Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

По выбранным факторам и уровням проведём оценку должностей в таблице 10, где представлено определение веса факторов.

Таблица 10 - Вес фактора, в %
Фактор Оцениваемые должности Руководитель Менеджер Ассистент Ответственность (От) 40 20 50 Квалификация (Кв) 45 30 30 Коммуникации (Ук) 15 50 20
В таблице 11 рассчитано установление весомости уровней для должностей сотрудников компании АО «Оредеж».

Таблица 11 – Весомость уровней по факторам для должностей сотрудников компании АО «Оредеж»
Должность Вес,% Фактор Уровни, % Коммерческий директор 40 От 0 10 20 30 40 45 Кв 0 11,25 22,5 33,75 45 15 Ук 0 3,75 7,5 11,25 15 Менеджер по продажам 20 От 0 5 10 15 20 30 Кв 0 7,5 15 22,5 30 50 Ук 0 12,5 25 37,5 50 Секретарь 50 От 0 12,5 25 37,5 50 30 Кв 0 7,5 15 22,5 30 20 Ук 0 5 10 15 20
Определение суммарного рейтинга должностей сотрудников компании АО «Оредеж» представлено в таблице 12.

Таблица 12 - Оценивание должностей сотрудников компании АО «Оредеж» по факторам
Должность/фактор Ответственность Квалификация Коммуникации ∑ Коммерческий директор 30 45 3,75 78,75 Менеджер по продажам 10 7,5 37,5 55 Секретарь 12,5 0 0 12,5
Исходя из представленных выше данных оценки весомости факторов и на основе среднерыночной зарплаты установим количество грейдов в компании АО «Оредеж» и «вилки окладов». В компании АО «Оредеж» предусмотрено 5 грейдов, максимальное количество набираемых баллов – 100. Исходя из этого, разбалловка грейдов представлена следующим образом:
1 грейд: 0-20 баллов; 10-15 тыс. руб.
2 грейд: 19-40 баллов; 13-20 тыс. руб.
3 грейд: 39-60 баллов; 18-35 тыс. руб.
4 грейд: 59-80 баллов; 30-50 тыс. руб.
5 грейд: 79-100 баллов; 45-70 тыс. руб.
Определяем по суммарным баллам, что коммерческий директор находится в 4 грейде; менеджер по продажам в 3 грейде, а секретарь в 1 грейде. Исходя из этого, устанавливается окладная часть зарплаты в мес.: коммерческого директора – 40 тыс. руб., менеджера по продажам – 24 тыс. руб., секретаря – 15 тыс. руб. Неотъемлемой частью системы мотивации является премирование работников за выполнение плановых показателей, за более оперативную работу и т.д. На это и направлена разработка системы KPI. Сумма премирования по показателям эффективности работы находится по формуле 1.
KPI=БхПхКKPI (1)
где, Б – базовый оклад по грейду,
П – процент премии от оклада,
КKPI – коэффициент выполнения показателей должности.
Процент премирования от оклада для компании АО «Оредеж» по должностям составляет:
- руководитель – 30%,
- менеджер – 40%,
- секретарь – 25%.
В таблицах 13, 14, 15 представлены разработанные показатели KPI и уровни их выполнения. После таблиц рассчитаны суммы премирования и коэффициенты выполнения показателей по должностям.

Таблица 13 - Система KPI для коммерческого директора
Цель KPI Вес, % Ед. из. План Факт Выполнения плана, % Сбыт произведённой продукции % соотношение к выпуску продукции 35 % 100 80 80 Рекламные мероприятия за год Число мероприятий 15 Кол-во 7 5 71 Снабжение Повышение производительности оборудования 50 % 100 110 100
КKPI=(0,8х0,35+0,71х0,15+1х0,5)=0,28+0,1065+0,5=0,8865
KPI=БхПхКKPI=40000х0,3х0,8865=10638 руб.

Таблица 14 - Система KPI для менеджера по продажам
Цель KPI Вес, % Ед. из. План Факт Выполнение плана, % Привлечение клиентов Количество привлечен-ных клиентов за месяц 20 Чел. 10 5 50 Продажа основной услуги Количество проданных услуг 65 Шт. 200 170 85 Продажа за кэш % соотношение к прода-жам в рассрочку/кредит 15 % 100 150 100
КKPI=(0,5х0,2+0,85х0,65+1х0,15)=0,1+0,5525+0,15=0,8025
KPI=БхПхКKPI=24000х0,8х0,8025=15408 руб.

Таблица 15 - Система KPI для секретаря
Цель KPI Вес, % Ед. из. План Факт Выполнения плана, % Отправка документации Количество часов, затрачиваемых на отправку документов 30 час 2 1 100 Планировка рабо-чего дня генераль-ного директора % прошедших встреч из запланированных 50 % 100 80 80 Подготовка совещаний Количество часов, пот-раченных на сбор ин-формации, оповещение участников и т. д. 20 час 5 4 80
КKPI=(1х0,3+0,8х0,5+0,8х0,2)=0,3+0,4+0,16=0,86
KPI=БхПхКKPI=15000х0,25х0,86 =3225 руб.
По представленным выше расчетам определена базовая окладная и премиальная часть зарплаты работников.
В целях совершенствования системы мотивации в компании«Оредеж» целесообразно провести следующие мероприятия:
1) Введение сдельной системы оплаты труда: В компании «Оредеж» для мотивации труда отдельных категорий сотрудников помимо повременно-премиальной системы оплаты труда целесообразно использовать ещё и сдельную оплату, например, для оплаты труда рабочих (грузчиков, упаковщиков), это мотивирует данную категорию работников к более эффективному труду. Особенности сдельной формы оплаты труда заключаются в том, что оплата осуществляется не за отработанное время, а за выполненный объём работ.
2) Для мотивации остаться работать в компании «Оредеж», что снизит текучесть кадров, целесообразно регулярное повышение зарплаты сотрудникам в зависимости от стажа и качества выполняемой работы. С учётом стажа работы можно будет ввести следующие надбавки к зарплате:
- от 3-х до 4 лет стажа – 5 % от зарплаты;
- от 4-х до 7 лет стажа – 10 %;
- от 7 до 12 лет стажа – 13 %;
- от 12 лет стажа – 17 %.
Сбытовикам целесообразно ввести процент за выполненный объем продаж. Например, если сбытовик за день сдал выручку более 50 тыс.руб., ему к зарплате начисляется 1% от выручки. Если более 100 тыс.руб. – уже 1,5% от выручки. При сумме выручки более 200 тыс. руб. начисление может составить 2% от суммы полученной выручки.
3) В компании «Оредеж» целесообразно использовать рейтинговую форму премирования труда работников, например, при отсутствии каких-либо нарушений (опозданий, перекуров в рабочее время, прогулов) работникам будут начисляться определённые баллы, которые затем будут пересчитываться в доплату к зарплате. Баллы можно начислять за большую выручку, качественно сделанный ремонт и сервисное обслуживание, за качество обслуживание покупателей.
4) Использование для мотивации труда сотрудников компании «Оредеж» «пирамиды потребностей» А.Маслоу (табл. 16).
Таблица 16 – Используемые и разработанные пути мотивации сотрудников Московского филиала компании «Оредеж»
№ Название потребности и методы её удовлетворения Использование в ком-
пании
(+, -) 1 Физиологические потребности (пища, вода, жильё, сон) - Повременно премиальная система оплаты труда
- Сдельная оплата труда +
- 2 Потребность в безопасности (медицинская страховка, пенсия) Гарантия занятости
Льготы
Пенсия
Дотации
Кредиты +
+
+
- 3 Социальные потребности (причастность, сотрудничество) Общение персонала трудового коллектива
Проявление социальной активности вне компании «Оредеж»
Коллективные тренинги +
+
- 4 Потребность в уважении и признании Привлечение персонала компании «Оредеж» к управлению
Продвижение сотрудников по служебной лестнице
Обучение
Делегирование полномочий
Повышение квалификации +
+
+
-
- 5 Потребность в самовыражении (самореализации) Обеспечение сотрудников «Оредеж» возможностью для обучения и развития
Поощрение творческих способностей сотрудников «Оредеж»
Организация работы по проектам +
+
-
Где «плюс» (+) - методы мотивации используются;
«минус» (-) – методы мотивации не используются

Потребности сотрудников «Оредеж» в безопасности реализуются посредством их занятости и наличием различных льгот и дотаций (медицинский полис, дотации на проезд).
В дополнение к используемым методам удовлетворения потребностей сотрудников компании в безопасности можно было бы ещё добавить выдачу сотрудникам «Оредеж» кредитов на приобретение жилья под невысокий процент.
Реализация социальных потребностей сотрудников «Оредеж» осуществляется благодаря коллективной деятельности.
Для более полного удовлетворения социальных потребностей целесообразно проводить ещё и тренинги для сплочения коллектива.
Потребность в уважении и признании реализуется с помощью признания успехов отдельного сотрудника всем трудовым коллективом и посредством всеобщего оповещения о его успехах.
Удовлетворение потребности в уважении и признании можно было бы ещё углубить возможностью повышения квалификации сотрудников (на курсах в РФ или за рубежом).
В «Оредеж» используется делегирование, которое важно для взаимозаменяемости, когда работники компании выезжают в командировки.
Для удовлетворения потребности работников компании «Оредеж» в самовыражении, реализации потенциальных возможностей можно было бы ещё добавить и организацию работы по проектам.
Таким образом, система мотивации на основе грейдов и KPI в совокупности с нематериальной мотивацией обеспечит рост производительности труда, улучшит отношение к компании в целом и к руководству в частности со стороны коллектива. Каждый работник будет не только знать, из чего складывается его зарплата, а так же видеть возможные варианты для ее повышения, то есть повышения квалификации самого работника. В компании «Оредеж» для повышения мотивации деятельности работников целесообразно использовать: различные формы и системы оплаты труда; разнообразные системы премирования; периодическое повышение зарплаты; выдачу работникам компании «Оредеж» кредитов под невысокий процент; проведение тренингов для сплочения коллектива; обучение для повышения квалификации работников; организацию работы по проектам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, распределение и компенсация как методы управления являются основой для формирования компенсационного пакета работника. Компенсационный пакет – это часть трудового дохода, которая направлена на цели обслуживания социальных рисков и не включена в зарплату. Компенсационный пакет – это прямые и косвенные компенсации или возмещение компанией затраченных персоналом физических и умственных усилий на деятельность и развитие компании. Социальный пакет – это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам, сверх предусмотренных законодательством РФ. В состав социального пакета могут включаться:
АО «Оредеж» - это прибыльная организация, компания функционирует эффективно. Наблюдается рост выручки, прибыли, рентабельности от продаж. Численность персонала компании АО «Оредеж» за анализируемый период возросла на 70 чел. или 27,6%. Коэффициент текучести кадров выше среднего уровня. Трудовые ресурсы используются эффективно, но эффективность их использования снижается, что говорит о недостаточном уровне мотивации труда. Основными методами мотивации труда персонала в АО «Оредеж» являются денежные вознаграждения, доплаты к зарплате, индивидуальные выплаты, социальная политика, социально-психологический климат. В ходе написания работы были выявлены следующие проблемы в системе управления персоналом АО «Оредеж»:
1) Высокая текучесть кадров в 2020гг. (6% при нормативном ограничении 5%): Говорит о наличии нерешенных социальных проблем предприятия АО «Оредеж», мешает росту высококвалифицированных специалистов в данной организации.
2) Превышение темпов роста заработной платы АО «Оредеж» в 2021г. по сравнению с 2019г. (9,6%) над темпами роста производительности труда (9,1%): Темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы для того, чтобы оставались средства для расширенного воспроизводства.
3) Мотивация труда тоже недостаточная и требует усовершенствования. Факторы, влияющие на невысокую мотивацию – несовершенство используемых форм и систем оплаты труда, материальных (надбавки, премии) и моральных (самореализация, карьерный рост) стимулов.
Несовершенство используемых форм и систем оплаты труда, материальных (надбавки, премии) и моральных (самореализация, карьерный рост) стимулов можно устранить, введя в деятельность Компании новые формы и методы оплаты труда для отдельных категорий сотрудников. Необходимы разнообразные системы премирования; системы поощрения в виде роста зарплаты в зависимости от стажа и качества работы. Можно ввести рейтинговую систему премирования, различные методы материальной и нематериальной мотивации (льготы, дотации, продвижение по службе, кредиты под невысокий процент; проведение тренингов для сплочения коллектива; обучение для повышения квалификации работников; работа по проектам).
Разработка системы мотивации на основе грейдов и KPI в совокупности с нематериальной мотивацией обеспечит повышение эффективности и производительности труда, улучшит отношение к компании в целом и к руководству в частности со стороны отдельных сотрудников и трудового коллектива в целом. Каждый работник будет не только знать, из чего складывается его зарплата, а так же видеть возможные варианты для ее повышения, то есть это будет его мотивировать и стимулировать для повышения качества своего труда.
Для повышения мотивации деятельности работников целесообразно использовать: различные формы и системы оплаты труда; разнообразные системы премирования; периодическое повышение зарплаты; выдачу работникам компании «Оредеж» кредитов под невысокий процент; проведение тренингов для сплочения коллектива; обучение для повышения квалификации работников; организацию работы по проектам.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001г. №197-ФЗ (ред. от 28.07.2021г.) // Правовая система Гарант.
Федеральный закон «Об акционерных обществах» (в ред. от 06.12.2020г.) // Справочная правовая система Консультант +.
Волгин Л.П. Управление персоналом. – М.: Дело, 2018. – 365 с.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2021. – 247 с.
Дударева Ю. В поисках стабильности. Секреты мотивации персонала // Кадровый менеджмент. - 2021. - № 1. - С. 6-11.
Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2021. - № 46. С. 4-9.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: Инфра-М, 2019. – 271 с.
Кабанов В. Как повысить эффект мотивации работников // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2021. - № 11. - . 6-11.
Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. – Киев: МАУП, 2020. – 752 с.
Кульков С.В. Некоторые проблемы системы мотивации персонала и пути их решения // Управление персоналом. - 2021. - № 7. - С. 5-11.
Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. - 2019. - № 11. - С. 7-12.
Лунин В. Построение системы мотивации // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2021. - № 16. - С. 4-9.
Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Юнити-Дана, 2020. – 471 с.
Маслоу А. Маслоу о менеджменте. – СПб.: Питер, 2018. – 487с.
Организация труда персонала: учебное пособие / Под ред. А.А. Македошина – СПб. : СПбГУЭФ, 2017. – 188 с.
Прохоренко Н. Система мотивации труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2021. - № 3. - С. 7-12.
Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. - 2022. - № 1. - С. 9-13.
Успенская Е. Создание системы мотивации в компании // Кадровое дело. - 2021. - № 3. - С. 8-12.
Шамарова Г.М. Современные тенденции мотивации труда // Управление персоналом. - 2021. - № 22. - С. 5-9.
Экономика и организация рыночного хозяйства: учебное пособие / Под ред. В.П. Юдиной. - М.: Инфра-М, 2017. - 306 с.
Экономика предприятий. Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Н.Л. Сафронова. – М.: Юристъ, 2021. – 580 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1

Окончание приложения 1

Приложение 2

Приложение 3










3




2019г. 2020г. 2021г.

2019г. 2020г. 2021г.

Цеха по производству продукции

Отдел маркетинга

Главный технолог

Отдел кадров

Главный инженер

Отдел продаж

Бухгалтерия

Заместитель директора по производству

Главный бухгалтер

Коммерческий
директор

Юридический отдел

















Сектор охраны труда

Сектор стимулирования и оплаты труда

Планово-экономический отдел

Генеральный
директор









Сектор найма рабочей силы

Отдел кадров