Анализ и совершенствование организации труда в ООО «Гесс?СиАйЭс»

– Привяжите доход к усилиям работников. Установите оклад, который позволит оплачивать ЖКХ, проезд, телефон, основные продукты. В премии включите два показателя. Первый – план по количеству чеков или средний чек для конкретного сотрудника. Второй – выполнение плана по магазину. Если команда выполнила меньше 80% плана, не премируйте ее или выплачивайте премию частично. – Устанавливайте реальные планы, которые сотрудники достигнутВ компании нет возможностиРазвиваться и расширять свои знанияРаботники понимают, что не смогут занять более высокую должность или стать профессионалами. Либо знания, которые им дают, невозможно применить на практике– Категорируйте сотрудников, чтобы растить линейных менеджеров и наставников для торговых точек. – Опросите персонал, что нового они хотели бы узнать, какие тренинги посетить. Главное это знания, которые они получат, должны быть применимы, и не обязательно в работе, но и в личной жизниКорпоративная среда не мотивирует работатьВы транслируете, что компания лучшая в сегменте, но работники не чувствуют этого и не осознают свой вклад в общее дело– Говорите о личных достижениях сотрудников, рассказывайте о карьерных успехах в компании. – Введите конкурсы и номинации, отражающие качества, которыми вы хотите описывать компаниюВ-шестых, - начать работать с новичками. Следовать пяти базовым принципам:Высокая текучесть торгового персонала – это скорее стереотип, чем реальность. Все больше компаний и крупных ритейлеров инвестируют в мотивационные программы для персонала. Это позволяет вывести уровень текучести на приемлемый уровень от 20% и выше. При этом международные компании из сектора DIY (OBI, «ЛеруаМерлен», Hoff, «Петрович») ставят себе задачу сократить его до 10 %, и у некоторых это получается.Способы мотивации отличаются в зависимости от сектора бизнеса и уровня дохода компании. Но когда вы решаете, чем будете удерживать сотрудников, учитывайте, что человек уже в первые дни понимает, надолго ли задержится в компании. Поэтому важно правильно выстроить работу с новичками. Достаточно следовать пятиосновным принципам (см. таблицу № 2). Они помогут удержать персонал на определенный срок,потому что не каждый мечтает быть всю жизнь продавцом-консультантом. Большинство людей хотят развиваться. Поэтому одна из главных задач отдела персонала это разработать программы стажировки и преемственности. Готовьте замену сейчас, растите специалистов, которые нужны компании, сотрудничайте с вузами, привлекайте молодежь интересными программами и предложениями. См. таблицу № 5:Таблица 5. Пять основных принципов работы с новичками, которые помогут сократить текучесть торгового персонала ООО «Гесс? СиАйЭс»ПРИНЦИПКАК СЛЕДОВАТЬМежду руководителем и сотрудником должны быть доверительные отношенияСоставьте чек-лист для руководителя, в котором укажете, что должен узнать и сделать новичок в первые месяцы в компании. В чек-лист обязательно включите встречи начальника и подчиненного: в первый месяц раз в неделю, затем реже. Игнорировать встречи нельзя.Управленец должен получать от новичка обратную связь, отвечать на его вопросы, помогать в работе в первые дниВ компании должен быть отлажен процесс ввода нового сотрудника в должностьНазначайте новичкам наставников. Наставник это лояльный компании сотрудник, который готов делиться знаниями и советами. Учитывайте возраст новичка. Если это представитель поколения Z, не выбирайте в наставники специалиста поколения X. Подойдет работник-игрекБонусная система должна быть прозрачной, привязанной к результату сотрудника и магазина в целомПодробно расскажите новичку, из чего состоит зарплата и как вы ее рассчитываете. Напоминайте об этом на собраниях или вывешивайте информацию на стендах. Отвечайте на все вопросы, которые возникают у сотрудниковНовичкам нужно в первые 2 недели рассказывать о программах карьерного роста и развитияСоставьте «карту карьеры». В ней укажите, как перейти на новую позицию, приведите реальные примеры карьерного роста в конкретном магазине. Укажите вилку зарплаты, которую будет получать сотрудник, когда перейдет на следующий уровень. Учитывайте, что карьера может строиться и вертикально, и горизонтальноВ организации должна быть открытая корпоративная атмосфераОбъявляйте на собраниях, что к отделу или магазину присоединяется новый сотрудник. Если планируете проводить мероприятия среди работников, не забудьте пригласить туда новичка. Если в компании принято носить корпоративные футболки, подарите ее в первый день новому сотрудникуВ-седьмых, сделать развитие игрой и вовлечь в нее торговый персонал:Не обещайте всем сотрудникам карьерный рост. Это априори обман. Вместо этого развивайте персонал горизонтально. Помогайте получать новые и усиливать существующие компетенции. Люди будут вовлечены в этот процесс надолго, потому что понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности.Ставьте сотрудникам новые и более сложные задачи, а те, с которыми они уже справляются без труда, переносите на новичков. Так через год-два каждый специалист научится работать с большим спектром задач на своей позиции. В результате будет готов перейти на следующую карьерную ступень. Например, человек устроился продавцом-консультантом. После года работы и внутреннего обучения он готов перейти администраторы торгового зала ООО «Гесс? СиАйЭс». Не исключено, что через какое-то время, получив новые знания и навыки, он решит уйти к конкурентам.Развивая работников горизонтально, вы замедляете текучесть и повышаете эффективность торгового персонала. У сотрудника не будет желания уйти через полгода. Он проработает в компании несколько лет, потому что ему интересно попробовать себя в новом, развить профессиональные компетенции. У человека проснется азарт: работа станет для него своего рода игрой с понятными правилами. Это отразится и на его результатах. Сотрудник, который вовлечен в процесс саморазвития, трудится по-другому. Он открыт для диалога с клиентами, приносит больше выручки.В-восьмых, дать лучшим продавцам ООО «Гесс? СиАйЭс»возможность почувствовать свою значимость:К мотивации менеджеров по продажам можно подойти с юмором. Лучший специалист получит право месяц работать на «троне с короной»: это большое кожаное кресло, к которому прилагается набор из нескольких опций. Первая опция, можно опаздывать без санкций. Вторая опция, право в течение часа с начала рабочего дня выбирать клиентов. Третья опция, кофе от руководителя. Каждое утро начальник отдела продаж готовит сотруднику кофе и ставит на его стол. За кресло развернётся борьба: каждый менеджер ООО «Гесс? СиАйЭс» хочет попасть на «трон», чтобы сфотографировать, как руководитель несет ему кофе. В девятых, проводить выходные интервью с сотрудниками, которые увольняются, - чаще общаться с персоналом: спрашивать каждого сотрудника, который увольняется, почему он покидает компанию. Старайтесь беседовать доверительно. Так получите точную информацию и составите ясную картину, что внутри и вне организации влияет на решение специалистов сменить место работы. Серьезно отнеситесь к проблемам, которые выявите, старайтесь их устранить.Выходное интервью – это реактивная мера, чтобы снизить текучесть. Превентивной мерой может стать постоянная коммуникация с персоналом. При этом лучше, если сотрудники будут общаться не с руководителями, а напрямую с HR-службой. Реакция отдела персонала должна быть конструктивной и позитивной. Ведь вы следите за уровнем удовлетворенности не для галочки. Прислушивайтесь к сотрудникам, выявляйте критические факторы, которые провоцируют рост текучести. Устраняйте причины, которые влияют на решение работников уйти из компании.Низкий уровень текучести это когда меньше 5 %, что является тревожным показателем. Это значит, что в организации застой: персонал не обновляется, нет преемственности. Вряд ли применяют новые технологии, генерируют инновационные идеи. В результате компания теряет конкурентные преимущества.3.2.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийМногие малые предприятия начинаются как деятельность одного человека или партнерства с небольшой группой владельцев, но по мере роста бизнеса менеджеры нанимают сотрудников для выполнения повседневных задач. Когда компания нанимает сотрудников, всегда есть шанс, что они уйдут из компании по той или иной причине. Текучесть кадров или текучесть кадров - это скорость, с которой сотрудники покидают компанию.Оборачиваемость описывает отток сотрудников из компании, который требует от менеджеров найма новых сотрудников, который иногда выражается в процентах или ставках за определенный период. Например, если компания теряет 5 % своих работников в среднем каждый месяц в течение года, то ее ежемесячная текучесть кадров составляет 5 %. Скорость текучести кадров - это показатель того, как долго сотрудники в среднем остаются в компании.Текучка кадров важна для предприятий любого размера, потому что для найма и обучения сотрудников требуются деньги, время и ресурсы. Высокая текучесть кадров может дорого обойтись компании, потому что она вынуждает менеджеров постоянно нанимать и нанимать новых сотрудников для заполнения открытых вакансий. Новые сотрудники часто не так продуктивны, как опытные, и им требуются дни, недели или даже месяцы, чтобы научиться эффективно выполнять свою работу. Кроме того, трудно заменить сотрудников, обладающих специальными навыками и досконально знающими системы и процессы компании.Поскольку высокая текучесть кадров может быть дорогостоящей, часто в интересах компании принимать меры по ограничению текучести. Предлагая гибкий график работы, бонусы, льготы и хвалить сотрудников - это еще один способ повысить удовлетворенность сотрудников работой и снизить текучесть кадров.При низкой текучести кадров появляется высокая экономия денег, избегаются ненужные ошибки. Более низкая текучесть кадров также может положительно повлиять на фонд заработной платы, даже если вы хорошо платите своим постоянным сотрудникам, потому что вам не нужно обучать новых сотрудников, и вы избегаете потери эффективности.Когда дело доходит до найма и удержания сотрудников, текучесть кадров определенно плохо сказывается на бизнесе. В то время как высокий уровень удержания сотрудников часто является главным приоритетом, нетипично низкая текучесть кадров является хорошим показателем того, что могут быть проблемы, лежащие в основе организации.Если текучесть кадров высока, непосредственные последствия будут серьезными: потеря ценных знаний и опыта, потеря морального духа у оставшихся и потеря веры в компетентность и способность команды работать. Ничто из этого нельзя заменить быстро или легко.При низкой текучести кадров на предприятия ожидается повышение прибыли, будут соблюдены планы продаж, маркетинговые компании и способствует продвижению товара компании.Работники, которые чувствуют, что их ценят и уважают, более продуктивны и готовы работать на рабочем месте. Здоровая корпоративная среда будет побуждать сотрудников оставаться с вашей компанией в течение долгого времени, когда сотрудники чувствуют себя хорошо, благодаря справедливой оплате, льготам, инициативам по здоровому образу жизни, совместным проектам и открытому общению между руководством и персоналом. Возможности для продвижения по службе увеличивают шансы удержания сотрудников, если вы предлагаете эти возможности справедливо и в равной степени. Экономические условия также могут способствовать низкой текучести. Если безработица высока, и рабочие знают, что им будет трудно найти новую работу, они с большей вероятностью останутся на той, которая у них есть, даже если она не полностью отвечает их потребностям.Компания будет хорошо управляемой и уважаемой, если высококвалифицированный персонал останется работать надолго. Чем дольше работают сотрудники в компании, тем лучше они выполняют свою работу и тем больше они узнают о том, как устранять неполадки и справляться с идиосинкразическими ситуациями. Они узнают клиентов и хорошо выполняют роль лица компании. Клиенты высоко ценят бизнес, когда видят, что удерживаете сотрудников с течением времени, особенно в таких отраслях, как общественное питание, где обычно наблюдается высокая текучесть кадров. Когда на предприятии низкая текучесть кадров, вы экономите деньги, избегая ненужных ошибок. Более низкая текучесть кадров также может положительно повлиять на фонд заработной платы, даже если хорошо платить своим постоянным сотрудникам, потому что не нужно обучать новых сотрудников, и избегать потерь эффективности, пока они набирают обороты.ЗаключениеИсследовали основы организации труда персонала торговой компании - ООО «ГЕСС? СИАЙЭС», - можем констатировать выводы: для торговой компании крайне важны вектор организации труда персонала в части, касающейся основ формирования орг. среды, которая сплачивает людей и побуждает работать лучше: для этого важно создавать такие условия в компании, при которых сотрудники сами захотят добиваться большего в работе. Корпоративная культура должна оказывать еще и командообразующий эффект. Если работники ощущают себя членами команды, чувствуют поддержку коллег, в коллективе складывается здоровая атмосфера, люди легче справляются со сложными задачами. Даже при дефиците ресурсов. Нужно спросить сотрудников, какую поддержку от коллег они хотели бы получать, как коммуницировать с руководителем: составить анкету с вопросами и раздать работникам. Достаточно пяти-шести вопросов. Например: - «Какую помощь Вы хотели бы получать от коллег?;- «Если Вы не получаете нужной поддержки, то почему?»;- «У Вас сложился с руководителем конструктивный диалог?»;- «В каких случаях коллеги помогают Вам, в чем конкретно?»;- «Насколько плотно Вы общаетесь с сослуживцами в повседневной работе?». Собрать заполненные анкеты, чтобы обработать ответы, создать рабочую группу. Включить в нее руководителей разных уровней, рядовых сотрудников, экспертов, HR-ов. Так получим разные взгляды на результаты опроса. Пусть группа выявит типичные ответы для того, чтобы понять, какие ценности нужно внедрять, чтобы ориентировать людей на коллективную работу.На вопросы о поддержке со стороны сослуживцев сотрудники компании отвечали: «Коллеги могут помочь, но неохотно», «Каждый думает только о своих задачах», «Помогут, если попросит начальник». Из этого рабочая группа сделала вывод: люди не понимают, что их результаты интегрируются в общий показатель подразделения и компании, поэтому ведут себя как индивидуалисты. Очень тусклые ответы сотрудники давали и на вопросы о взаимоотношениях с руководителем. Многие писали, что шеф помогает разобраться со сложностями, но только если удастся поймать его между совещаниями. Никто не указал, что начальник интересуется, как идут дела. Из ответов следовало, что руководители это не лидеры в подразделениях. Вокруг управленцев не формируется команда.Организуйте фокус-группу, на которой обсудите ценности. В нее включите экспертов и руководителей разных служб. Они выскажут, что думают о новых ценностях организации труда, понятны ли они, поделятся мнением, как трактовать их смысл. Все ценности прописать в корпоративном кодексе. Отталкиваясь от них, определяют принципы работы сотрудников и саму систему организации труда.Провозгласить принцип: «Взаимовыручка без потери качества». Иначе сплоченность будет в минус: иногда сплоченность приводит к тому, что сотрудники закрывают глаза на плохую работу коллег. Возникает круговая порука. Такое возможно, если правила допускают, например, брак в работе или присвоение коллективной собственности в личных целях. В этом случае сплоченность может даже снизить результаты труда. Поэтому, призывая сотрудников к взаимовыручке, одновременно продвигать нормы, которые бы нацеливали людей на эффективную работу без потери качества. Установить KPI для всего подразделения (компании), что означает отсутствие нарушений финансовой дисциплины в продажах. Ввести корпоративную ценность «Взаимная требовательность». Пусть все получат премию в меньшем размере, если брак есть. Постепенно люди станут следовать новой ценности. Исходя из этого составляют положение о орг. культуре. Как именно составлять, решают, изучив, что сказано в таблице в столбце «Коррекция недостатков» см. в Приложении к выпускной квалификационной работе.При низкой текучести кадров появляется высокая экономия денег, избегаются ненужные ошибки. Более низкая текучесть кадров также может положительно повлиять на фонд заработной платы, даже если вы хорошо платите своим постоянным сотрудникам, потому что вам не нужно обучать новых сотрудников, и вы избегаете потери эффективности.Список литературыЭйприл Е., Эмпирическая мера корпоративной социальной деятельности, 2018Битти С.Э., Исследовательское исследование организационных ценностей с акцентом на ориентацию на людей, 2018Беренбейм Е., Корпоративная этическая практика, 2020Брайен А., Профессиональное управление и культура доверия, 2019Болонья Д., Корпоративное мошенничество: основы предотвращения и обнаружения, 2019Кассел К., Открытие черного ящика: корпоративные этические кодексы в их организационном контексте, 2020Фулмер К., Этические кодексы для бизнеса, 2019Джамал К., Теоретические соображения для значимого кодекса профессиональной этики, 2021Монтойя И.Д., Сравнительное исследование кодексов этики в медицинских учреждениях и энергетических компаниях, 2020Моудей Р., Измерение организационной приверженности, 2019Мерфи Ч., Заявления о корпоративной этике: текущее состояние и будущие перспективы, 2018Ниар П., Информаторы в организациях: диссиденты или реформаторы, 2017Мурман Р., Справедливость и организационное гражданское поведение: каковы связи, 2018Портер Л., Организационная приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров, 2019Сомерс М., Организационная приверженность и разоблачение, 2018Фритче И.Д., Управление персоналом, 2019Ван Маанен, Профессиональные сообщества: культура и контроль в организациях, 2018Нантел Д., Корпоративные этические кодексы и поведение продавцов: пример из практики, 2019Уайт Б., Кодексы корпоративного поведения, 2019Залкинд С.С., Удовлетворенность работой, 2018Альберт М. Основы менеджмента. М.: ВЛАДОС, 2019. 168 с.Бенедиктова В. И. О деловой этике и этикете. М.: 2019, 260 с.Браим И. Н. Управление персоналом. Мн.: ИП "Эко-эспектива", 2020;Булыгина А. Управление персоналом. Новосибирск, 2019., 295с.Вогель Д. Д. Управление персоналом и бизнес: Прошлое и настоящее // Уроки организации бизнеса. СПб., 2018., 320 с.Дятлов В. А., Пихало В. Т. Деловые отношения: Учеб. пособие. М.: ГАНГ; ИЦ "Академия", 2018., 431 с.Кузнецов И.Н. Управление бизнесом: «Дашков и К», Москва, 2020., 250 с.Петрунин Ю. Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса. М.: Дело, 2020;Саббат Э. М. Бизнес-управление. М.: Фаин-пресс, 2019., 384 с.Уткин Э.А. Этика бизнеса. М.: Экономика, 2018., 341 с.Ягер Дж. Деловой этикет. Как выжить и преуспеть в бизнесе М.: Джон Уайли и Санз, 2020., 495 с.ПриложенияООО «ГЕСС? СИАЙЭС»Протокол заседания комиссии поорганизации труда персонала«09» апреля 2019 г.№ 23Присутствовали:Председатель комиссии: Ф. И. О.Члены комиссии: Ф. И. О.Модераторы: Ф. И. О.Секретарь: Ф. И. О.Повестка: организация труда персонала на второе полугодие 2019 годаЗаседание комиссии 09.04.2019 г.Рассмотрены: Ф. И. О., Ф. И. О., Ф. И. О.Принятые решения:Руководителям ООО «ГЕСС? СИАЙЭС», ответственным за реализацию конкретных рекомендаций, исполнять их согласно приложениям 1, 2, 3, 4.Начальнику ОМОПиРР ООО «ГЕСС? СИАЙЭС»:направить в ОРП ГД список работников, рекомендованных на повышение квалификационной категории согласно приложению 2;направить в КУ список работников, рекомендованных на обучение согласно приложению 3;включить в кадровый резерв согласно приложению 4.Рекомендации комиссииФ. И. О. – руководитель группыДать искреннюю высокую оценку результатов труда, положительную обратную связь о соответствии ожиданиям по рабочему поведению.Продолжить развитие работника в резерве управления на должности уровня НЗУ со степенью готовности 1 год (оперативный резерв).Предоставить работнику возможность исполнения обязанностей руководителя на время его отсутствия.Привлекать в качестве консультанта по обучению, эксперта.Обеспечить работнику ротацию заданий, предоставить новые возможности, расширить круг обязанностей работника.Поставить задачу 1. … 2. ….Ф. И. О. – главный специалистДать работнику искреннюю высокую оценку результатов труда, положительную обратную связь о соответствии ожиданиям по рабочему поведению.Признать личный вклад и достижения работника.Обеспечить участие работника в статусных/значимых встречах, делегациях, совещаниях по направлению автоматизации и цифровизации процессов «Управления персоналом ООО «ГЕСС? СИАЙЭС».Ф. И. О. – специалист 1-й категорииДать работнику положительную обратную связь, что он полностью соответствует ожиданиям.Перевести работника на вышестоящую должность «ведущий специалист».Обеспечить «расширение» деятельности: определение следующей возможности развития в зоне компетентности.РЕКОМЕНДАЦИИ КОМИССИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАТЕГОРИИ№ п/пФИО работникаЗанимаемая должностьПеревод на должность1Ф. И. О.Специалист 1-й категорииВедущий специалистРЕКОМЕНДАЦИИ КОМИССИИ ПО НАПРАВЛЕНИЮ НА ОБУЧЕНИЕ№ п/пФИО работникаЗанимаемая должностьТема обучения1Ф. И. О.Главный специалист«Школа менеджмента»РЕКОМЕНДАЦИИ ПО КАДРОВОМУ РЕЗЕРВУ - РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНИЯ№ п/пФ.И.О. работникадолжностьПозиция в резервеСтатус1Ф. И. О.Рук. группыНЗУРезерв, продолжить2Ф. И. О.Главный специалистНЗУРезерв, включитьЗВЕЗДОЧКИ№ п/пФ. И. О. работникаЗанимаемая должностьСтатус1Ф. И. О.Главный специалистБизнес-актив, исключитьАнкета Удовлетворенность процессом организации труда персоналаИнструкция: недавно в Вашем подразделении проходила «Оценка силы коллектива ООО «ГЕСС? СИАЙЭС»» (аббревиатура: «ОСК» в регламенте отбора и продвижения работников ООО «ГЕСС? СИАЙЭС»). Просим Вас откликнуться и дать оценку удовлетворенности процессом.Критерии оценкиВарианты ответаСогласенСкорее согласенСкорее не согласенНе согласенЗатрудняюсь ответитьСРОКИЯ оперативно получаю ответы на любые вопросы, касающиеся ОСКОСК проходит в удобное для меня время и срокиМеня заранее предупреждают об изменениях в ОСК (графике, процедуре, списках и т. п.)КАЧЕСТВОЯ понимаю, каким образом дифференцировать персонал по категориям «А», «В» и «С»Рекомендации модератора службы персонала целесообразны и конструктивны, вероятные риски обсуждаются прямоИнформации, полученной в ходе заседания комиссии по ОСК, достаточно для подготовки решений по работникамНа комиссии ОСК были приняты справедливые и обоснованные решения по каждому работникуЯ уверенно даю обратную связь работникам по итогам ОСК, независимо от того, положительная она или отрицательнаяЯ применяю результаты ОСК для развития работников и усиления коллективаРезультаты ОСК имеют для меня ценность и практическую значимостьКритерии оценкиВарианты ответаСогласенСкорее согласенСкорее не согласенНе согласенЗатрудняюсь ответитьСЕРВИСПредставители службы по персоналу корректны в общении, придерживаются делового этикетаПредставители службы персонала доступны для контакта, я легко могу обратиться к ним за консультацией по ОСКПредставители службы персонала дают ясную, аргументированную и исчерпывающую информацию по интересующим вопросамПРОЦЕДУРЫВ процедуре ОСК нет излишнего документооборота и бюрократии Процедура ОСК прозрачна и понятна IT-программа по ОСК удобна для использованияОСК гораздо эффективнее и результативнее, чем предыдущая система аттестацииЯ бы порекомендовал процедуру ОСК своим коллегам из других компанийПредставители службы по персоналу открыты для предложений по улучшению действующей процедуры ОСК ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКАИнформации по процедуре ОСК было достаточноИнформация по процедуре ОСК доступна, я легко могу ее найти на сайте нашей компании…Здесь Вы можете оставить свои предложенияЧетыре типа корпоративной среды организации труда персоналаТИП КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЫДОСТОИНСТВАНЕДОСТАТКИКОРРЕКЦИЯ НЕДОСТАТКОВ1. «Культура власти»: особую роль играет лидер, его личные качества. Основные ресурсы компании сосредоточены в руках руководителяВозможность быстро реагировать на изменение ситуации, принимать решенияЖесткая иерархическая структураВнести в положение нормы, регулирующие взаимоотношения между руководителями и подчиненными, чтобы смягчить жесткую иерархию2. «Ролевая культура» – строгое распределение функций. Ее основа – система правил, процедур и стандартов деятельностиКомпания успешна, если экономическая ситуация стабильнаУчитываются не личные качества сотрудников, а положение, занимаемое в иерархической структуреВнести в положение нормы, которые позволят рядовым сотрудникам участвовать в делах компании3. «Культура задачи» – ориентация на реализацию конкретных проектов. Ее основа – командная работаПолучение максимального результата при реализации поставленных задачПри стихийном изменении ситуации на рынке компания подвержена наибольшим рискамВнести в положение принципы развития персонала, которые станут основой для обучения и ротации4. «Культура личности» – ориентация на реализацию собственных целей. Основа – харизматичный лидерВысокий профессионализм сотрудниковСлабая координация и контроль. Потеря лидера чревата распадом компанииВ положении четко прописать порядок выращивания собственных лидеровПоследняя страницаВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫС Положением о порядке проверки выпускных квалификационных работ на объем заимствования и их размещения в электронной-информационной системе АНО ВО МГЭУ ознакомлен. С возможными последствиями при обнаружении неправомерных заимствований ознакомлен.__________________ _________________________ (подпись)(фамилия, имя, отчество)«____»____________ 20___ г.ВКР выполнена мной самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.__________________ _________________________ (подпись)(фамилия, имя, отчество)«____»____________ 20___ г.