Адаптация журналиста в редакции

Назначает HR-партнера для наблюдения за процессами адаптации персонала. Отвечает за выполнение задач системы адаптации персонала.2) Начальник отдела обучения и развития персоналаОн управляет разработкой учебных материалов и организацией обучающих мероприятий на корпоративном уровне в рамках программ адаптации. Отвечает за методическое обеспечение программы адаптации.3) Прямой менеджер журналистовУправляет разработкой индивидуальной программы адаптации сотрудников и прохождением адаптации. Разрабатывает задания на испытательный срок. Оценивает результаты прохождения сотрудником программы адаптации. Ответственный за принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока и его готовность к самостоятельному исполнению служебных обязанностей. При необходимости принимает решение о досрочном прохождении сотрудником испытательного срока.4) НаставникНазначается непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника из числа сотрудников подразделения, утвержденных для выполнения функций наставникаКультура - в организации предоставляется новым сотрудникам представление о культуре компании. Рассматриваются такие вопросы, как:-Какие официальные нормы рабочего места? -Какие негласные нормы? -Как ценится трудовая этика? -Какого руководства новые сотрудники могут ожидать от своих руководителей?Новые сотрудники имеют возможность общаться с другими сотрудниками для получения информации. Новые сотрудники имеют возможность общаться с другими, выстраивать отношения и придавать человеческий смысл ежедневному появлению на работе.Выделим три различных уровня эффективности:Пассивная адаптация - бизнес, который охватывает соответствие и разъяснение, но игнорирует два других, достигает пассивной адаптации. Соблюдение нормативных требований и разъяснение - это основные процессы ориентации, которым компания обучает своих новых сотрудников. Высокий потенциал адаптации - бизнес, который охватывает первые два аспекта и в какой-то мере эффективен для ориентации новых сотрудников на культуру и обеспечение связи, достиг высокого потенциала адаптации.Проактивнаяадаптация - бизнес, который добился проактивной адаптации. Это тот уровень адаптации, к которому компания должна стремиться.В данный момент редакция находится на уровне высокого потенциала адаптации.Хотя универсального плана успешной адаптации не существует, существует общая формула:Самоэффективность + Ясность ролей + Социальная интеграция + Знание культуры = Успех Адаптация начинается на этапе приема на работу.Адаптация - это процесс, который начинается еще до того, как сотрудник действительно приступит к работе. Поэтому редакция вовлекает журналистов в корпоративную культуру как можно раньше, прежде чем они приступят к рабочей деятельности.Цель редакции - нанять кого-то, кто может соответствовать всем требованиям к работе, который будет активом для компании и останется с вашей компанией в течение длительного времени.Конечной целью является акклиматизация потенциальных сотрудников на протяжении всего процесса найма.Хотя может показаться очевидным, что рекрутинг - это первый шаг к поиску отличного нового сотрудника, во многих планах найма упускается одна важная деталь в том, как выполняется рекрутинг: во многих случаях процесс найма настолько сфокусирован на том, чтобы получить кандидата, что он дает нереалистичные данные о себе.На предприятии журналисту предоставляется реалистичное представление о том, какой будет его работа, что имеет важное значение для надежного процесса адаптации.Реалистичные превью будущей рабочей деятельности на предприятии помогают предотвратить неудовлетворенные ожидания новых сотрудников. Новые сотрудники, получающие большие объемы точной информации о компании и своей новой работе, обычно лучше адаптируются, чем те, кто не получает эту информацию.От этапа набора к первому рабочему дню нового сотрудника проходит время для подготовки.После того, как для сотрудника установлена ​​дата начала работы, руководитель начинает координацию со всеми сторонами, которые будут участвовать в адаптации нового сотрудника, включая представителя отдела кадрови соответствующих членов команды, чтобы убедиться, что все необходимые встречи запланированы, материалы и оборудование доступны, а также обеспечен доступ к сети или системам безопасности.Подготавливаются все документы. Подписываются справочники для сотрудников и соглашения о неразглашении информации, заполняются налоговые формы и страховые документы. Так же проводится дактилоскопия и проверка на наркотики. Общая цель подготовки документов - сделать так, чтобы новый сотрудник стал как можно более официальным лицом.Часто редакция просит новых сотрудников заполнять и собирать данные документы ещё до начала рабочей деятельности. Благодаря этому первый рабочий день журналиста незавален скучной бумажной работой - задачей, которая необходима, но не повлияет на чувство ценности для компании.Составлен контрольный список для новых сотрудников:- Кто мой руководитель и кто члены моей команды?- Какие инструменты и программное обеспечение требуются? Как моя команда общается?- Какие учетные записи необходимо настроить (электронная почтаи т. д.)?- Какое мое первое задание и каковы его ожидания?- Требуется ли какая-нибудь литература для моей должности?- Над какими проектами я могу работать?Заранее подготавливается рабочее место нового сотрудника. В первый день предоставляется новому сотруднику рабочее место, что показывает хорошую организацию в редакции. При приеме на работу нового журналиста рассылаются электронные письма всем в офисе, чтобы они были готовы приветствовать нового сотрудника.Настраивается компьютер и учетные записи электронной почты нового сотрудника. Предоставляются руководства для любого необходимого программного обеспечения, которое они будут использовать.Настраивается телефонная система и предоставляются инструкции по использованию голосовой почты, так же приготавливается стопка визиток для нового журналиста.Обозначается рабочее место и прикрепляется табличка с именем на столе или двери офиса как ощутимый знак того, что место подготовлено, для более быстро адаптации журналиста на новом рабочем месте. Составляется неформальная организационная схемарабочего отдела, в которой указано, кто за что отвечает. Сообщается новым сотрудникам, над какими проектами работает компания, и предоставляется информация, как они вписываются в общую схему компании. Что дает им чувство идентичности и принадлежности.Затем сообщается о своих ожиданиях.Журналиста ставят в известность о том, что от него требуется в конце первого дня, первой недели, первого месяца, второго и третьего месяца.Формулируются ожидания как задача, специально разработанная для журналиста, а не как список дел, которые он должен выполнить в обмен на деньги.Чтобы новый сотрудник не перегружался, назначается наставник, который будет помогать в течение дня. Наличие тренера, к которому они могут обратиться с вопросами, поможет обрести уверенность.В той степени, в которой новый сотрудник чувствует уверенность в том, что хорошо выполняет свою работу, будет более мотивированным и в конечном итоге более успешным, чем менее уверенные коллеги.Укрепление уверенности и отличные первые впечатления должны стать итогом первого дня. Когда новые сотрудники приходят в свой первый день, на их столе есть компьютер, немного подарков и приветственная записка, написанная от руки.Они ходят с директором по персоналу и встречаются со всеми в компании. Новый сотрудник обсуждает насущные вопросы с генеральным директором. Новый сотрудник тратит время, чтобы встретиться со всеми в команде и узнать больше о том, чем каждый сотрудник занимается.Журналисты нанимаются для выполнения самых общих задач, и первые несколько месяцев они проводят, знакомясь с разными командами и различными проектами, которые выполняются, и решают, какие личные обязательства они могли бы взять на себя, чтобы принести максимальную пользу организации.Однако их учат не брать на себя слишком много, потому их нужно придерживаться и за них можно осудить.Теперь, когда новые сотрудники уверены в том, что они могут внести в свою новую работу, им напоминается о цели их работы, а именно происходит знакомство с корпоративной культурой.Принятие новых сотрудников к корпоративной культуре имеет важное значение для бизнеса.Когда работники принимают миссию организации и связываются с этой целью как лично, так и профессионально, они с большей вероятностью будут эффективно работать.Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре особенно важна, поскольку в редакции журналисты часто работают с аспектами безопасности или окружающей средой. Интеграция новых сотрудников в культуру безопасности означает их интеграцию в культуру качества.Принимая правильные стратегические меры - например, привлекая сотрудников к ответственности за качество, - лидеры редакции могут развивать рабочую силу, которая принимает разумные решения в течение дня и способствует формированию культуры безопасности на рабочем месте.Легко понять, насколько сотрудники соответствуют культуре компании. Несколько факторов указывают на то, согласны ли они с культурой или нет:Понимают ли они политику на рабочем месте?Знают ли они о целях и ценностях компании?- Выучили ли они терминологию и специальный язык на рабочем месте (признак адаптации)?Если компания отвечает «да» на эти вопросы, новый сотрудник твердо знает культуру компании и ему проще адаптироваться в редакции.Что касается четырех составляющих успешной адаптации, то следующий шаг, на котором нужно сосредоточиться, - это наладить отношения между новыми сотрудниками.Новых сотрудников оповещают о том, как организована компания и как протекает социология рабочего места. Новые сотрудники должны чувствовать себя комфортно в обществе и быть принятыми коллегами и начальством. Интеграция в рабочую группу положительно связана с приверженностью и текучестью. А качественные отношения с лидерами и другими членами команды, несомненно, связаны с благоприятными результатами адаптации, включая производительность и удовлетворенность работой.Когда редакция помогает своим новым сотрудникам устанавливать связи и знакомить их с коллегами, важно структурировать эти представления так, чтобы у человека была возможность представить себя так, как это соответствует его истинным сильным сторонам.При приеме на работу часто есть новые сотрудники, которые читают документацию, а затем следят за несколькими сотрудниками в течение нескольких дней, а затем сами пытаются выполнить задачи в соответствии с качеством работы других журналистов. Успешная адаптация - это непрерывный, долгосрочный процесс. Ключевым моментом является частая проверка новых сотрудников на определенных этапах работы. Есть еще несколько факторов, которые учитываются при продолжении процесса адаптации новых сотрудников:Обучение новых сотрудников, посколькуактивные сотрудники всегда стремятся отточить свое мастерство. Создаются учебные материалы, статьи, связанные с журналисткой деятельность, и даже книги о творчестве или тайм-менеджменте. В любом случае, всегда дается сотрудникам возможность расти. Что помогает процессу наставничества, избавляя от необходимости тратить все свое время на наставничество. Однако, на предприятии не используются в полной мере современные технологии. Рабочие процессы не оптимизируются с помощью технологий. Однако, редакция готова инвестировать в технологии, чтобы сделать жизнь своих сотрудников удобной и современной.Новые сотрудники являются важным активом для компании. Что гарантирует, что новые сотрудники получают плавный адаптационный переход и могут в скором времени начать приносить пользу редакции.2.3 Рекомендации к усовершенствованию процесса адаптацииОсновные причины ухода сотрудников по своей инициативе во время адаптационного срока:- плохой контакт с руководителем- поняли, что работают не в том месте- другая корпоративная культура (не прижились в коллективе)Ключевые компоненты успешной адаптации:-Регулярный контакт с непосредственным руководителем и предоставление обратной связи-Оперативное предоставление информации и решение организационных вопросов-Качественное обучение-Оперативное получение обратной связи от сотрудника и реагирование-Вовлечение в социальную жизнь компанииКакие проблемы может решить автоматизация адаптации:-Руководитель не включается в процесс адаптации. Решение - чек-лист руководителя и напоминания, контроль выполнения задач чек-листа специалистом HR-руководитель некорректно ставит задачи и не проводит промежуточный контроль. Решение - получение обратной связи от новичка через анкеты по поставленным задачам-руководитель не предоставляет обратную связь новичку и отделу персонала. Решение - отправка и напоминания о необходимости предоставления обратной связи через анкеты и личные встречи, ведение аналитики по предоставлению обратной связи-сложности адаптации нового сотрудника в коллективе. Решение - регулярная обратная связь через опросы, регулярное общение менеджера по адаптации с сотрудником, аналитика по анкетам обратной связиМы рекомендуем создать на предприятии чат-бота, который будет являться персональным ассистентом по адаптации для журналистов в редакции Metro.Положительные стороны для нового сотрудника:-Чат-бот ответит на организационные вопросы, подскажет как получить социальный пакет, как оформить пропуск, где находится столовая и много другое-Чат-бот напомнит о необходимости прохождения опросов на разных этапах адаптации-Чат-бот покажет расписание обязательных обучающих и экскурсионных мероприятий и напомнит о посещении-Через чат-бот можно будет заказать нужные справки, канцелярские принадлежности, подавать заявки на организацию рабочего места, доступы к информационным системам и многое другое-Чат-бот поинтересуется настроением и направит информацию руководителюПоложительные стороны для руководителей:-Персональный помощник (чат-бот) проинформирует о выходе нового сотрудника, покажет чек-лист основных шагов-Чат-бот напомнит о личных встречах-Чат-бот направит анкету обратной связи и напомнит о необходимости заполнения-Чат-бот проинформирует о настроении сотрудника и даст рекомендации о встрече-Чат-бот позволит согласовать заявки от сотрудника-Чат-бот ответит на вопросы о процессе адаптации и задачах руководителя Положительные стороны для специалистов по адаптации и HR:-Возможность настроить процесс адаптации: расписание обучения и экскурсий, даты отправки анкет обратной связи, сроки личных встреч-Возможность настройки вопросов анкет обратной связи-Возможность анализа анкет обратной связи-Минимизация затрат времени ответов на вопросы сотрудников -Аналитика по прохождению сотрудниками анкет обратной связи-Возможность наполнения базы часто задаваемых вопросовШаги для выполнения данного проекта:1) Аналитика-cбор и анализ информации о текущем процессе адаптации, базы знаний для часто задаваемых вопросов-Интервьюирование ответственных сотрудников-Подготовка функциональных требований реализации процесса2)Развертывание и настройка-Развертывание решения в инфраструктуре Заказчика или предоставление как сервис-Настройка организационной структуры-Интеграция с внутренними системами (при необходимости)-Настройка процесса проведения адаптации: основные шаги, опросы, отчеты и аналитика3) Подготовка, обучение и запуск-Предоставление доступа сотрудникам-Обучение ключевых специалистов-Запуск и поддержка чат-ботаЗаключениеРаспространение передового опыта в реализации процедур и доступных инструментов в процессе адаптации является эффективным методом для качественной работы. Продолжительность адаптации имеет решающее значение для эффективности процесса адаптации - сотрудники с высокой степенью адаптации к условиям труда могут адаптироваться в течение 2 месяцев. Людям, у которых трудности с адаптацией, требуется больше времени. Сотрудники с высокой степенью адаптации к работе получают быстрее и качественнее информацию относительно задач журналиста и других важных аспектов функционирования в организации. Однако в более трудном положении оказались те, кто не получил достаточной информации с точки зрения обязанностей, ожиданий и правил, потому что это привело к низкой степени их адаптации к работе. В редакции Metro достигнута высокая степень адаптации, поскольку опытные руководители предоставляют информацию о процессе профессиональной адаптации. Сотрудники также адаптируются в социальном измерении и обладают информацией об организации работы в команде и ролях коллег. В работе даны рекомендации для правильного управления процессом адаптации, в том числе создаются условия для построения и поддержания правильных межличностных отношений между журналистами в редакции.Список литературыАвраамов, Д.С. Профессиональная этика журналиста / Д.С. Авраамов. - М.: МГУ, 2017. - 264 c.Алексеев, К.А. Спортивная журналистика: Учебник для магистров / К.А. Алексеев, С.Н. Ильченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 427 c.Амзин, А. Новостная интернет-журналистика: Учебное пособие для студентов вузов / А. Амзин. - М.: Аспект Пресс, 2018. - 143 c.Баранова, Е.А. Конвергентная журналистика. теория и практика.: Учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / Е.А. Баранова. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 269 c.Березин, В.М. Фотожурналистика: Учебник / В.М. Березин. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 226 c.Билтон, Н. Шокирующий Интернет. Реальные истории в расследованиях известных журналистов / Н. Билтон, Дж. Бартлетт. - М.: Эксмо, 2017. - 288 c.Бобров, А.А. Журналисты шутят. Инструкция по разведению слухов / А.А. Бобров. - М.: Алгоритм, 2016. - 26 c.Богуславская, В.В. Моделирование текста: лингвосоциокультурная концепция: Анализ журналистских текстов / В.В. Богуславская. - М.: Издательство ЛКИ, 2017. - 280 c.Богуславская, В.В. Моделирование текста: лингвосоциокультурная концепция. Анализ журналистских текстов: Монография / В.В. Богуславская. - М.: ЛКИ, 2019. - 280 c.Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В. М. Анисимова. — М.: ИНФРА – М, 1999. — 650 с.Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент/ — М.: Изд. Ипполитова, 2018 — 360 с.Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом/ — М.: Изд. ЮНИТИ, 1998 — 422 с.Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка/ — М.: Изд. Экономика, 2002 — 579 с.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала/ — М.: Изд. Юристъ, 2018 — 496 с.Волгин А. П., Матирко В. И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/ — М.: Изд. Дело, 2017 – 543 с.Волина В. А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом – 1998 — №13 – стр. 46Ганов К. В. Экспресс — адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал — 2019-№ 11 — стр. 53-58.Каркуленко Н. А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика – 2019-№ 6 – стр. 46.Кибанов А. Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2017 – 638 с.Кибанов А. Я. Федорова Н. В. Управление персоналом/ — М.: Изд. Финстатинформ, 2020 — 589 с.Коханов Е. Ф., Отбор персонала и введение в должность/ — М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 1999 – 684 с.Кузнецов Ю. В. Подлесных В. И. Основы менеджмента/ – М.: Изд. ОЛЬИС, 2020 – 601 с.Ламскова О. М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом – 2016 — № 13 — стр. 53-56.Магура М. И., Поиск и отбор персонала/ – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2018 — 304 с.Максимцова М. М., Игнатьева А. В. Менеджмент/ – М:, Изд. ЮНИТИ, 2019 – 431 с.Манаев С. В., Горковенко Ю. Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом – 2020 — № 11-12 – стр. 50-53,Маслов Е. В., Управление персоналом предприятия/ – М.: Изд. ИНФРА-М, 1999-586 с.Мескон М. Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 1999 -421 с.Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом/ — М.: Изд. Финстатинформ, 2020 – 878 с.