабочему месту: pl1 – 102000*5= 510000pl2 - 102000*5= 510000pl3 - 3* 178500= 535500pl4 - 6*25000= 150000pl5 - 10*10200000=102000000pl6 - 1* 102000=1020004.4.4. Определение общей стоимости лицензии:PL = q1 pl1 + q2 pl2 + … + qnpln,PL = 510000+510000+535500+150000+102000000+102000=103807500где PL – общая стоимость лицензий на систему.Определение стоимости внедрения:PIMP = PL KIMP,(1)где PIMP – стоимость работ по внедрению системы;KIMP – коэффициент внедрения, задается исходя из класса системы по масштабам применения.Для расчета коэффициент внедрения следует задать самостоятельно, исходя из таблицы 2.Таблица 3.20. – стоимость работ Стоимость работ по внедрениюсистемы относительно общей стоимости лицензий№Класс системы по масштабам примененияKIMP1Настольные (одиночные) информационные системы0,0 – 0,32Офисные (групповые) информационные системы0,1 – 0,53Корпоративные информационные системы0,5 – 2,0PIMP =103807500 * 0,3= 311422504.4.6. Определение стоимости сопровождения:PMAIN = PL KMAIN,(2)где PMAIN – стоимость сопровождения системы;KMAIN – коэффициент сопровождения, задается исходя из класса системы по масштабам применения.Для расчета коэффициент сопровождения необходимо задать самостоятельно, исходя из таблицы 3.21.Таблица 3.21 - Стоимость работ по сопровождениюсистемы относительно общей стоимости лицензий№Класс системы по масштабам примененияKMAIN1Настольные (одиночные) информационные системы0,0 – 0,22Офисные (групповые) информационные системы0,0 – 0,33Корпоративные информационные системы0,1 – 0,5PMAIN =103807500 * 0,2= 207615004.4.7. Определение стоимости владения:TCOPUR = PL + PIMP + PMAIN * 3,где TCOPUR (totalcostownership) – стоимость владения покупной системойTCOPUR =103807500+31142250+20761500*3=197234250Выводы по третьей главеКачество продукции является важнейшим показателем деятельности предприятия. Его повышение в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.Во – вторых, выделить, что после составленных реестров и планов мероприятий ведущий специалист координирует работу подразделений по управлению и оценке рисков, особенно рисков ЧС техногенного характера.В – третьих, план мероприятий и реестр составляется каждые полгода, т.е. 2 раза в год. Мероприятия могут меняться, исключаться или продлеваться, в зависимости от:Сроков;Причин по неисполнению определенных пунктов мероприятий;Смены хозяина процесса или ответственного лица;И других причин.С июля по сентябрь 2020 года выручка компании GreatWallMotor (GWM), которой принадлежит представленный в России бренд Haval, составила 26,21 млрд юаней (306,4 млрд рублей, прирост 23,6% и 11,5% по сравнению с предыдущим годом и месяцем соответственно), чистая прибыль достигла 1,44 млрд юаней (16,8 млрд рублей, прирост на 2,9% по сравнению с 2019 годом), а валовая рентабельность составила 19%.В работе был проведен анализ по диаграмме Парето. Основное преимущество, которое дает диаграмма Парето — это возможность сфокусировать усилия и ресурсы на устранении наиболее значимых проблем. Также как и другие инструменты качества, она легка для применения и понимания персоналом организации. Недостатком этого инструмента является возможность ввести в заблуждение относительно значимости проблем, особенно если не учитывается стоимость последствий возникающих несоответствий и дефектов. Были рассмотрены риски при управления качеством. Следующим мероприятием был представлен порядок действий.Рассматривая порядок действий при управлении и оценке рисков качества производимых автомобилей, запчастей, двигателей и прочей номенклатуры производства:Составление реестра рисков – это список рисков с описанием влияния и вероятности, а также указываем ответственного лица. Составление плана мероприятий.И только комплексный подход к повышению результативности бизнес – процессов на предприятии позволит увеличивать качество процессов организации рабочих мест, внедрения системы менеджмента качества, управление рисками при данном подходе, разработка мероприятий приведет предприятие к повышению производительности, росту конкурентоспособности, увеличению продаж и реализации товаров и услуг.Анализ характеристик систем и выбор системы был проведен из принципа наиболее полного удовлетворения требованиям поставленной задачи. Описание бизнес - процесса с распределением роли участников с применением выбранной информационной системы, так как информационная система – необходимость в современных условиях.И конечно, отправной точкой является платежеспособное население, которое готово заплатить за автомобиль своей мечты с соответствующими инженерными характеристиками, стоимостью и качеством!ЗАКЛЮЧЕНИЕКачество продукции является важнейшим показателем деятельности предприятия. Его повышение в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.В настоящее время компания GreatWallMotors экспортирует свою продукцию в более чем в 100 стран мира, из них более чем в 80 странах создана своя дилерская сеть, насчитывающая более 800 дилеров в странах Европы, Южной Америки, Ближнего Востока, Азии, Африки.Основной целью работы является: Совершенствование управления бизнес - процессами организации для повышения качества продукции и достижение высокого экономического результата. Для достижения данной цели сформулированы следующие задачи:Раскрытие теоретических основ системы управления качеством;Обзор методов и международного опыта управления качеством продукции;Анализ хозяйственной деятельности «GREAT WALL MOTORS и выбор вариантов совершенствования бизнес- процессов производства для обеспечения качества продукции» Исследуя понятие «качество» в сфере производства машиностроения, можно с уверенностью сказать, что инструменты управления качеством вынужденная мера повышения эффективности предприятия «GREAT WALL MOTORS». Все описанные в данной работе инструменты позволят увеличить экономическую выгоду предприятия.Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельности предприятия – базового принципа стандартовISOcерии 9000.Изучив источники можно сделать вывод, что в России процессный подход известен давно, но, к сожалению, мало кто спешит применить его к повседневному управлению практики. А все дело в том, что привычка управлять людьми и функциями является главным тормозом на пути реализации, а не формальным применением методов. Структурно – функциональный подход в настоящее время доминирует на российском рынке и является главным «убийцей» эффективности и прибыли предприятия.И поэтому в качестве рекомендаций для компании «GREAT WALL MOTORS», которое решило меняться в нужный момент, хочется дать следующие рекомендации: не бояться меняться;изучать новые методологии и принципы «производственного» мира;заниматься поиском новых технологий в области производства;освоением новых деятельностей, если этого требует голос потребителя;освоение новых проектов;создание кружков качества;уважение к людям;Внедрение восьми принципов системы менеджмента качества.Следовательно, любой опыт реализации проектов по внедрению процессного подхода на российских предприятиях представляет огромный интерес для тех, кто разрабатывает, совершенствует, повышает эффективность системы управления для получения высокого экономического результата. Подводя итоги проделанной работы, как мне кажется, необходимо обратить внимание на то, сказал Дж. Джуран: «Ни одна компания не сумела бы добиться качества мирового уровня без участия высшего руководства, взявшего на себя ответственность за решение этой задачи». Я рассматриваю эту фразу, что от качества продукции необходимо решительно идти к качеству управления. Конечно, важно иметь отличное качество продукции, но также важно качественно и рационально управлять предприятием.Процессный подход (рыночно – ориентированный) подразумевает систему «снизу - вверх», и поэтому, я считаю, наши предприятия вынуждены использовать эту систему, а не наоборот (как это часто у нас бывает). Эта система способствует развитию, конкурентоспособности, а самое главное - росту экономической выгоды.А вот Э. Деминг говорил про качество с другой позиции: «Появление дефектов продукции – это проблема, прежде всего, несовершенства управления компанией (96-98%) и только затем исполнителей (2-4%)».Если управление «не досмотрело», то качество будет «подбито». А это вызовет к падению экономического результата. Совершенствуясь, управление компанией (предприятием) совершенствует само предприятие, качество. А это и приводит к максимизации прибыли.На самом деле никто не управляет процессом, он развивается самостоятельно. Создавая предпосылки, расставляются приоритеты и распределение функций, и это обеспечит самостоятельность развития процесса.Важным критерием данной системы является синергетичность (эффективность функционирования системы больше простой суммы эффективностей функциональных элементов и подсистем).Задачами по совершенствованию СМК – повышение контроля качества на каждом этапе процесса производства и сокращение доработок и прочее. В процессе модернизации рекомендуется выполнять аудит внутренней службой отдела качества. Для обеспечения внедрения процедур и процессов информационного обеспечения, которые соответствуют организационной политике и требованиям и позволяют получать ожидаемые результаты, регулярно проводится мониторинг соответствия. Разработки по совершенствованию системы менеджмента качества экономически выгодно сказываются на предприятии НА «GREAT WALL MOTORS». Помимо этого, улучшаются и другие процессы, которые косвенно влияют на экономический результат организации.Если подводить итог, то управление качеством на предприятии должно отвечать современным условиям, должно быть в балансе внутреннем (особенно) и внешнем, а также опираться на систему менеджмента качества не только на бумаге, но и в действительности. Таким образом, необходимо обратить внимание на то, что, прежде всего, изучить процессы, уменьшать риски, использовать систем Kanban, Kaizen, JIT и другие, надо совмещать с процессным подходом, тем самым, получая высокий экономический результат. Бережливое производство и его инструменты помогут только в том случае, если использовать данную методику в организации производства в комплексном подходе, образуя синергетичекий эффект.Структура работы соответствует вышеуказанным требованиям, выдержана, имеет введение, три основные главы, заключение и список использованных источников (более 40 источников).СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВГОСТ Р ISO9001—2008ГОСТ Р ISO9001—2015Адлер Ю.П. Будущее качества и систем менеджмента качества /Ю.П.Адлер //Журнал «Актуальные проблемы экономики и права», 2019.Бакинова Т.Д. Петля качества. цикл деминга // Бакинова Т.Д., Кускеева О.О., Харлашкеева С.Б.В сборнике: Наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития. сборник статей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2016. С. 23-25.Ватсон Г. Интервью с Г.Ватсоном: «Качество - это мой образ жизни»/ Г.Х. Ватсон // РИА «Стандарты и Качество» / Журнал «Методы менеджмента качества», 2017 -№ 2Вишняков В.А., Гончаров В.И. Инновационный менеджмент. – Мн: МИУ, 2019. – 240с. Деминг Э. Кризис - следствие неправильного управления / Э. Деминг //  РИА «Стандарты и Качество» / Журнал «BusinessExcellence», 2020 - №1Епифанов К. А. О системе менеджмента качества, ее принципах / К. А. Епифанов. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 38 (328). — С. 226-229. — URL: https://moluch.ru/archive/328/73624/ (дата обращения: 01.11.2020).Зайцева, А. Е. Процессный подход как принцип системы менеджмента качества / А. Е. Зайцева, Н. А. Новиков, М. В. Федорова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 2 (136). — С. 417-419. — URL: https://moluch.ru/archive/136/37209/ (дата обращения: 14.12.2020).Калыгина, Д. М. Управление качеством выпускаемой продукции / Д. М. Калыгина. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 14 (118). — С. 338-341. — URL: https://moluch.ru/archive/118/32579/ (дата обращения: 14.12.2020).Кобелева, Л. А. Улучшение качества продукции производственного процесса / Л. А. Кобелева, Л. К. Зайдуллина, Р. М. Бадыкшанова. — Текст: непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы V Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2017 г.). — Чита : Издательство Молодой ученый, 2017. — С. 72-74. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/221/12192/ (дата обращения: 13.12.2020).Кушнарева В. Структурно-функциональная модель СМК на базе ИСО серии 9000 / В. Кушнарева //  РИА «Стандарты и Качество» / Журнал «Стандарты и Качество», 2018 - №8.Лазарева, А. А. Определение наиболее эффективного инструмента управления качеством / А. А. Лазарева. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 19 (257). — С. 42-49. — URL: https://moluch.ru/archive/257/58910/ (дата обращения: 14.12.2020).Мещеров, М. М. Модель управления качеством, основанная на требованиях международных стандартов качества ISO / М. М. Мещеров. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 48 (286). — С. 389-391. — URL: https://moluch.ru/archive/286/64472/ (дата обращения: 14.12.2020).Мэррилл П. Поколение инноваций. Как создать инновационный процесс и инновационную культуру / П. Мэррилл – М.: РИА «Стандарты и Качество», 2019 – 200сПич Р.У. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга / Р.У. Пич // РИА «Стандарты и Качество» / Журнал «Методы менеджмента качества», 2015 -№ 5Самойлов Ю. Стратегия и практика успешного бизнеса / Самойлов Ю. // РИА «Стандарты и Качество»/ Новости, 2019 – №12Эванс, Дж..Р. Управление качеством / Дж. Р. Эванс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 671 с.Федюков, Л. А. Опыт управления качеством в зарубежных странах и его использование в отечественной практике / Л. А. Федюков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 16 (202). — С. 170-172. — URL: https://moluch.ru/archive/202/49421/ (дата обращения: 14.12.2020).Шмелева, Е. И. Бенчмаркинг в области качества продукции и услуг / Е. И. Шмелева, Н. Б. Губер, О. В. Богатова. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 3 (83). — С. 256-259. — URL: https://moluch.ru/archive/83/15408/ (дата обращения: 14.12.2020).Цзинькэ Ц., Киматова Р.Г., Кубашева Г.А. Управление качеством предприятий: анализ и модели управления качества / Ц. Цзинькэ, Р.Г. Киматова, Г.А. Кубашева // Социально-экономические явления и процессы. –Тамбов: Тамбовский государственный технический университет, 2017. – С. 183-192.Чу, ТхуТхао. Сущность и основные принципы управления качеством на промышленном предприятии / ТхуТхао Чу. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 29 (133). — С. 546-549. — URL: https://moluch.ru/archive/133/37150/ (дата обращения: 14.12.2020).Элементы системы менеджмента качества на предприятии по ISO9001 / А. С. Селиверстов, Д. Е. Митрофанов, А. А. Буцкая [и др.]. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 7 (141). — С. 275-276. — URL: https://moluch.ru/archive/141/39549/ (дата обращения: 14.12.2020).Ян Дж. Общечеловеческие ценности и системный менеджмент / Дж. Ян // РИА «Стандарты и Качество» / Журнал «Стандарты и Качество», 2018 - №6.Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The machine that changed the world. The story of lean production. - New York, NY: HarperPerennial.Ed., 2019. - 323 p.Документы и статьи по стратегии качества, процессному управлению, практике создания СМК в организациях. Электронный ресурс [http://quality.eup.ru/quality.eup.ru.html] https://moluch.ru/archive/227/53009/https://rg.ru/2019/04/15/haval-nazval-sroki-zapuska-svoih-novyh-modelej-v-rossii.htmlhttp://www.chinamobil.ru/great-wall/?view=infohttps://www.drive.ru/business/greatwall/5fbe0e60ec05c4937e000081.htmlhttp://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_195013/https://www.autostat.ru/news/46486/https://books.ifmo.ru/file/pdf/2017.pdfhttps://www.fnc-group.ru/upravlenie-proizvodstvennimi-cepochkami.htmlhttps://tass.ru/v-strane/4192909https://trashbox.ru/link/2020-01-24-great-wall-motors-in-2019https://tass.ru/press-relizy/7698003https://1prime.ru/business/20200505/831387215.htmlhttps://agat-group.com/news/great-wall-motor-prodolzhaet-uspeshnoe-razvitie/https://piter-consult.ru/home/Articles/Consulting-myths-legends/quality-management-business-processes.htmlhttp://reportnir.s-vfu.ru/upload/5a3cec6b4c208.pdfПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ АДерево цели «GREATWALLMOTORS»ПРИЛОЖЕНИЕ БФинансовые показатели «GREAT WALL MOTORS»ПРИЛОЖЕНИЕ ВКонцерн GreatWall запустил новый автозавод в Тайчжоу