Виды и системы оплаты труда, применяемые на современном предприятии

Средняя оценка у данной системы составила 3,5 балла.Далее идёт cвязь со стратегией организации -3,2 балла.Состояние системы оплаты труда на 3-ем месте. Средняя оценка-3 балла.Затем идёт состояние системы льгот и компенсаций- 2,17 балла.Самый низкий показатель у состояния премиальной системы, в среднем это 0,5 балла.2.4. Выводы по результатам анализаИз анализа системы мотивации и стимулирования можно сделать вывод, чтохуже всего организована система премирования сотрудников (таблица 14). Можно предположить, что из-за этого в организации наблюдаются следующиепроблемы:1) У 100% процентов сотрудников оченьслабая сила мотивации и направлена она на сохранение, а не достижение (таблица 6).В таблице №6 представлено изучение характеристик на уровне ценностного сознания большая часть респондентов в основном относятся к третьему типу мотивации, и у них сила мотивации средняя, а направленность отсутствует только у одного респондента. Для успешного функционирования ещёдостаточное время, сотрудники должны стремиться к высоким показателям и бытьориентированы на достижения, а не сохранение.2)На уровне ценностного сознания наиболее значимыми ценностями для наших респондентов является возможность самостоятельно работать, которая позволит решать самому, что и как делать.3)На уровне практического сознания наиболее значимыми ценностями для наших респондентов являются возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется и возможность общения с людьми, это что относится к значимости требований. Но исследуя данный анализ, мы видим, по этим двум критериям, возможность удовлетворения на 7-8 и на 11 месте. Следовательно, для решения данных проблем необходимо разработатьподходящую для организации системы премирования персонала.ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА АО ТИНЬКОФФ3.1. Формулирование стратегии компании АО Тинькофф(ОВО)Для человека основным источником дохода в большинстве случаев является заработная плата, которая включает основную и дополнительную часть. Поэтому вопросы, связанные с заработной платой, т. е. ее величиной, формой начисления, порядком выплаты и др., являются одними из наиболее актуальных как для работников, так и для работодателей.Проведенный анализ позволяет сделать вывод об их эффективном использовании персонала, а также предложить мероприятия, направленные на повышение заинтересованности работников в улучшении своего материального положения. Совершенствование оплаты труда предполагает использование обоснованных методов оценки сложности труда, установление более тесной связи оплаты труда с конечными результатами производства, совершенствование способов материального поощрения, роста и рационального использования квалификации работников, разработку обоснованных предложений по коллективным формам организации и системам оплаты труда и ряда других вопросов.Выделим основные цели организации, которых можно достичь за счет совершенствования системы оплаты труда.Таблица 16-Классификация целей организации и соответствующие результаты трудаЦели организацииСоответствующие результаты трудаУвеличить производительность трудаПолучить звание самого клиентоориентированного банкаДинамика производительности труда, объемов прихода новых клиентовСократить затраты трудовых ресурсовНапример, сокращение времени для решения вопроса клиентаСократить текучесть персоналаСнижение коэффициента текучести персоналаПовысить квалификационный уровень персоналаРост производительности труда, повышение качества выполнения работыПродолжение таблицыСократить сроки освоения нового продуктаПолучение конкурентного преимущества, при выполнении определенных действий для клиента.Улучшить качество обслуживание клиентовПовышение в рейтинге на banki.ruУвеличитьиспользованиекреативныхспособностейсотрудниковЭкономический эффект, полученный вследствие реализации предложенийВажно отметить, что за достижение различных целей ответственны различные специалисты. Отсюда вытекает необходимость при построении системы оплаты труда по результату разделять персонал на группы с целью установления для каждой из них соответствующих результатов труда.Таблица 17- Соответствующие возможные изменения в области оплаты трудаУвеличить производительность труда, Получить звание самого клиентоориентированного банкаПрименять варианты сдельной оплаты труда. Ввести соответствующие виды премии. Создать систему участия в прибылиСократить затраты трудовых ресурсовВвести премии за экономию ресурсов. СтимулироватьСократить текучесть персоналаВвести программы долгосрочного премирования, доплаты за выслугу лет, оплаты за навыки и компетенции. Дать больше гарантий и компенсаций расширить социальный пакет, гарантировать ежегодную индексацию зарплаты (что очень кстати).Повысить квалификационный уровень персоналаВвести оплату за соответствующие знания и компетенцииСократить сроки освоения нового продуктаВвести соответствующий вид премииУлучшить качество обслуживание клиентовВвести соответствующий вид премии, оценивая разговор с клиентами.Премии можно выплатить по результатам работы за месяц,заквартал,за полугодие и год (далее - расчетный период). При этом общий по Банку объем стимулирующих выплат (премий) определяется с учетом количественных и качественных показателей,позволяющих учитывать величину всех принимаемых Банком рисков, а также доходность деятельности Банка. Будем использовать повременно-премиальную систему оплаты труда.Премии можно выплачивать по результатам работы за следующие производственные показатели, но не ограничиваясь ими: быстро достижение поставленных бизнес целейбыстрое и качественное обслуживание клиентов Банкаактивное участие и значительный вклад в реализацию проектовтворческое решение проблемных ситуаций периодическая интенсивная работа за определенный период качественное и оперативное выполнение других особо важных заданий и особо срочных работ.При определении размера премирования можно учитывать коэффициент участия и коэффициент качества работы каждого Работника в расчетном периоде. Также есть предложение сделать возможным премирование сотрудников единовременно по следующим показателям: за успешное тестирование и внедрение проектов Банка;по итогам налоговой или аудиторской проверки;успешное выполнение особо важных и сложных заданий руководства;достижение значимых результатов в ходе исполнения должностных обязанностей;внедрение новых форм и методов в работе, позитивно отразившихся на результатах;выполнение с надлежащим качеством дополнительных, помимо должностных, обязанностей или обязанностей отсутствующего Работника.Кроме того, предлагается сделать возможным выплату по следующим видам единовременных премий:в связи с юбилейными событиями;в связи с государственными праздниками или памятными внутрибанковскими событиями. 3.2.Разработка системы оплаты труда по результатамРазработаем систему оплаты труда в зависимости от качества обслуживания сотрудников, которые общаются непосредственно с клиентами и являются лицом компании. Соответственно, они по требованиям компании должны выполнять определенные действия, чтобы маленькими шагами приблизиться к цели.Для сотрудников подразделения ОВО Тинькофф банка находящихся на повременной системе оплаты труда, для повышения мотивации к работе и развитию сотрудника, можно рекомендовать поощрения в виде премии за:− повышение своей квалификации и профессионального мастерства;− соблюдение трудовой дисциплины;− качественное выполнение своей работы;− шефство и наставничество.− отсутствие жалоб со стороны клиентов на качество работы;− отсутствие нарушений в работе;На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в качестверекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда в подразделении ОВО АО Тинькофф банка рекомендовано внедрение премирования сотрудников.Вид и размер премий по подразделениям банка устанавливается штатнымрасписанием.Разработаем систему премирования для отдела входящих обращений. Предлагается выплаты сотруднику установить из постоянной части (оклад),переменной части (личная премия), а также бонусов по итогам работы за год. Ежемесячный доход будет выглядеть следующим образом: Ежемесячный доход = оклад + личная премия (К качества за выполненную работу)Постоянная часть (оклад) устанавливается в зависимости от категории сотрудника. Испытательный срок рекомендуется установить длительностью три месяца, в случае необходимости он может быть изменен. Оклад на время испытательного срока выплачивается сотруднику при условии полностью отработанного времени за месяц. Для постоянных сотрудников переход в более высокую категорию определяется средним баллом за последние 3 месяца работы в подразделении. Переход происходит с начала третьего месяца. В случае невыполненияплана по качеству обслуживания в течение двух месяцев сотрудник переводится в более низкую категорию.Переменная часть (личная премия) –будет по бальной системе рассчитываться и сумма, от которой будет рассчитываться процент премии – будет зависеть от навыков(степени компетентности) сотрудника, навыки и сумма расчета премии указаны в таблице 18. Бальная система будет следующей: это средняя оценка за месяц - туда будет входить средний балл по звонкам за качество обслуживания клиентов, устанавливается определенная нормапрослушивания руководителями групп и оценки звонков, и будет входить также «поствызов» - длительность поствызывнойобработки обращения клиента.Таблица 18-Коэффициент премии в зависимости от набранных баллов.БаллКоэффициент11511100,71000,5800,3650,1Меньше 650Т. е., если сотрудник получит средних 115 баллов за качественную работу и поствызов- ему будет установлен коэффициент 1,0, а если средний балл будет составлять меньше чем 115б ,но не менее 110б , то 0,7. За прослушку руководители будут ставить сотрудникам баллы от 0 до 100,а за поствызов будет выставляться балл в зависимости от длительности поствызовной обработки обращения,можно рассмотреть это на таблице 20. Таблица 19 – Среднее время поствызовной обработкиСреднее время поствызовной обработки будет влиять на оценку так:Секунды0-1516-2526-3031-3536-4041 и болееБаллы+15+10+50-5-10Далее, что же нам делать с этим коэффициентом? Мы установим определенную сумму, от которой будет рассчитываться процент премии для каждого сотрудника. Таблица 20 – Расчет премии в зависимости от навыковСтепень комптентностиНавыкМаксимальная пермияПервая ступеньБаза19 500рВторая ступеньДоп. скиллы32 500рТретья ступеньAdvsor41 325рВ таблице 20 представлена максимальная премия с учетом вычета 13% от дохода для каждого сотрудника в зависимости от его степени компетентности/навыка. Навыки представлены следующим образом:1)База – сотрудник обрабатывает обращения по навыкам, полученным на первичном обучении, претензии, назначение встреч и Assist(линия помощи новичков). 2)Доп. скиллы – сотрудник обрабатывает обращения по выделенным продуктам своего направления. Список таких продуктов может меняться.3)Advisor – сотрудник обрабатывает все обращения по своему направлению: кредитные карты/расчетные карты/потребительские кредиты.То есть, если сотрудник,к примеру, Иванов Иван обладает навыком «база» и при этом за один месячный период он набрал в сумме 107 баллов, за качество обслуживания(прослушка звонков) набрав 92б и за поствызов (длительность поствызовнойобработки обращения клиента) 15б, то тогда, в таком случае, его премия за текущий период будет рассчитывать следующим образом : Коэффициент премии Ивана  = 92б(прослушка) + 15б(поствызов)= =107б(к0,5)Основываясь на таблиц 16,17 и 18 мы можем рассчитать премию нашего Ивана. Он получил 107б, коэффициент его равен 0,5,у него  навык «база». Следовательно Иван получит 50% премии от 19500р. Переменный доход за текущий оценочный период составит в размере 9750р.А для того, чтобы сотрудник захотел поработать получше,мы разработаем сле-дующую систему повышения ,чем сотрудник сможет повысить свой фиксированныйоклад. Таблица 21-Условия повышения в должностиСтупеньДолжностьСтажНавыкСредняя оценка1КандидатПришел на обучение--Специалист2 неделиУспешно прошёл итоговый тест после стажировкиУспешно прошёл итоговый тест после стажировкиЭкспертНе менее 2-ух мясцевОбрабатывает претензии и назначения. Процент самостоятнльгости не менее 90%Не меньше двух месяцев подряд попадает в рейтинг(к) 0,32Ведущий специалистНе менее 4-х месяцевОбрабатывает Доп. склиллы(Доп ручей)Не меньше трех месяцев подряд попадает в рейтинг(к) 0,5Главный экспертПоработать в должности ведущего специалиста не менее 3-х месяцевРаботает в должности ведущего специалиста не менее 3-х месяцевСредний результат работы за последние 3 месяца не менее 0,9Таблица 22- Фиксированный оклад с учетом налогового вычета(13%) в зависимости от должности сотрудникаДолжностьОклад с учетом вычета(13%)Специалист28 000рЭксперт32 000рВедущий специалист36 000рГлавный эксперт40 000рДля наглядности с учетом фиксированного оклада можно рассмотреть ещё один пример: Сотрудница Екатерина Павловна получила за прошлый оценочный период 115б,то есть за прослушку она набрала 105 баллов ,за поствызов 10б,и соответственно, тем самым, она попала в рейтинг 1. Также ,мы знаем,что данная сотрудница у нас является специалистом и обладает навыком «база», а значит фиксированный оклад сотрудницы составляет в размере 28000р с учетом вычета 13%,а максимальная возможная премия может составить в размере 19 500р. Что ж ,из этого всего следует сделать вывод о том,что Екатерина получит 28000р оклада + 19 500р премию, так как попала в рейтинг 1,а это 100% премии на первой ступени. Далее, если наша Екатерина хочет повыситься и стать экспертом, для этого ей необходимо два месяца подряд как минимум попасть в рейтинг 0,3. Выше мы рассмотрели прошлый оценочный период Екатерины с рейтингом 1,сейчас рассмотрим текущий период. Екатерина на этот раз за прослушку получила 83б и 5б за поствызов. Итого с 88баллами наша сотрудница попадает в рейтинг 0,3. Премия выйдет 30% от 19 500р,а это составит в размере 5850р. Оклад + премия = 28 000р + 5850р = 33850р. Именно такой доход будет у Екатерины за текущий оценочный период. Так, если учесть ,то что она в прошлом периоде попала в 1,а в этом 0,3,то можно радостно подписывать документ о повышении и соответственно со следующего оценочного периода у Екатерины Павловны будет оклад уже не 28 000р,а 32 000р,так как она уже будет у нас экспертом.Резюмируя мы можем провести такой итог о том ,что процент премии зависит от набранных баллов в прослушке и поствызове. Сумма премии зависит от премиальной ставки. Премиальная ставка зависит от навыков сотрудника. Подключение навыков зависит от желания и умений самого сотрудника. Повышение с фиксированным окладом зависит от результатов его работы. Так же можно выделить и общие рекомендации для всех систем оплатытруда. Например, для снижения монотонности работы, рекомендуетсяприменение ротации труда. С точки зрения технической эффективности онаимеет мало преимуществ, но при этом дает разнообразие в работе истимулирует сотрудников.Работникам, у которых отсутствовал листок нетрудоспособности втечении всего года, рекомендуется предоставлять три дня дополнительно кдням отпуска. Это будет, способствовать тому, чтобы сотрудники велиздоровый образ жизни.Можно ввести поощрения для сотрудников, которые бросили курить.Курящие работники стоят дороже. В среднем курящий человек в течениерабочего дня тратит один час на перекуры, это снижает производительностьтруда, человек отвлекается от трудового процесса и к тому же, курящиесотрудники чаще болеют. Поощрения для бросивших курить работниковмогутбыть материальные, ввиду премии.Руководители подразделений банка в срок до 05 числа месяца,следующего за расчетным, должны предоставить служебную записку намесячное премирование сотрудников своего подразделения.Утвержденную служебную записку на премирование необходимопередать в отдел бухгалтерии в срок до 08 числа месяца, следующего зарасчетным.Премия работникам банка выплачивается в меньшем размере или премияне начисляется в случаях:− ненадлежащего исполнения должностных обязанностей; − нарушения трудовой дисциплины, в том числе отсутствия нарабочем месте свыше 4-х часов без уважительных причин, опоздания наработу, появления в состоянии алкогольного, наркотического или токсическогоопьянения;− несвоевременного и некачественного выполнения приказов,указаний и поручений непосредственного начальника либо в рамках трудовыхобязанностей;− нарушения требований охраны труда;− наличия претензий и жалоб со стороны клиентов;− нанесения банку материального ущерба.Начисление премии не производится работникам, увольняемым последующим основаниям:− неоднократное неисполнение без уважительных причиндолжностных обязанностей;− однократное грубое нарушение работником трудовыхобязанностей;− прогула;− появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического илииного токсического опьянения;− совершения по месту работы хищения.Это будет способствовать укреплению трудовой дисциплины, устранению непроизводственных потерь рабочего времени, повышению производительности труда, созданию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, что, в конечном счете, приведет к увеличению выручки и прибыли банка.ЗАКЛЮЧЕНИЕСреди достоинств реализации данной модели можно отметить прежде всего следующие:привязку премиальных выплат к результатам деятельности как компании в целом, так и конкретного структурного подразделения;благоприятствование достижению целей сокращения затрат, получению конкурентных преимуществ, удержанию ключевых специалистов;учет особенностей трудового процесса, затрат и результатов труда персоналапрозрачность системы учета выполнения показателей премированияТаким образом, при определенных организационных мероприятиях грамотное построение модели оплаты труда по результату может способствовать повышению конкурентоспособности компании и достижению ее важнейших целей. Рассмотренные подходы могут быть использованы при совершенствовании системы оплаты труда в организациях с различными группами занятых. Данный подход поможет повысить силу мотивации и направить её на достижение. Тем самым возможность удовлетворения их требований - будет уже на первых местах в списке данном списке, а не на 7-11 месте, как выяснилось при исследовании.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Организация оплаты труда персонала: учебно- практическое пособие /под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.2. Горелов, Н. А. Оплата труда в бюджетных организациях : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. А. Горелов. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 163 с.3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2013. 494 с4. Моисеенко Ж.Н Развитие экономических отношений в сельскохозяйственных предприятиях с собственностью работников.автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Всероссийский научно-исследовательский и проектно-технологический институт механизации и электрификации сельского хозяйства. Зерноград, 20065. Моисеенко Ж.Н Развитие экономических отношений в сельскохозяйственных предприятиях с собственностью работников. диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / п. Персиановский, 20066. Моисеенко Ж.Н., Баранова И.В., Агафонова Ю.Ю . Проблема безработицы в России. Экономика и социум. 2015. № 2-3 (15). С. 653-656.7. Молчанова О.В., Раджабов Р.Г. Развитие малого предпринимательства Ростовской области // Актуальные проблемы аграрной экономики Материалы Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Главный редактор Клименко А.И.. 2014. С. 65-68.8. Пышненко О.С., Бондарчук А.В. Оценка уровня жизни населения Ростовской области. Научно-методический электронный журнал Концепт. 2015. Т. 30. С. 536-540