Управления цепями поставок в условия кризиса

[9] Основными переменными в модели Дюпона признаются:ВыручкаСебестоимость продукцииНалог на прибыльПеременные издержкиПостоянные издержкиСтоимость запасовДебиторская задолженностьДругие текущие активыОсновыне средстваОсновной объем данных, который необходим для расчета модели Дюпона находится в бухгалтерском балансе и в отчете о прибылях и убытках компании.Однако, следует отметить, что часть статей в данных документах не сгрупиирована так, как это требуется в модели Дюпона (к примеру, переменные и постоянные затраты). Потому, необходимо произвести группировку соответствующих статей затрат. К переменным затратам были отнесены следующие статьи затрат:Заработная плата персонала основного производственного назначения (персонал, который непосредственно принимает участие в грузо переработке товара)Заработная плата наемного персоналаДополнительные расходы на персонал (корпоративный транспорт, вода для кулера и пр.)Коммунальные платежиРасходные матениалы (упаковачные материалы, канцелярские товары и т. д.)Доставка товаров и материалов (издержки на транспортировку)Затраты на грузо переработку на складе логистического оператодаК постоянным затратам были отнесены следующие статьи затрат:Содержание зданийСодержание оборудованияАмотризационные отчисленияАдминистративно-управленческие расходыНеобходимо дать описание изменений по каждой из составляющей Модели Дюпона.По итогам 2018 года, объем выручки компании составил 8 495 273 тыс. рублей. Годовой объем выручки от экспании с новые города был ранее оценен исхродя из суммарного спроса по всем городам и среднего уровня цен на товары. Ожидается рост выручки на 194 441 тыс. рублей.Статья стоимости закупаемых товаров так же вырастет, вместе с ростом объема продаж. Объем товаров на закупку в годовом выражее так же ранее был оценен (124 929 тыс. руб). Учитывая, что текущие затраты на закупку товаров составляют 7 242 235 тыс. руб., новое значение статьи составит 7 367 164 тыс. руб.Величина, на которую вырастет объем запасов на складе точно неизвестен. Известно, что как правило, при росте объемов товаропотоков увеличивается и величина запасов. Однако, применение эффективных моделей управления запасами и использование прочих мер позволят свести данный рост к минимуму. В первой части работы отмечалось, что в компании ООО «ЭЛЕКОНД» есть выделенная служба управления товарными запасами, которая занимается оптимизацией запасов и их поддержанием на требуемом уровне. Однако, неизвестно точно на сколько данная служба сможет сдержать рост уровня запасов. Учитывая тот факт, что точный расчет изменения уровня запасов не признаётся темой данной работы, рост уровня запасов будет взят пропорционально суммарному росту грузооборота компании (1,2%). Таким образом, текущее значение статьи изменится с 1 873 187 тыс. руб до 1 875 435 тыс. руб.Дебиторская задолженность представлят собой задолженность клиентов перед компанией за отгруженные товары и оказанные услуги. В данном случае, это задолженность дистрибуции перед ООО «ЭЛЕКОНД». Логистика не работает с данным показателем, потому будем считать, что данная статья останется неизменной в будущем.Для того, чтобы оценть изменения в объеме постоянных и переменных затрат, требуется более тщательный подход. Основные статьи переменных затрат претерпят следующие изменения:Заработная плата персонала основного производственного назначения (непосредственно учавствующего в операциях грузо переработки). В следствии увелиения общего грузооборота компании, потребуется больше персонла для обслуживания спроса. Однако, основной задачей склада компании ООО «ЭЛЕКОНД» будет формирование и отгрузка микс-паллет, а так же отгрузка монопаллет. Учитывая рост годового объема товарооборота в паллетах, а так же долю монопаллет микс-паллет от общего товарооборота (данные параметры описаны выше), компании необходимо нанять дополнительно двух работников, средний оклад которых составляет 40 000 руб/мес. В данный момент численность основного персонала на складе составят 250 человек, необходимо увеличение до 252. Таким образом, запраты на основной персонал возрастут с 12000 тыс. руб/год. до 120960 тыс. руб/год.Наемный персонал используется на складе компании в пиковые периоды для выполнения оснровных операций грузо переработки. В 2017 году затраты на наемный персонал составили 12 300 тыс. руб/год. Изменения объема товарооборота компании признаётся незначительным, кроме того, для пополнения запасов на новом слкаде будет происходить отбор на уровне короба, объем операций по отбору небольшой. Потому, предполагается, что дополнительно нанятый основнй персовнал справится с обсулживанием возросшего товаропотока и статья затрат на наемный персонал не притерпит изменений.Расходы на персонал (корпоративный транспорт, вода для кулера и пр.). Увелиение персонала составляет 2 человека (0.8 % от общей численности персонала), учитывая тот факт, что данная статья практически полностью состоит из стоимости корпоративного транспорта, предаролагается, что статья не притерпит изменений и составит 176210 тыс. руб/год.Коммунальные платежи. Рост затрат на данную статью сложно оценить, так как он не связан напрямую с ростом грузооборота. Увлеичение грузооборота признаётся незначительным, предполагается, что коммунальные платежи увеличится из-за роста затрат на электроэнергию, которую потребляют ПТО, учавствующие в отгрузке товаров. Рост затрат на коммунальные расходы был оценен экспертно в 0,01%. Таким коммунальные платежи увеличатся с 53 714 тыс. руб/год до 53 719 тыс. руб/год.Расходные матениалы (упаковачные материалы, канцелярские товары и т. д.). Предполагается, что данная статья вырастет на треть от роста товарооборота. Необходимо учитывать, что для обслуживания нового товаропотока не будут использоваться новые короба, товар будет отбираться в тех коробах, в которых он уже прибыл на склад. Если учесть тот факт, что две трети от от статьи расходных материалов приходится на закупку коробов, а оставшаяся треть на остальные расходные материалы, то рост общих расходов на треть от увеличения товарооборота объясним. Таким обрадом, с учетом роста грузооборота, затраты на расходные материалы увеличатся с 61 110 тыс. руб/год до 61 354 тыс. руб/год.Доставка товаров и материалов. Данная статья агрегирует все затртаты компании на транспортировку. Расчет транспортных затрат на пополнение нового склада, а так же на диструбируцию товаров в новых городах присутствия был расчитан ранее в работе. Таким образом, данная статья увеличится с 63 712 тыс. руб/год до 68 464 тыс. руб/год.Затраты на грузо переработку на складе логистического оператода. Данная статья затрат признаётся новой для компании и связана с тем, что для обслуживания точек продаж в новых городах присутствия будет использоваться склад логистического оператора. Расчет затрат на выполнение операциигрузо переработки был произведен выше, величина данной статьи затрат составит 7 932 тыс. руб. в год.Далее будут описаны основные компоненты постоянных затрат и связанных с ними изменений.Содержание оборудования. Не планируется закупка какого-либо дополнительного оборудования для обслуживания возросшего спроса. Таким образом, статья останется без изменений на уровне 37 680 тыс. руб/год.Содержание здания. Статья затрат останется без измнений на уровне 3 576 тыс. руб/год.Амотризационные отчисления. С учетом того, что на баланс компании ООО «ЭЛЕКОНД» не попадет никакх дополнительных активов, данная статья останется без изменний на уровне 249 528 тыс. руб/год.Административно-управленческие расходы. В компании ООО «ЭЛЕКОНД» не планируется набор дополинтельнго персонала на обслуживание спроса. Такоим образом, данная статья затрат останется на уровне 36 000 тыс. руб/год.Все статьи затрат, а так же их изменения, которые были описанны выше отображены в Таблице 2. 11. Таблица 2.11Исходные данные для построения модели ДюпонаПоказательТекущие значение показателя (тыс. руб.)Значение показателя после внедрения (тыс. руб.)Абсолютное изменение (тыс. руб).Относитель-ное изменение (%)Выручка8 495 273 8 689 714 +194 441 +2,3Стоимость закупаемых товаров 7 242 235 7 367 164 +124 929 +1,2Налог на прибыль287 842 322 171 +34 329 +12,3ПоказательТекущие значение показателя (тыс. руб.)Значение показателя после внедрения (тыс. руб.)Абсолютное изменение (тыс. руб).Относительное изменение (%)Переменные затраты487 046 502 350 +15 304 +3,1 В том числе:     ЗП основного персонала120 000 120 960 +960 +0.8 ЗП наемного персонала12 300 12 300 - - Коммунальные платежи53 714 53 719 +5 - Расходные материалы61 110 61 354 +244 +0,4 Доставка товаров, материалов63 712 68 464 +4 752 +7,5 Дополнительные расходы на персонал176 210 177 620 +1 410 +0,8Затраты на грузо переработку на складе логистического оператода- 7 932 +7 932 +100Постоянные затраты326 784 326 784 - - В том числе:     Содержание оборудования37 680 37 680 - - Содержание зданий3 576 3 576 - - Амортизация249 528 249 528 - - Административно-управленческие расходы36 000 36 000 - -Стоимость запасов1 873 187 1 875 435 - -Дедиторская задолженность7 581 492 7 581 492 - -Другие текущие активы43 984 43 984 - -Основыне средства552 981 552 981 - -Собственный капитал312 744 312 744 - -Общий капитал10 364 388 10 364 388 - -Как видно из расчетов, в результате оптимизации сети распределения компании возникли следующие изменения:Величина чистой прибыли возросла на 43 367 тыс. рублей в абсолютном выраженииОборачиваемость активов выросла с 0,845 до 0,864. В относительном выражении, рост составил 2,3%Маржа чистой прибыли выросла с 0,041 до 0,045. В относительном выражении, рост составил 9,8%Доходность активов (ROA) выросла с 0,035 до 0,039.Рентабельность собственного капитала (ROE) увеличилась с 1,158 до 1,301. В относительном выражении, рост составил 12,3%.Изменение показателя доходности собственного капитала в сторону роста, свидетельствует об эффективности предлагаемых изменений.В заключение, необходимо расчитать чистый дисконтированный доход (NPV) от реализации проекта.Чистый дисконтированный доход будет считаться на 5 лет. В Таблице 2.12 приведены данные и расчитан чистый дисконтированный доход. В качестве ставки дисконтирования взята ставка Ценртального Банка России на 31. 03.2019.Таблица 2.12Расчет чистого дисконтированного доходав условиях кризисаГодЧистый денежный поток (тыс. руб)Дисконтированный множетельДисконтированный денежный поток1 год(14 355)1,00 (14 355)2 год349 6040,93 323 708 3 год349 6040,86 299 730 4 год349 6040,79 277 527 5 год349 6040,74 256 970 6 год349 6040,68 237 935 ИТОГО1 381 515 Следует отметить, что в учет расчета чистого денежного потока, помимо логистических затрат, были также включены операционные затраты на обеспечение деятельности точек продаж (коммунальные расходы, заработная продавцов, заработная АУП). Данные статьи затрат были расчитаны ранее в работе. В качестве первоначальных инвестиций были взяты затраты на закупку оборудованя для обустройства точек продаж (мебель, ветрины компьютеры и т.д), а также стоимость работ по обустройсту точек продаж.Как видно из расчетов, чистый дисконтированный доход за 5 лет составляет 1 381 515 тыс. руб, что говорит в об эффективности стратегии компании по выходу на новые рынки в общем, и об эффективности оптимизации сети распределения в частности.ЗаключениеПодведя итоги проделанной работы, можносказать, что все поставленные задачи были реализованы в полном объеме. В первой главе был произведен анализ конкурентнрой среды компании, был выявляен рост рынка коммерческих конденсаторов, а также продолжающуюся консолидацию на данном рынке, которая проявляется в видеактвыных слияний и поглощений. Было продемонстрировано, что успеха на данном рынке достигают лишь те игроки, которые проводят активное расширение своего бизнеса, либо благодаря увеличения своей доли на ужеосновеных ими рынках сбыта, либо благодаря экспансии в новые регионы.Анализ экономических показателей компании выявил рост как доходов, так и прибыли, при чем было отмечено, что темп роста прибыли опережал темп роста доходов. Это позволило сделать вывод, о том, что издержки росли меньшими темпами, чем дохды компании, что говорит об эффективности работы компани. Учитывая тот факт, что компания ООО «ЭЛЕКОНД» признаётся выделенной компанией дистребьютором, и большая часть издержек составляют операционные логистические издержки, можно с уверенностью сказать об эффективности функционирования логистических бизнес-процессов внутри компании, благодаря чему темп роста издержек меньше темпа роста грузооборота компании.Во второй части работы был произведен обзор основыных методов оптимизации сети распределения компании, продемонстрированы их основные преимущества и недостатки. После этого, был сделан вывод, что метод сервиса и ABC-XYZ наиболее пригоден для построения оптимизационной модели сети распределения компании. С учетом специфики ситуации и деятельности компании был составлен алгоритм, позволяющий наилучшим образом осуществить оптимизацию сети распределения для компании ООО «ЭЛЕКОНД».Вторая глава работы была посвящена непосредственно реализации составленного во второйглаве алгоритма. Был осуществлен поиск городов (с учетом ограничений), потенциально пригодных для экспансии, было осуществленно их ранжировние и отбор. После этого был оценен спрос, определено количество точек продаж в каждом из городов, определена периодичность поставок. На основании данных параметров была построена оптимизационная модель и рассмотрены три сценария оптимизации сети распределения, после чего был выбран город, в котором размещение склада экономически целесообразно.Далее была осущесвтлена оценка требуемых логистических мощностей, был оценнен объем операций грузо переработки, была произведена оценка стоимости выполнения логистических операций у логистического оператора, был оценен объем доходов. Эти данные использовались для оцнеки экономической эффективности при помощи модели Дюпона, которая показала увеличение доходности сосбственного капистала, что говорит о целесообразности экспансии на новые рынки сбыта в целом и об экономической целесообразности оптимизации сети распределения компании в частности.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКЛогистический рынок России 2018. Годовой отчет DSMGroup.Логистический рынок России 2019. Годовой отчет DSMGroup.Перминов С. М. Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией. – СПб.: Питер, 2019 – 784 с.Эдвард Франзелли Мировые стандарты складской логистики. Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2020 – 335 с.Пензев В. Н. Лекционный материал по дисциплине Управление операциями в цепях поставок. – М.: НИУ ВШЭ, 2020 – 310 с.Бродецкий Г.Л. Системный анализ в логистике. – М.: Издательский центр «Академия», 2020 – 336 с.https://www.kobzarev.com/programming/calculation-of-distances-between-cities-on-their-coordinates/ - Расчет расстояний между городами по их координатамМаляркнко И. М. Исследование связности дорожной сети для РоссииКристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. – Спб.: Питер, 2019. 316 с.С.И. Головань, М.А. Спиридонов. Бизнес-планирование и инвестирование. Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 302 сДыбская В.В. Проектирование системы распределения в логистике: монография. – М.: ИНФРА-М,2017 – 235 с.Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Альфа-Пресс, 2019 – 720 с.Йерун ван дер Бнрг Склад как конкурентное преимущество.– М.: AXELOT, 2019 – 336 с.Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. М.: Проспект, 2019ПРИЛОЖЕНИЕЧтобы бизнес коммерческого предприятия развивался, финансовая служба должна обеспечить достаточный объем оборотных средств и эффективно управлять денежными потоками, что обеспечивается через использование механизмовоперативного контроля. К примеру, чтобы получить доход, коммерческая организация занимается операционной деятельностью: покупает сырье, производит товары, продает их клиентам. Чтобы вывести бизнес на новый уровень, предприятие приобретает основные средства, реконструирует их либо модернизирует, чаще всего за счет внешнего финансирования. Если коммерческая организация вовремя не рассчитался по контракту, поставщик не отгрузил уже оплаченные товары либо произошли другие непредвиденные события, компания рискует не покрыть расходы, просрочить платежи по кредитам и займам либо задержать зарплату сотрудникам. Это приведет к штрафам и потери части прибыли. Такие риски коммерческого предприятия должна выявлять и оценивать финансовая служба, а при необходимости сделать все, чтобы снизить их.Чтобы оценить риски коммерческой организации, которые связаны с ликвидностью и платежеспособностью, в настоящее время предприятие должно отслеживать пять показателей:1. Долг к EBITDA. Отношение DEBT к EBITDA — один из самых популярных показателей предприятий, инвесторов и менеджмента. Он помогает оценить финансовую устойчивость, инвестиционную привлекательность и платежеспособность компании.Коэффициент рассчитывается как отношение обязательств компании к ее прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации. Он характеризует, за сколько лет компания расплатится с кредиторами за счет генерируемой прибыли, на которую не влияют неденежные статьи. Если коэффициент из квартала в квартал увеличивается, значит, долги компании растут быстрее, чем прибыль. Следовательно, платежеспособность ухудшается, а риск банкротства увеличиваетсяНормативное значение коэффициента — менее 2. Если показатель превышает 5, то ситуация в компании критическая. Необходимо повышать операционную прибыль компании и снижать сумму обязательств, пока из-за высокой долговой нагрузки организация не начала нарушать условия оплаты кредиторам. Коммерческого предприятиям с высоким коэффициентом также сложно привлечь дополнительные заемные средства.Отношение дебиторской задолженности к активам характеризует, сколько средств компания извлекла из оборота в пользу третьих лиц2. Дебиторская задолженность к активам. Этот показатель характеризует, сколько средств компания извлекла из оборота в пользу третьих лиц. На практике большая часть дебиторской задолженности складывается из задолженности покупателей, выданных займов и авансов поставщикам. Дебиторская задолженность растет, если компания увеличила продажи либо планирует серьезные капитальные вложения. Другая причина: контрагенты задерживают оплату за полученные товары либо услуги. Чтобы управлять показателем, оцените, какие факторы влияют на него в большей степени. Проанализируйте договоры, условия сделок с контрагентами, согласуйте с руководством, что отдел продаж выяснит причины, по которым дебиторы не оплатили. Просроченные долги необходимо передавать юристам, временно отказаться от скидок поставщиков, если они предлагают их в обмен на авансы, и не продлевать договоры займов, если показатель достиг критического значения.Чем больше удельный вес дебиторской задолженности в валюте баланса, тем менее ликвидна компания. Чем больше удельный вес дебиторской задолженности в валюте баланса, тем менее ликвидна компания. Доля дебиторской задолженности не должна превышать 30 процентов, критичный уровень — 60 процентов.3. Доля собственных оборотных средств в активах. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует, достаточно ли у компании оборотных средств, чтобы рассчитаться за товары. Если коэффициент выше 0,1, компания способна относительно быстро рассчитаться по текущим обязательствам. Если компания существует в большей степени за счет заемного капитала, то коэффициент принимает отрицательное значение. Это тревожный сигнал — компании следует увеличить долю собственных оборотных средств в активах.Если компания капиталоемкая и активно пользуется займами, нормативы по соответствующим коэффициентам будут выше4. Заемный капитал к собственному. Суть коэффициента финансового рычага, либо финансового левериджа, состоит в том, чтобы обозначить предельный уровень заемного капитала, при котором компания не потеряет финансовой независимости и сохранит достаточно устойчивое положение, чтобы продолжать развитие. Коэффициент рассчитывается как отношение заемного капитала к собственному. Если компания разумно привлекает заемный капитал, она может повысить рентабельность, и улучшить репутацию в глазах инвесторов. Но важно не превысить допустимые нормы, иначе все деньги будут уходить на обслуживание кредитов, а это не даст компании развиваться. Оптимально, если коэффициент финансового левериджа меньше 1. Критическую величину заемных средств характеризует показатель, который превышает 1,5. Для капиталоемких отраслей нормативный показатель не должен быть больше 2.5. Валовая прибыль к чистой прибыли. Коэффициент операционного риска характеризует, какая часть валовой прибыли остается в компании после того, как покроет все расходы. Значение коэффициента ниже 2,5 означает, что накладные расходы компании не требуют пересмотра. Выше 5 — компания должна принять меры и сократить расходы либо увеличить доход.Рассмотренные показатели оперативного контроля на современном этапе позволяют получать практически всю необходимую информацию о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, однако по-прежнему не нивелируют всех рисков ухудшения финансовых показателей. В настоящее время всю свою финансово-хозяйственную деятельность коммерческая организация осуществляет на основании финансового плана – бюджета доходов и расходов на отчётный и плановый финансовый период.Поэтому наиболее перспективным направлением развития оперативного контроля является внедрение механизмов бюджетирования. Сложный момент в бюджетировании коммерческого предприятия – метод взаимной увязки финансовых планов, БДР, БДДС и баланса. При этом, сопоставление контрольных показателей данных отчётных форм позволяет определить текущее состояние финансов коммерческого предприятия.Первым показателем, отражающим финансовое состояние коммерческого предприятия признаётся его финансовый результат. Это итоговый финансовый результат и обычно последняя строка БДР. Сумма переходит в статью ББЛ «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)». Причем прибыль добавляется к накопленному остатку, убыток – вычитается.Второй показатель перспективного механизма оперативного контроля – доходы от реализации продукции и услуг по установленным ценам. Она определяет приток по текущим операциям. Из-за того, что БДР строится по методу начисления, а БДДС – по кассовому, нельзя просто перенести ее в денежные поступления. В отчёте отражается информация об особенностях расчетов с покупателями/заказчиками. А именно какой процент от суммы сделки: оплачивается еще до отгрузки продукции, продукции, выполнения работ либо оказания услуг. В денежные потоки такая величина попадет с временной задержкой, т.к. сначала отразится в ББЛ как дебиторская задолженность; отражается в сомнительной задолженности и затем переходит в безнадежную. Это значение спишется на прочие расходы коммерческого предприятия. Значит, уменьшит собственный капитал и точно не попадет в денежные притоки. Третий показатель оперативного контроля – расходы на ведение финансово-хозяйственной деятельности. Обычно это не одна, а сразу несколько строк. К примеру, при их отражении в БДР по назначению это будут:● себестоимость реализации продукции и услуг по установленным ценам; ● коммерческие расходы; ● управленческие расходы. Если БДР формировался по характеру трат, то они включают: ● материальные затраты; ● затраты на оплату труда и социальные отчисления; ● амортизация; ● ± изменение остатков запасов и незавершенного производства; ● прочая составляющая расходов на ведение финансово-хозяйственной деятельности. Все данные категории включаются в общий показатель – «Расходы на ведение финансово-хозяйственной деятельности». Эта величина определит денежные оттоки по текущим операциям в БДДС. Однако, как и в случае с выручкой, ее нельзя просто приравнять к сумме платежей: в ее составе есть амортизация. Она не связана с движением финансовых ресурсов, включая субсидии и субвенции.Потому для превращения расходов в платежи, ее убирают; одна часть расходов оплачивается авансом, другая – по факту поставки либо даже с отсрочкой. Значит, нужны средние проценты по выданным авансам и платежам с подвижкой во времени. При этом, в составе расходов коммерческого предприятия есть не только материальные. К примеру, для платежей по налогам подход будет иным. Однако при формировании бюджетов бухгалтер коммерческого предприятия сталкивается с извечным выбором между высокой точностью планов и скоростью их подготовки. Если целесообразно большее приближение цифр к реальности, тогда разумно считать платежи не по всей массе «денежных» расходов, а в разрезе элементов. То есть отдельно по поставщикам, работникам, государству в части налогов и внебюджетных фондов. Кроме того, через расходы БДР связывается не только с БДДС, но и с ББЛ. Основа связи – себестоимость реализации продукции и услуг по установленным ценам либо реализованной продукции. Она – это та сумма, на которую уменьшится строка «Запасы» в части готовой продукции.В финансовом учёте коммерческого предприятия затраты на управленцев могут сразу попасть в расходы, миновав себестоимость продукта.Потому в прогнозный баланс входят лишь остатки по счетам.Все, что оказывает влияние на доходы и расходы по обычным видам деятельности коммерческого предприятия применяется и для прочей составляющей. К примеру, кредитная организация получает арендную плату и классифицирует ее как прочий доход. Также, в ходе своей финансово-хозяйственной деятельности, коммерческая организация осуществляет закупки необходимых продукции и услуг для обеспечения нужд коммерческого предприятия.Если товары закупаются достаточно редко, к примеру раз в год, и нет возможности оперативно их дозаказать, коммерческая организация стремится поддерживать высокий уровень запасов. При этом ключевой вопрос, насколько должен быть высоким объем запасов продукции в коммерческой организации. Ведь излишки означают следующее:● дополнительные затраты — хранение излишков товара и потери из-за замороженного в запасах капитала; ● риск прямых убытков из-за потери товарами и запасами потребительских качеств — истечение сроков годности, моральное устаревание и пр. Чтобы избежать этих потерь и рассчитать оптимальный объем закупок, коммерческой организации целесообразно выбрать целевой критерий. Для коммерческого предприятия -это максимизация эффективности освоения бюджетных средств в случае возникновения той либо иной ситуации. К примеру, при целесообразности утилизации остатков либо более длительного хранения излишков. Также для коммерческого предприятия справедливы следующие общие параметры:● ассортимент и величина запасов продукции на складе коммерческого предприятия определяются планом реализации продукции и услуг по установленным ценам на соответствующий период; ● повторное размещение заказов у поставщиков в случае превышения планов реализации продукции и услуг по установленным ценам крайне затруднительно. Это, как правило, связано с уникальностью продукта, загруженностью мощностей поставщиков, длительностью логистики, сезонностью поставок товара; расчетный период — один год. Еще одним перспективным направлением оперативного контроля на предприятии является механизм риск-менеджмента. Чтобы оптимизировать затраты коммерческого предприятия на пополнение и хранение запасов, следует систематизировать и формализовать соответствующие бизнес-процессы, перейти от хаотичного приобретения ресурсов к использованию модели закупок, подходящей для конкретного направления. Нераспроданные излишки продукции, как правило, подлежат утилизации, так как у них истек срок годности либо же они морально устарели. Когда коммерческая организация планирует реализации продукции и услуг по установленным ценами, администрация коммерческого предприятия рассматривает три сценария:● реалистичный, который сформировал отдел реализации продукции и услуг по установленным ценам, ● оптимистичный,  если реализация превысит план, ● пессимистичный, если реализации продукции и услуг по установленным ценами будут меньше планируемых. Сценарии образуют полную группу событий, то есть сумма их вероятностей равна единице. Если проводить закупки под оптимистичный сценарий реализации продукции и услуг по установленным ценам, а фактически реализации продукции и услуг по установленным ценами пойдут по реалистичному либо пессимистичному сценарию, то образуются излишки запасов. И наоборот, если для пополнения запасов ориентироваться на пессимистичный сценарий, а реализации продукции и услуг по установленным ценами превысят план, то возникнет дефицит, и предприятие не получит возможной прибыли. Вероятности сценариев планов реализации продукции и услуг по установленным ценам оцениваются следующим образом: ● 30 процентов — оптимистичный сценарий реализации продукции и услуг по установленным ценам; ● 50 процентов — реалистичный сценарий реализации продукции и услуг по установленным ценам; ● 20 процентов — пессимистичный сценарий реализации продукции и услуг по установленным ценам. Деятельность коммерческого предприятия с позиции получения финансовых результатов - дело рискованное. Каждый аспект деятельности коммерческого предприятия уникален и имеет свой собственный набор проблемных аспектов, рисков и возможностей. Выявление и управление рисками деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями может быть сложным, но не невозможным при тщательном планировании и исполнении. Когда риск становится реальным, он может нарушить и сорвать проект, и именно потому управление рисками деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями так важно. Чтобы избежать негативных последствий, менеджмент деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями должен уметь правильно оценивать, контролировать и отслеживать риски, как только они были выявлены. В связи с этим, актуальной становится организация календарно-сетевого планирования в деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями.Механизмы бюджетирования и риск-менеджмента являются эффективными при проведении оперативного контроля в среднесрочной перспективе. Однако в настоящее время наиболее эффективным и перспективным механизмом оперативного контроля в долгосрочной перспективе является метод календарно-сетевого планирования.Календарно-сетевое планирование деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями позволяет на этапе разработки проектно-сметной документации предусмотреть временные затраты на выполнение отдельных этапов работ по подготовке площадки, подведению коммуникаций электроснабжения, водоснабжения и водоотведения. Календарно-сетевое планирование позволяет установить временные ограничения на подготовку, проведение и завершение отдельных этапов работ. В ходе подготовки календарно-сетевого плана, специалисты коммерческого предприятия закладывают в проект риски срыва сроков выполнения отдельных этапов работ, что при правильном риск-менеджменте позволяет обеспечить выполнение всех этапов проекта в рамках установленных временных ограничений, с учётом возможных задержек сдачи отдельных этапов работ. Сформированная в ходе календарно-сетевого планирования смета деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями с учётом концепции риск-менеджмента содержит, таким образом, резерв времени на реализацию проекта, равный не менее чем 5% от первоначально рассчитанных сроков.В условиях рассмотренной неопределенности и действия множества рисковых факторов, организация календарно-сетевого планирования в деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями признаётся одним из надежных инструментов хеджирования рисков деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями. Рисковые факторы при реализации продукции и услуг могут быть разделены на две основные группы:Рисковые факторы, связанные со срывом сроков поставок контрагентами материалов, техники и комплектующих к ней;Рисковые факторы, связанные с проблемами финансирования этапов реализации инвестиционного проекта.Организация календарно-сетевого планирования в деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями в условиях риск-менеджмента при реализации проектов при хеджировании первой группы рисков подразумевает формирование в календарном плане некоторого временного лага в несколько дней сверх запланированных контрактом сроков поставок материалов, техники и комплектующих к ней. Наличие данного временного лага со средней продолжительностью в 5-7 дней позволяет заложить в проект при планировании сроков некоторый резерв времени, учитывающий риски непрогнозируемых проблем на стороне поставщика (поломка транспортной техники, осуществляющей доставку материалов; задержка поставок со стороны сторонней организации; задержка прохождения таможенных процедур импортных комплектующих для техники. Неиспользованный резерв времени может быть использован при задержках поставок в следующую отчётную дату, либо при сохранении на момент завершения деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями послужит фактором досрочного завершения проекта. Однако, при реализации подобной стратегии также необходимо учитывать момент формирования страхового запаса во избежание приостановки производственных процессов из-за нехватки материалов и комплектующих. Организация календарно-сетевого планирования в деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями в условиях риск-менеджмента при реализации проектов при хеджировании второй группы рисков подразумевает проработку возможностей привлечения финансирования со стороны учредителей корпорации либо кредитных организаций. При расчете сроков поступления финансирования деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями также необходимо на этапе календарно-сетевого планирования закладывать запас времени, связанный с проведением банковских трансакций по переводу денежных средств со счета инвестора проекта на счет компании, занимающейся реализацией деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями. Причем, при планировании сроков поступления финансирования необходимо обращать внимание на задержку сроков финансовых трансакций кредитными организациями по причине нерабочих дней. В условиях же невозможности своевременного поступления финансирования, необходимо рассматривать возможности кредитования со стороны поставщиков материалов, техники и комплектующих к ней с последующим гарантированием оплаты обязательств в заранее оговоренные сроки.В целом, организация календарно-сетевого планирования в деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями подразумевает формирование календарного плана на основании проработанной карты рисков проекта, подразумевающей хеджирование всех выявленных рисковых факторов и определение возможного резерва времени на преодоление негативных последствий, не прогнозируемых в настоящий момент. Таким образом, риск-менеджмент при разработке календарно-сетевого планирования оперативного контроля в деятельности коммерческого предприятия при взаимодействии с публично-правовыми образованиями подразумевает, прежде всего, достижение цели завершение проекта в установленные сроки с соблюдением финансовых ограничений (бюджет доходов и расходов) и договорных ограничений (сроки контрактов с поставщиками, подрядчиками).