Управление персоналом

Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используются различные методы и приемы.Существует несколько приемов и методов оценки эффективности деятельности по управлению персоналом. Результаты оценки могут служить индикатором основных проблем в работе с персоналом.Проблемы могут касаться таких вопросов, как качество выполняемой работы, текучесть кадров, исполнительская дисциплина, удовлетворенность сотрудников и т. д.Получение информации для оценки не представляет сложности, если в организации имеется информационная система управления человеческими ресурсами.Ценные результаты можно получить из опросов сотрудников и анкет.Сегодняшняя конкуренция приводит каждую организацию в такое состояние, когда ей приходится постоянно что-то менять в своей деятельности. Это могут быть крупные изменения или небольшие инновации в технологическом процессе производства, в ассортименте продукции и услуг, в организационной структуре, в стиле и методах управления и т. д.Ценные результаты дают также данные, полученные в результате опросов сотрудников организации и анкетирования. Можно количественно оценить, например, среднюю стоимость найма нового сотрудника, разделив стоимость подбора персонала на количество отобранных кандидатов, среднюю стоимость обучения одного сотрудника, штатное расписание, ротацию персонала и т. д. такие субъективные критерии, как степень сотрудничества подразделений организации с отделом по работе с персоналом, мнение руководителей структурных подразделений на сколько отдел выполняет эффективно работу, оценить скорость и качество выполнения обращений в отдел, готовность сотрудничать со всеми работниками в решении кадровых проблем.Самым распростронный метод оценки эффективности работы персонала в организации социального обслуживания, он же считается наиболее простым, это метод экспертной оценки, это то, что можно сделать в внутриорганизации без дополнительные финансовые затраты. Собраная в ходе анкетирования или опроса информация об удовлетворенности работой отдела по работе с персоналом от руководителей структурных подразделений.Эффективность работы сотрудников отдела можно определить по степени удовлетворенность своим трудом и условиям труда созданных в организации, это можно так же определить это с помощью опросов и анализа мнений. Недостатком этого метода является субъективность.Любая организация, чтобы оставаться конкурентоспособной, должна постоянно вносить определенные изменения в свою деятельность – от небольших нововведений до кардинальных изменений [17, 105].Объектами могут быть:- структура организации;- стиль и методы руководства;- система поощрения социальных отношений, гарантий и т.п. Изменения воспринимаются сотрудниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда с безразличием, но чаще всего с неприязнью. На это есть несколько причин:- экономические факторы связаны с потенциальной потерей дохода или его источников вследствие увольнения, сокращения рабочего времени, лишения льгот и т.п.;- организационные обусловлены нежеланием нарушать существующую систему взаимоотношений, расстановку сил, на которую чаще всего всегда влияют изменения;- личные порождаются в основном психологическими особенностями и привычками людей, нежеланием нарушать установившийся ход событий, консерватизмом, инертностью, боязнью нового, неизвестного, боязнью потерять положение, власть, положение в организации, осознание своего собственная некомпетентность, неверие в свои силы, способность освоить новую работу, нежелание самостоятельно мыслить, работать над преодолением трудностей, брать на себя дополнительные обязанности;- социально-политическая заключается в неубежденности людей в необходимости перемен, во многом из-за непонимания своих целей, ожидаемых выгод и возможных потерь.Сопротивление и стремление сохранить «старый добрый порядок» усиливаются неудовлетворенностью методами осуществления перемен; недоверие к инициаторам; неуверенность в том, что изменение отвечает их интересам. Обычно сила сопротивления новому зависит от степени разрушения устоявшихся устоев, традиций, привычек, принципов, скорости и интенсивности процесса изменений, характера и степени угрозы власти, понимания людьми необходимости изменение, вовлеченность в него, доверие к инициаторам и руководителям, состояние морально-психологического климата, уровень образования и квалификации работников и руководителей [8, 128].Таким образом, сопротивление людей изменениям возрастает, если они не обоснованы и необъяснимы, поспешны, радикальны, пагубно влияют на персонал. Существуют разные формы сопротивления. Пассив выражается в сокрытии или незнании информации, решений, откладывании их принятия и реализации, действиях против инициаторов, интригах, направленных на раскол коллектива.Практика показала, что для успеха преобразования необходимо:- тщательное и полное обоснование своих потребностей;- выявление возможных последствий;- полностью информировать членов организации;- выявить и нейтрализовать тех, кто сопротивляется;- вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики;- поддержка активных участников преобразований;- создать систему мотивации переходного периода;- формирование благоприятного морально-психологического климата;- создание условий для сопровождения кадровых переводов путем заключения договоров с влиятельными группами, дающими гарантии безопасности массам;- скрытое принуждение (посредством манипуляции) или явное принуждение.Таким образом, эффективность управления человеческими ресурсами во многом зависит от самих сотрудников, их отношения к руководству и организации в целом.2.2 Инновации в социальной сфере: особенности и проблемы реализации.Существуют десятки методов анализа, построения и улучшения вашей системы управления персоналом. Их значение огромно. В конечном итоге именно от них зависит создание системы, которая обеспечит надежность и эффективность управления персоналом в организации.Суть основных методов можно свести к:- системный подход к анализу, созданию и совершенствованию ориентирует исследователя на раскрытие всей системы управления персоналом и ее составляющих: целей, фикции, организационной структуры, персонала, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологий управления, управленческих решений; выявить различные типы связей этих компонентов друг с другом и внешней средой и свести их в одну общую картину;- метод декомпозиции позволяет разделить сложные явления на более простые. Систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, функциональные подсистемы, функции — на процедуры, процедуры — на операции;- метод структурирования целей позволяет гарантировать связь и сопоставимость целей различных уровней управления персоналом;- метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить избыточные и дублирующие функции управления персоналом, определить степень централизации и децентрализации функций и, наконец, выбрать тот вариант системы управления, который без потери эффективности и достижений управленческого персонала требует самые низкие затраты;- модальность творческой встречи предусматривает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и ведущих руководителей. Цель творческой встречи – выявить как можно больше вариантов улучшения системы управления персоналом;- метод сравнения дает возможность сравнить действующую систему управления персоналом организации с другой аналогичной системой продвинутого организационного или правового статуса, сформированной на основе положительного опыта других организаций и предприятий. На практике другие методы используются редко [27, 145].Максимальный эффект и наилучшее качество системы управления персоналом достигается при совместном использовании системы методов. Использование системы методов позволяет рассмотреть тему оздоровления со всех сторон, что способствует достижению оптимального результата. Кадровая стратегия на пороге XXI века. он содержит два основных элемента: намерения и направления. Миссия специалиста по кадрам в современных условиях жесткой конкуренции заключается в повышении кадрового потенциала компании для реализации ее бизнес-стратегии. Менеджер по персоналу становится своего рода «калибратором» навыков, без которых невозможно разработать и реализовать любую организационную стратегию, а достигнутые результаты не могут быть адекватно оценены.Поддерживать высококонкурентную организацию без партнерства с человеческим капиталом становится все труднее для руководства. Как привлечь и удержать в организации ответственных, трудолюбивых, высококвалифицированных и талантливых людей? К решению этой задачи призваны работать менеджеры по персоналу, они призваны играть роль «катализатора» для корпорации в многоаспектных и долгосрочных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества компании за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровень ответственности всех его сотрудников.Корпоративная культура создает ответственность, а навыки работы с людьми создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решить две стратегические задачи:- создать конкурентные преимущества организации за счет повышения уровня ответственности ее сотрудников, используя для этого инструменты управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура привлекает и удерживает таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию организации, привлекают новых клиентов и высококвалифицированных сотрудников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды направлены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат постоянные семинары, форумы, круглые столы, рекламные акции. Вовлечение сотрудников в культурную деятельность корпорации способствует повышению их инициативы и уровня профессиональной самооценки;- обеспечить конкурентные преимущества организации за счет повышения ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности сотрудников.Какой бы привлекательной ни была корпоративная культура, разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации может быть преодолен в первую очередь за счет развития профессиональных навыков и умений всех сотрудников компании[22, 115].Развитие человеческих навыков, в центре внимания которых находится профессиональная компетентность сотрудников, становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейного руководства. При этом одни компании включают вопрос повышения компетентности персонала в состав разрабатываемой стратегии, а другие видят в этом вопросе возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняющей другие конкурентные стратегии компании. В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики HR-специалисты и менеджеры создают индивидуальные планы развития, призванные закрыть существующий разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого сотрудника.Подготовка этих планов основана на моделях компетенций, разработанных для каждой должности. В этом смысле корпоративная система управления персоналом должна интегрировать технологии:- управление репутацией как инструмент повышения морального авторитета;- психологический контракт как средство расширения и укрепления социальных связей на основе взаимного доверия;- организационное обучение как методологическая основа освоения инновационных форм непрерывного образования.Кадры являются одной из основных составляющих социальной организации. Эффективность организации социального обслуживания зависит от уровня эффективности работы персонала.Персонал обладает способностью принимать самостоятельные решения, критически оценивать требования и действия, обладает субъективными интересами и крайне чувствителен к влиянию руководства. Поэтому персонал можно назвать самым сложным объектом управления.Управление персоналом – это создание системы управления персоналом; планирование кадровой работы, разработка оперативного плана работы с персоналом; определение кадрового потенциала и потребностей организаций социального обслуживания в человеческих ресурсах.Эффективность управления персоналом, а также максимально полная реализация поставленных целей во многом зависит от возможности построения самой системы управления персоналом, т.е. организационной структуры.ЗАКЛЮЧЕНИЕСовременный уровень развития общества предъявляет высокие требования к современной организации социального обслуживания, целью которого является оказание социальных услуг гражданам. Социальные услуги основаны на уважении прав человека, уважении достоинства личности, носят гуманитарный характер и не допускают унижения чести и достоинства человека. Качество социальных услуг во многом будет зависеть от того, кто их предоставляет, т.е. от поставщиков социальных услуг.Персонал современной организации социального обеспечения является стратегической детерминантой ее будущего развития, что превращает его в человеческий ресурс - группу личностей, каждая из которых обладает индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию и творчеству.Приоритетное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, свод правил и норм в области работы с персоналом, задачей которого является обеспечение идеального баланса в процессах обновления и поддержания численности и качество персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и условиями рынка труда.Большая роль в деятельности современной организации социального обслуживания принадлежит руководителю, важнейшей ролью которого является эффективное управление организацией, предполагающее управление персоналом организации, направленное, с одной стороны, на обеспечение условий для полноценного использование их способностей, профессиональных, эмоциональных, интеллектуальных, физических и, с другой стороны, – создание условий для их работы и развития.Управление коллективом организации во многом зависит от методов и технологий управления людьми, которыми руководствуется в своей деятельности современный руководитель. При управлении персоналом в современной организации социального обслуживания, происходящей в новых нормативно-правовых условиях, руководитель должен учитывать и этические принципы: соблюдение норм труда, профессиональной этики и поведения в бизнесе; проявлять справедливость и внимательность в общении с гражданами и работниками; проявлять толерантность и уважение к обычаям и традициям народов России и других государств, учитывать культурные и иные особенности различных этносоциальных групп и конфессий, способствовать межэтническому и межконфессиональному согласию и т. д.Управленческая деятельность в организации социального обслуживания связана со стрессом, вследствие чего часто возникают конфликтные ситуации, переходящие в конфликт. Кроме того, деятельность работников организации, связанная с работой с людьми (получателями социальных услуг), большинство из которых нуждаются в помощи и поддержке, требует от специалиста высоких физических и эмоциональных нагрузок, что может привести к синдрому профессионально-эмоционального выгорания и эмоционального выгорания. . профессиональная деформация - невозможность работника заниматься данным видом деятельности. Согласно профессиональному стандарту «Руководитель социальной организации», руководитель современной социальной организации должен уметь предупреждать возможные конфликтные ситуации и знать психологию коллектива.Поэтому в настоящее время, когда происходит возрождение национального самосознания, понимания значения национальных интересов, перед руководителем и работниками организации социального обслуживания стоит особая задача: реализовать свой вклад в реализацию государственной политики в сфере социальной защиты. населения, целью которого является достижение социального согласия, содействие развитию механизмов социальной адаптации, поддержка населения, снижение социального неравенства.СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫАксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. – М.: ИПК госслужбы, 2007. – 224 с. Текст: непосредственныйАтаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика – М.: Издательство РАГС, 2012. – 266 с. Текст: непосредственныйБаканов А.А., Ким Ю.В., Прошкин Б.Г. Концептуальные основы организации и технологии управления персоналом государственной службы Том 1. – Кузбассвузиздат, 2011 – 174с. Текст: непосредственныйБиггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие / Пер. М.С. Добряковой // Экономическая социология. 2001. № 5. С. 49–58. Текст: непосредственныйВасиленко И.А. Государственное и муниципальное управление: Учеб. – М.: Гардарики, 2011. – 317 с.Текст: непосредственныйВеснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2003. Текст: непосредственныйВолошина Т.Н. Социальные службы в России и их деятельность: история и современность. — М.: Союз, 2001. Текст: непосредственныйВоробьев В.В. Государственная служба: проблемы становления и развития: Автореферат диссертации на соискание ученой степени д.п.н. – М.: 2009. Текст: непосредственныйГлазунова Н.И. Государственное (административное) управление: Учеб. – М.: Проспект, 2006. – 556 c. Текст: непосредственныйГлазунова Н.И. Государственное управление: Учеб. – М.: Муниципальный мир, 2010. – 453 с. Текст: непосредственныййГосударственное и муниципальное управление: Справ. /Под ред. Н.И. Глазуновой и др. – М.: Магистр, 2007. – 494 с. Текст: непосредственныйДемин А.А. Государственная служба: Учеб. пособие. – М.: Книгодел, 2011. – 124 с. Текст: непосредственныйЕгоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с. Текст: непосредственныйЗимняя И.А. Функционально-ролевой репертуар деятельности социального работника. М., Просвещение, 2003. Текст: непосредственный.Иванов, В. Н. Основы социального управления / В. Н. Иванов. — М., 2001. Текст: непосредственныйИсаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004. Текст: непосредственныйКибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,- 4-е изд., доп. и перераб. - М.: инфра-м, 2010. – 695 с. Текст: непосредственный Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнорринг. — М. : Интерэксперт, 2005. Текст: непосредственныйКочетков А.В. Принципы и источники формирования кадров государственной службы субъектов российской федерации в условиях становления правового государства: автореферат диссертации на соискание ученой степени к.с.н. – М.: 2009. Текст: непосредственныйЛукьяненко В. Функции управления: От их выбора зависит многое. //Служба кадров и персонал. – 2010. – № 5. – С. 17-21.Текст: непосредственныйНикитин В.А. Социальная работа: проблемы теории и подготовки специалистов: Учеб. пособие – М.: Моск. психол.-соц. ин-т, 2002. Текст: непосредственныйОдегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Издательство «Экзамен», 2005. Текст: непосредственныйОрловская Т.С. // Социология и психология управления. — СПб. : Петрополис, 2008. Текст: непосредственныйСагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала Деньги и кредит. – 2004. - №6. Текст: непосредственныйТихонов, А. В. Социология управления. Теоретические основы / А. В. Тихонов. — СПб. : Изд-во Санкт-Петербургского ун-та, 2007. Текст: непосредственныйТопчий Л. В. Кадровое обеспечение социальных служб: состояние и перспективы. — М.: Институт социальной работы, 2002. Текст: непосредственныйХохлов А.А. Кадровые процессы в системе государственной власти Социологический анализ. – М.: Изд-во МПСИ, 2000. –272 с. 77 57.Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2013. - 301 с Текст: непосредственныйОрганизация, управление и администрирование в социальной работе: Учеб.пособие / Отв.ред. П.В.Палехова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 128с.Текст: непосредственныйУправление персоналом в системе государственной службы Учеб. пособие/ Е.А.Аксенова, Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков и др.; ИПК госслужащих РАГС при Президенте РФ. – М.: ИПК госслужбы, 2007. – 224 с. Текст непосредственныйУправление в социальной работе : учебник для бакалавров / под ред. Е. И. Холостовой, Е. И. Комарова, О. Г. Прохоровой. — М. : Дашков и Ко, 2013. Текст: непосредственныйПриказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 31 декабря 2013 г. № 792 «Об утверждении кодекса этики и служебного поведения работников органов управления социальной защиты населения и учреждений социального обслуживания» // minszn.midural.ru Анисимова С.А. Культурнодуховные традиции – основа сохранения единства России // Современный российский реализм: теория и практика: антология в 10 томах. – Т. IV. – М.: Клуб «Реалисты», 2008. – С. 292-413. Текст: непосредственныйПриказ Министерства труда и социальной защиты от 18 ноября 2013 г. № 678н «Об утверждении профессионального стандарта «Руководитель организации социального обслуживания» // www. garant.ru Текст: электронныйПрофессиональный стандарт «Руководитель организации социального обслуживания» предполагает трудовую функцию «Планирование и контроль деятельности организации социального обслуживания» // Приказ Министерства труда и социальной защиты от 18 ноября 2013 г. № 678н «Об утверждении профессионального стандарта «Руководитель организации социального обслуживания» // www. garant.ru Текст: электронныйФЗ от 28 декабря 2013 г. № 442 «Об основах социального обслуживания граждан в РФ» (ред. от 21 июля 2014 г. № 256) // СЗ РФ, 2013, № 52 (ч. I), ст. 7007. Указ Президента РФ от 7 мая 2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» // СЗ РФ, 2012, № 19, ст. 2334. Распоряжение Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. № 1662-р «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года» (ред. от 8 августа 2009 г. № 1121-р) // СЗ РФ, 2008, № 47, ст. 5489. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 29 декабря 2012 г. № 650 «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») «Повышение эффективности и качества услуг в сфере социального обслуживания населения (2013-2018 годы)» // www.garant.ru Текст: электронный Федеральный закон ―Об основах государственной службы РФ‖ от 31 июля 2011 года СЗ РФ. – №31. Текст: непосредственный ФЗ от 28 декабря 2013 г. № 442 «Об основах социального обслуживания граждан в РФ» (ред. от 21 июля 2014 г. № 256) // СЗ РФ, 2013, № 52 (ч. I), ст. 7007. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 29 декабря 2012 г. № 650 «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») «Повышение эффективности и качества услуг в сфере социального обслуживания населения (2013-2018 годы)» // www.garant.ru Текст: электронный