Вам нужна дипломная работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон (на примере ООО "Пенни Лэйн Коммерц"

  • 112 страниц
  • 43 источника
  • Добавлена 16.10.2011
3 600 руб. 7 200 руб.
Купить в 1 клик Скачать превью
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
Оглавление
Введение
1. Современные теоретические подходы к проблематике внутренней диагностики компании
1.1. Современные требования к внутренней среде компании
1.2. Компетенций компании как система адаптации компании к динамичной бизнес среде
2. Диагностика сильных и слабых сторон ООО "Пенни Лэйн Коммерц"
2.1. Диагностика современного состояния компании
2.1.1. Общие сведения о предприятии
2.1.2. Технико-экономические показатели деятельности предприятия (динамика показателей за 3-5 лет)
2.1.3. Организационно-управленческие характеристики предприятия
2.2. Определение сильных и слабых сторон предприятия
2.2.1. Конкурентный анализ предприятия
2.2.2. SWOT – анализ предприятия
3. Проект совершенствования мониторинга внутренней среды ООО "Пенни Лэйн Коммерц"
3.1. Генеральные направления развития мониторинга внутренней среды предприятия
3.2. Мероприятия внедрению системы мониторинга внутренней среды предприятия
Заключение
Список литературы
Приложение


Фрагмент для ознакомления

Четыре составляющих системы мониторинга ключевых показателей внутренней среды на основе модели ключевых компетенций Пенни Лэйн Коммерц позволят достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами, их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.
Подводя промежуточный итог сказанному в отношении перспектив можно сказать, что если АН имеет нужный персонал (уровень люди), делающий правильные вещи (уровень активов - внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и АН достигнет целей (уровень финансовых перспектив).
Система мониторинга ключевых показателей внутренней среды на основе модели ключевых компетенций Пенни Лэйн Коммерц - это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.
Мероприятие 2: Реализация модели определения компетенций.
В предлагаемой модели для определения компетенций используются 3 составляющие: определение, уровни оценки (всего их 5) и примеры для иллюстрации рабочих процессов, функций, обязанностей.
Например, компетенция «Способность развивать продукты или услуги, представляющие ценность для клиентов и деловых партнеров компании» имеет 5 уровней - от самого низкого «Определение и внедрение легкодоступных решений для удовлетворения основных потребностей» до наиболее высокого «Изобретение новых продуктов, услуг или решений, которые являются абсолютно новыми для отрасли».
В качестве же иллюстрирующего примера для оценки данной компетенции, например, у Директора департамента элитного жилья, приводятся такие функции, как «Создание и апробация новых услуг и продуктов» и «Анализ рынка для рекомендаций». То есть оценка уровня компетенции конкретного специалиста проводится на основании примеров, специфичных для функционала той должности, на которой он находится или претендует.
Каждая должность в этой модели имеет свой профиль, отражающий требуемый уровень развития каждой из компетенций для данной должности. Именно этот профиль используется для проверки соответствия компетенций сотрудника компетенциям должности с целью принятия управленческих решений.
Например, необходимость и содержание обучения сотрудника зависит от того, каких уровней не хватает в его профиле по сравнению с профилем его должности. На основании этого разногласия и определяется соответствующая программа подготовки.
Тем самым, через компетенции, направленные на реализацию стратегии компании, все процедуры управления персоналом, направленные на развитие этих компетенций, служат главному - достижению целей бизнеса.
Предлагаемые управленческие решения по совершенствованию мониторинга внутренней среды находятся во взаимосвязи, т.е. их внедрение должно происходить по этапно: вначале внедрить в практику менеджмента Пенни Лэйн Коммерц системы мониторинга ключевых показателей внутренней среды АН и на ее основе разработать систему компетенций для мониторинга внутренней среды компании.
Мероприятие 3: Организация на постоянной основе сбор информации о поведении конкурентов.
Мероприятие 4: Организация аналитического департамента.


3.2. Мероприятия по внедрению системы мониторинга внутренней среды предприятия

Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения системы мониторинга, пронизывает все ее составляющие (Рисунок 20)

Рис. 20 Причинно-следственные связи четырех проекций системы мониторинга АН

Таблица 30
Ключевые показатели эффективности деятельности
Проекция бизнеса Целевой показатель Финансы Рыночная стоимость компании Выручка от реализации продукции Операционная прибыль Уровень капитализации и уровень дивидендных выплат Рыночная стоимость эмитированных ценных бумаг Структура и цена капитала Объем инвестиций Величина денежного потока Длительность финансового цикла Показатели рентабельности Клиенты Доля рынка Динамика продаж (в натуральном выражении) и структура продаж Динамика и структура клиентской базы Доля новых клиентов Уровень качества услуг Удовлетворенность клиентов Активы Удовлетворенность персонала Уровень использования внутренних ресурсов Состояние корпоративной культуры Люди Уровень текучести кадров (по категориям рабочих и служащих) Уровень квалифицированных кадров в общей массе (по категориям рабочих и служащих) Система оплаты труда Структура заработной платы Доля переменной заработной платы, премий, бонусов и т.п. в общей сумме заработной платы (по категориям рабочих и служащих) Структура персонала

Рис. 21 – Сопоставление профилей должности и сотрудника для определения индивидуальной программы подготовки


Система компетенций Пенни Лэйн Коммерц должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие «противоположностей» дает возможность менеджменту Пенни Лэйн Коммерц обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.
Компетенции - только часть, один из четырех элементов системы управления внутренней средой Пенни Лэйн Коммерц, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления Пенни Лэйн Коммерц максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.
Один из способов определения ключевых компетенций Пенни Лэйн Коммерц - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволит Пенни Лэйн Коммерц получить ответ на вопрос «Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?» Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции Пенни Лэйн Коммерц .
Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции Пенни Лэйн Коммерц должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.  
Предлагается идентифицировать ключевые факторы успеха через построение модели прибыльности Пенни Лэйн Коммерц, т.е. модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие Пенни Лэйн Коммерц желательный уровень прибыльности (драйвера прибыли), что соответствует проводимой современной политике и не должно вызвать «отторжения» руководством Пенни Лэйн Коммерц и предложенным критериям СПП.

Рис. 22 - Общий алгоритм мониторинга

Следовательно, АН необходимо организовать на постоянной основе сбор информации о поведении конкурентов.
С учетом специфики рынка АН (элитная недвижимость) и деятельности холдинга Пенни Лэйн предлагаются следующие основные методы изучения конкурентов.
1. Сбор информации из открытых источников: сайты, СМИ (журналы, газеты, и др.), реклама.
Получение информации из открытых источников целесообразно начинать с изучения сайтов конкурентов АН. Изучение сайтов - один из наиболее простых и дешевых способов исследования конкурентов. Особый интерес представляют новости, открытые вакансии, основные клиенты. Эти разделы показывают текущее состояние дел у конкурентов Пенни Лэйн Коммерц. Также можно проанализировать параметры самого сайта (без относительно содержания): место расположения сайта (платный или бесплатный хостинг), информативность, соответствие языка информации уровню целевой аудитории (понятность информации), дизайн, частота обновления информации, удобство пользования сайтом, наличие дополнительных материалов (например, тематических и аналитических статей).
Далее можно перейти к анализу публикаций в СМИ. Особое внимание имеет смысл обратить на рейтинги, интервью конкурентов, обзорные статьи по рынку недвижимости, опубликованные данные исследований. Параметры анализа в данном случае: издание, где идет упоминание конкурентов Пенни Лэйн Коммерц; высказывания конкурентов; оценки работы фирм-конкурентов другими участниками рынка.
Анализ сайтов и СМИ планируется проводить собственными силами Пенни Лэйн Коммерц в рамках создоваемого аналитического департамента. Для этого каждый сотрудник, работающий с прессой или интернет, должен знать на какую информацию важно обращать внимание, что и каким образом фиксировать, кому передавать собранную информацию. Следует создать специальный рубрикатор, который будет соответствовать параметрам анализа конкурентов Пенни Лэйн Коммерц и фиксировать информацию в соответствии с ним. Желательно, чтобы в   обязанности  одного из сотрудников создаваемого департамента входил регулярный сбор информации с других сотрудников, ее систематизация. В таком случае, при необходимости принять определенные решения, вся необходимая информация уже будет собрана.
Не требует больших затрат и изучение рекламы конкурентов (объявлений, рекламных плакатов, банеров и др.). Такой анализ в также будет проводится собственными силами департамента.
Параметры анализа рекламы конкурентов Пенни Лэйн Коммерц могут быть следующие - рекламные слоганы (на что делают упор), на кого рассчитана реклама, где опубликована, периодичность публикации. Такой анализ можно проводить в течение 1 недели каждый квартал на постоянную основу. Форма отчета представлена в таблице 31:

 Таблица 31
Форма отчета
Фирма Вид рекламы (плакат, объявление и др.) Краткое описание Местонахождение рекламы Примечание Компания «Мэйджик Хоум» Рекламный плакат Изображено … Наличие слогана, координат …
Цветовая гамма … Метро, ветка Например, высказывания попутчиков о данной рекламе Компания MAYFAIR Properties Рекламный плакат Изображено … Наличие слогана, координат …
Цветовая гамма … Метро, ветка Например, высказывания попутчиков о данной рекламе Компания «Le Dome». Рекламный плакат Изображено … Наличие слогана, координат …
Цветовая гамма … Метро, ветка Например, высказывания попутчиков о данной рекламе
Для анализа телевизионной рекламы, возможно, использовать форму, представленную в таблице 32.
Таблица 32.
Форма отчета по мониторингу телевизионной рекламы
Фирма Краткое описание Канал Время Продолжительность Какие программы разрывает Примечание Компания «Мэйджик Хоум» Компания MAYFAIR Properties Компания «Le Dome».
Использование открытых источников для изучения конкурентов Пенни Лэйн Коммерц является самым простым и малозатратным методом, основная сложность - это поставить сбор и анализ информации на регулярную основу и для этого требуется, прежде всего, организация аналитического департамента в структуре Пенни Лэйн Коммерц, деятельность которого не только планируется, но и регулярно контролируется, а также используются соответствующие мотиваторы.
2. Пробные покупки, переговоры
Другим, достаточно эффективным методом изучения конкурентов Пенни Лэйн Коммерц должно стать наблюдение в процессе покупки или переговоров. Суть метода заключается в том, что специалисты аналитического департамента играют роль «покупателей», оценивая в процессе переговоров конкурентов: их систему работы с клиентами, уровень обслуживания, общий имидж. В процессе переговоров с помощью специальных вопросов может быть собрано большое количество дополнительной информации. Если провести аналогичные переговоры еще и в Пенни Лэйн Коммерц, то появляется хорошая возможность оценить собственные конкурентные преимущества, а также слабые стороны относительно конкурентов.
При использовании данного метода необходима тщательная подготовка. В ходе подготовительных работ необходимо: определить критерии оценки, параметры объекта недвижимости, время, описать параметры оценок, подготовить бланки для заполнения, провести инструктаж сотрудника, определить какие вопросы нужно задавать, на что обратить особое внимание, в какой форме предоставлять отчет.
Например:
1. Общая характеристика места продаж.
• Как долго и насколько удобно добираться до офиса,
• Внешний вид здания и окрестностей,
• Оформлено ли здание (офис) рекламой, есть ли заметная вывеска
• Впечатления от здания внутри (от входа до офиса), как выглядит офис,
• Как оформлены, стойки с прайсами, рекламными буклетами, как выглядят
2. Обслуживание, работа с клиентами.
• Какова реакция на приход нового человека (кто отреагировал, как, как быстро)
• Какие вопросы задавал менеджер
• Какую рекламную продукцию предложил взять
• Провел ли презентацию объектов недвижимости
• Доброжелательность менеджера
• Заинтересованность менеджера
Особо при использовании данного метода сбора информации следует обратить внимание то, чтобы сотрудник Пенни Лэйн Коммерц остался инкогнито - для этого тщательно подготавливается легенда (кто покупатель, откуда узнал о фирме, что хочет купить).
Пробный метод следует осуществлять собственными силами аналитического департамента в отношении конкурентов, но для сравнения при использовании данного метода в отношении Пенни Лэйн Коммерц в качестве покупателей могут быть задействованы только сторонние специалисты. Информация, получаемая при использовании данного метода особенно ценна при совершенствовании критерия системы мониторинга «клиенты». Также, показатели, по которым проходит оценка обслуживания, могут положены в основу оценки направления «люди».
3. Исследование конкурентов на выставке
Этот способ аналогичен пробной покупке, только наблюдение и переговоры осуществляются на выставке.
В ходе наблюдения стоит обратить внимание, насколько активно работают ваши конкуренты с клиентами. Например, довольно часто на выставках можно увидеть картину скучающего менеджера, уныло смотрящего в пол, или же настолько погруженного в свои дела или общение с коллегами, что клиентам даже неудобно подходить к стенду и «отвлекать» человека.
При проведении наблюдения на выставке показатели оценки могут быть следующими:
1. Общая характеристика стенда:
• Наличие посторонних предметов на переговорных столах (например, недопустимо наличие мусора)
• Размер выставочного стенда
• Оформление стенда
• Рекламная продукция, качество, количество (прайс-листы, каталоги, буклеты, календари)
• Наличие переговорных столиков
2. Работа персонала с клиентами на выставке
• Много ли клиентов подходят к стенду
• Внимательны ли к клиентам работники стенда
• Активность переговоров
• Организованы ли дополнительные мероприятия по привлечению внимания
• Стиль одежды, манеры сотрудников
• Участие в круглых столах
Сотруднику аналитического департамента Пенни Лэйн Коммерц, который будет вести переговоры на выставке или же собирать рекламные материалы следует иметь при себе визитки (под легенду). Обмен визитками позволяет выстроить более доверительную беседу, а некоторые АН дают свои рекламные материалы только в обмен на визитные карточки. При посещении выставок можно и не пользоваться специальной легендой, а знакомиться с конкурентами от своего имени. Возможно, такое знакомство приведет к взаимовыгодному сотрудничеству.
4. Опрос клиентов о конкурентах
Больше шансов получить информацию от клиентов, с которыми установились хорошие отношения, от клиентов, когда-то отказавшихся от фирм-конкурентов в пользу Пенни Лэйн Коммерц, т. к. они имели деловые контакты с конкурентами АН и могут сравнивать.
При проведении опроса клиентов, нужно быть готовыми к тому, что не все клиенты согласятся принять в нем участие. Однако, можно сформировать условия, которые повысят процент откликов. К таким условиям относятся: краткость анкеты, содержание анкеты (понятность, наличие у респондента необходимой информации), мотивация. Существует закономерность - чем более лоялен клиент, с тем большей охотой он примет участие в опросе. Хотя лояльность и формируется достаточно долго, затраты на это всегда окупаются. Поэтому при проведении опроса следует обратить внимание на следующие моменты:
- Необходимо обосновать цель исследования, указать как Пенни Лэйн Коммерц будете использовать полученные данные.
- Продумать мотивацию клиентов - подготовить подарки, скидки и т.д.
- Тщательно продумать анкету, формулировки вопросов, удобство заполнения
- Предоставить для заполнение необходимое время. Время на заполнение анкеты должно быть не слишком малым, но и не слишком большим.
Например:
Как Вы считаете, рекламная поддержка какого АН более эффективна?
Система расчетов, скидок и бонусов каких АН Вы считаете удачными? (Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале).
Услуги каких компаний Вас устраивает? Почему? (Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале).
Клиентам можно предложить оценочную форму прдставленную в таблице 33.
Таблица 33
Оценочная форма
Критерии Название фирмы/марки Оценка Примечания (что именно Вы считаете удачным) Услуги Рекламная поддержка Система расчетов
У АН, получивших по 5 и 4 баллов по разным направлениям, есть чему поучиться, поэтому можно продолжить исследование уже конкретных участков, допустим системы рекламной поддержки, воспользовавшись другими методами.
5. Использование подбора персонала
В качестве вспомогательного метода анализа конкурентов можно использовать подбор персонала. Любая компания время от времени подбирает новых сотрудников. Довольно часто на собеседования приходят специалисты из компаний конкурентов. В ходе беседы можно узнать о конкурентах интересную информацию, получить взгляд изнутри. Даже, если кандидат лоялен к бывшему работодателю и не разглашает конфиденциальную информацию, все равно многое в его ответах и поведении может представлять интерес. Даже, если кандидат Пенни Лэйн Коммерц не подошел, информация полученная от него может быть полезной.
Например, кандидату на должность специалиста по работе с с физическими лицами можно задать следующие вопросы:
• Какие функции вы выполняли?
• С какими группами клиентов вы работали?
• Какие задачи перед вами ставило руководство, какие были решены успешно?
• Что вы считаете своими достижениями на прошлых местах работы?
• На сколько вам удалось увеличить объем продаж?
• Какую систему мотивации вы считаете оптимальной?
Для того, чтобы пользоваться этим методом, необходимо провести инструктаж со специалистом по подбору персонала Пенни Лэйн Коммерц: определить какую информацию он должен уточнять у кандидатов.
6. Опрос собственных сотрудников Пенни Лэйн Коммерц
Опрос собственных сотрудников Пенни Лэйн Коммерц как метод изучения конкурентов достаточно прост и дешев. Особое значение он приобретает в Пенни Лэйн Коммерц так как в компании не принято фиксировать и систематизировать информацию, когда все данные находятся «в головах» персонала. Довольно часто сотрудники Пенни Лэйн Коммерц, которые в процессе работы сталкиваются с конкурентами, получают отзывы клиентов, где они высказывают мнения, замечания, сравнивая АН с конкурентам, никому не передают такую информацию.
В дальнейшем следует ввести систему регулярного учета такой информации, заполнения карточки конкурентов Пенни Лэйн Коммерц. В такие карточки вносится вся информация о конкурентах, независимо от метода получения информации.
Таблица 34
Карточка конкурента Пенни Лэйн Коммерц
Общие сведения - Название компании - Организационная форма - Адрес головного офиса, координаты - Ф.И.О., должность первого лица - Побочные виды деятельности - История компании Персонал и система управления - Руководители и ключевые сотрудники - Кадровые перестановки - Общее количество персонала - Кадровая политика - Политика стимулирования (з/п, премии, соц. пакеты) - Структура управления - Перспективы, планы - Реструктуризации, их причины Маркетинг и финансы - Доля рынка - Объемы продаж - Бренд - Ценовая политика - Виды недвижимости - Рекламные бюджеты - Рекламные агентства - Виды рекламы
Применение предложенных методов по сбору информации позволит оценить положение Пенни Лэйн Коммерц на рынке, выстроить линию поведения, отличную от конкурентов, сделать недочеты конкурентов своими преимуществами, поучиться у конкурентов - все это позволяет сделать анализ конкурентов.
Исследование конкурентов дает много информации для разработки корректировки деятельности Пенни Лэйн Коммерц. Но это только часть необходимой информации. Не менее важно как можно больше знать о потенциальных клиентах Пенни Лэйн Коммерц.
Прежде всего, необходимо понять, кто является целевым клиентом, каковы его потребности, чего он хочет и чего ему не хватает. Так как Пенни Лэйн Коммерц работает с разными группами (сегментами) клиентов, то необходимо четко знать разницу между ними. Кроме того, нужно изучить мотивы покупок, покупательские привычки, стереотипы и ожидания ваших клиентов, понять какой информации они доверяют. Вся эта информации так же должна в ходить в систему мониторинга.
Результаты анализа клиентов имеют очень широкую сферу применения в целях корректировки деятельности Пенни Лэйн Коммерц:
Для разработки рекламно-информационных материалов, которые будут работать - то есть действительно заинтересуют потребителя (это функция продвижения услуги)
Где целесообразнее размещать рекламу - на основе того, что читают (смотрят), каким изданиям доверяют целевые группы,
Для разработки и корректировки ассортимента предлагаемой недвижимости (в тех направлениях, где был выявлен неудовлетворенный спрос)
Для оказания дополнительных услуг (например оказание консультации в поисках форм финансирования для юридических лиц, в том числе и рамках холдинга Пенни Лэйн) - позволяет сохранять клиентов, делать их постоянными и т.д.
Для изучения клиентов предлагаются следующие методы:
1. Опрос клиентов.
Самый простой способ узнать, чего хочет клиент, что он думает о Пенни Лэйн Коммерц -просто спросить его об этом. Могут опрашиваться и реальные клиенты, и потенциальные.
Обычно опрос клиентов Пенни Лэйн Коммерц имеет следующие цели:
- узнать мнение клиентов об организации в целом, ее имидже (почему выбрали Пенни Лэйн Коммерц),
- оценить удовлетворенность клиентов качеством, обслуживанием, условиями работы с Пенни Лэйн Коммерц
- выявить мнение о фирменном стиле Пенни Лэйн Коммерц,
- определить потребность в видах недвижимости или форм использования(этот вопрос можно задавать и потенциальным клиентам Пенни Лэйн Коммерц)
К плюсам проведения исследования можно отнести то, что информации можно получить много и разной, а также в ходе опроса Пенни Лэйн Коммерц лишний раз напомнить о себе, возможно наладить контакты или поддержать сложившиеся отношения. Правда, для любого исследования необходима детальная подготовка, оно довольно затратно и по времени, и по деньгам.
2. Анализ клиентской базы Пенни Лэйн Коммерц
Для анализа клиентов Пенни Лэйн Коммерц можно использовать и статистические методы. Для этого необходимо вести базу данных клиентов и учитывать в ней всю информацию о клиентах: объемы закупок, их периодичность, закупаемый ассортимент, прибыль, приносимая каждым клиентом и т.д.
Проанализировав базу данных клиентов можно получить такую закономерность (закон Паретто) - 20% клиентов приносят 80% прибыли, и 80% - 20% прибыли. После подобного анализа проводится "оптимизация клиентской базы", т.е. устанавливаются такие условия работы (минимальная партия закупки, периодичность, система скидок), при которых прибыль компании может быть максимальной.
Анализ клиентской базы позволяет составить потрет целевого клиента компании и сосредоточить усилия на привлечении клиентов именно из целевого сегмента.
3. Опрос собственных сотрудников Пенни Лэйн Коммерц
Также как при анализе конкурентов Пенни Лэйн Коммерц, необходимо постоянно учитывать сведения и о клиентах. В качестве форм учета таких данных могут быть карточки клиентов, ведение базы данных, заполнение форм высказываний клиентов и др.
Также немаловажна для практического использования следующая информация:
вопросы, задаваемые клиентами, возражения - используются в обучении: стандарты ответов на вопросы и возражения, что во многом облегчает работу менеджеров по работе с клиентами.
причины ухода клиентов - это слабые места фирмы, куда необходимо направить силы в первую очередь
информация об источниках, откуда клиент узнал о фирме - какие каналы привлечения клиентов наиболее эффективны.
Причем сбор такой информации не представляет никакой сложности: важно только не забыть записать мнение клиента или задать вопрос.
4. Получение обратной связи от клиентов Пенни Лэйн Коммерц
Получение обратной связи от клиентов должно проходить постоянно, это обычный инструмент общения, поддержания отношений. Важно, чтобы в процессе обслуживания клиентов менеджеры Пенни Лэйн Коммерц выясняли интересующие вопросы, например, что клиент думает о АН, что нравится, что не нравится, каково его мнение по поводу новых услуг. Выяснение этих моментов в процессе продажи и обслуживания клиентов естественно и закономерно. И опять-таки не требует каких-либо дополнительных мероприятий, кроме как введение обязательного требования в обслуживании клиентов.
Для обеспечения регулярного изучения конкурентов и клиентов в Пенни Лэйн Коммерц необходимо создать новый аналитический департамент.
Для Пенни Лэйн Коммерц моделью создания структурного подразделения мониторинга и анализа будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для АН (рис. 23).
















Рис. 23. Структура департамента Пенни Лэйн Комерц

Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.
Определение сроков формирования службы маркетинга и денежных ресурсов приведено в таблице 35.




Таблица 35
План мероприятий Пенни Лэйн Комерц по формированию департамента


п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Отбор и найм персонала
сентябрь-октябрь 2011 г. 84000* 2. Дополнительное обучение персонала октябрь-ноябрь 2011 г. 67200** 3. Создание специальной информационной базы октябрь-ноябрь 2011 г. 48300*** 4. Введение руководящей должности – директора сентябрь-октябрь 2011 г. - 5. Осуществление трудовой деятельности персоналом ноябрь 2011 - декабрь 2012 г. 2496000 (средняя заработная плата сотрудника службы – 24000 руб./мес.) 6. Осуществление трудовой деятельности директором ноябрь 2011 - декабрь 2012 г. 35000*13=455000
Примечание:
* на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств города;
** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения;
*** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций.

Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12000 руб. Также потребуется разработка детальной системы показателей и методических указаний, должностных инструкций. Автор дипломной работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50000 руб.
Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям, которая представлена в таблице 36.






Таблица 36
Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям
№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Отбор и обучение персонала 151200 2 Создание специальной информационной базы службы 48300 3 Обеспечение рабочих мест средствами труда 36000 4 Формулирование системы показателей мониторинга и разработка указаний 50000 5 Фонд оплаты труда сотрудников службы* 2951000 6 Итого 3236500
Примечание:
* При расчете эффективности будут учитываться расходы на один год
Проведем комплексную прогнозную оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 37 и 38).
Таблица 3.8
Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Совокупный эффект 3340399,4 2 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3236500 3 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 103899,4 4 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 1,12 5 Общая рентабельность мероприятий 3,2 %
Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов компании Пенни Лэйн Коммерц). Пессимистический сценарий построен, исходя из предпосылки: реализация мероприятий позволят увеличить уровень продаж (около 20%) и увеличить объем услуг (увеличение на 30% от всего объема оказываемых услуг Пенни Лэйн Коммерц в настоящее время).
Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников Пенни Лэйн Коммерц) заключается в следующем: увеличение продаж на уровне 40%, увеличение объема услуг Пенни Лэйн Коммерц на 50%.
Таблица 38
Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Совокупный эффект 3725830,1 2 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3236500 3 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 489330,1 4 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 6,54 5 Общая рентабельность мероприятий 15,1 %
Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых мероприятий в условиях пессимистического сценария.
В то же время шаги, качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария для Пенни Лэйн Коммерц. В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности.
Таким образом, предлагаемые мероприятии приведут не просто к реализации ключевых факторов успеха общих для всех организаций, действующих на рынке недвижимости, факторов, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции, а к определению факторов, дающих на данном рынке ключ к успеху в конкуренции конкретно Пенни Лэйн Коммерц, через реализацию внутреннего потенциала. Предложенные мероприятия представляет собой существенную часть разработки стратегического плана Пенни Лэйн Коммерц с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Мониторинг внутренней среды Пенни Лэйн Коммерц должен рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Задача менеджеров Пенни Лэйн Коммерц заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу показателей внутренней среды, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для Пенни Лэйн Коммерц и проведение постоянного мониторинга их фактического состояния и отклонений от плановых значений.
Заключение

В результате анализа внутренней среды компании были получены следующие результаты:
В Пенни Лэйн Коммерц нет действующей системы мониторинга внутренней средой на основе комплексной модели ключевых компетенций..
Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., внутреннюю среду Пенни Лэйн Коммерц можно определить, как: нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников; дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников; функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения; негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.
Внутренняя среда Пенни Лэйн Коммерц принадлежит к иерархическому типу, основными критериями эффективности которой являются стабильность и контроль, достигаемые посредством управления информацией и коммуникациями. Она ориентирована на показатели рентабельности, своевременности, стабильного функционирования и предсказуемости. Повышение рентабельности предполагает снижение издержек. Она формализована и структурирована. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. В сложившуюся внутреннюю среду Пенни Лэйн Коммерц вполне гармонично вписывается авторитарный тип руководства, как директора Пенни Лэйн Коммерц, так и ключевых руководителей. Наибольшее внимание со стороны руководства уделяется финансам и клиентам, как части развития компании. Показатели деятельности компании по этим направлениям находятся на высоком уровне, в отличие от показателей «Активы» и «Люди».
На основании проведенного исследования в первой главе и с учетом результатов анализа второй главы данной работы прилагается реализация следующих управленческих решений на правленых на развитие мониторинга внутренней среды Пенни Лэйн Коммерц:
Мероприятие 1: Внедрение в АН на постоянной основе системы мониторинга ключевых показателей внутренней среды на основе модели ключевых компетенций Пенни Лэйн Коммерц.
Мероприятие 2: Реализация модели определения компетенций.
Мероприятие 3: Организация на постоянной основе сбор информации о поведении конкурентов.
Мероприятие 4: Организация аналитического департамента.
Предлагаемые мероприятии приведут не просто к реализации ключевых факторов успеха общих для всех организаций, действующих на рынке недвижимости, факторов, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции, а к определению факторов, дающих на данном рынке ключ к успеху в конкуренции конкретно Пенни Лэйн Коммерц, через реализацию внутреннего потенциала.
Предложенные мероприятия представляет собой существенную часть разработки стратегического плана Пенни Лэйн Коммерц с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Мониторинг внутренней среды Пенни Лэйн Коммерц должен рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии.
Список литературы

Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2009.
Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения, М.: ЮНИТИ. 2008.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2011.
Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2008.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.
Горемыкин В.А. Экономика недвижимости: учебник / В.А. Горемыкин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2010.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2010.
Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики – М.: Дашков и Ко, 2009 – 368 с.
Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Прогресс, 2009.
Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21), 2008 г. с. 56-79
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2011.
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2009.
Ицхак Адизес. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008
Каплан Роберт С. , П. Нортон Дейвид . Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011 г.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации и поведения. – М.: ЮристЪ, 2011.
Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2008. — 528 с.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях, Спб.: Сентябрь, 2008.
Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2009.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С.П. Мясоедова, М., «Дело», 2009 г.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2010.
Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2011 г.
Соломанидина Т.О. Организационная структура компании. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М.:«Инфра-М», 2008.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
Ковалев, В.В. Практикум по анализу и финансовому менеджменту. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 448 с.
Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2009 – 320 с.
Луков С.В. Человек в зеркале организации // Знание. Понимание. Умение. – 2010. - №7 - С.12-17
Лысенко, Д.В. Экономический анализ: Учебник для вузов. – М.: Проспект, 2011. – 384 с.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 6. – С. 8-12
Рогова Е.М.  Управление финансами предприятия в условиях кризиса: С комментариями экспертов/ Е.М.Рогова, Е.А.Ткаченко, А.С.Соболев.- СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2009 г.
Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие.- М.: Форум: ИНФРА-М, 2009 г.
Румянцева Е.Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2010 г.
Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие/ РАГС при Президенте РФ.- 2-е изд., стер..- М.: РАГС, 2010 г.
Рябова В.О. Управленческий учет, ключевой фактор – время // Российское предпринимательство.-2009.-№12-2.-С.76-80
Тебекин А.В.  Менеджмент организации: Учебник/ А.В.Тебекин, Б.С.Касаев.- 3-е изд., перераб. и доп..- М.: Кнорус, 2010 г.
Сисошвили С. Основы разработки стратегии // АКДИ Экономика и жизнь, N 10, 2008- С. 15
Управление проектами. Практическое руководство / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон . – М.: Дело и Сервис, 2009 г.
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С.25–42.

Приложение 1
Оценка значимости параметров качества услуг
№ Параметры качества услуг связи Частота отнесения по таблице КАНО Необходимые Линейные Привлека-тельные Безразличные 1 Наличие службы консультирования по телефону 7,7% 76,9% 16,7% 15,4% 2 Наличие скидок для постоянного покупателя 38,5% 53,8% 8,3 7,7% 3 Обеспечение дополнительными информационными материалами 0% 0% 66,6% 33,4% 4 Реализация услуги точно в срок 30,4% 25,8% 15,4% 18,5% 5 Наличие дополнительных опций услуг 15,4% 42,3% 44,1% 0% 6 Рассылка СМС-уведомления о новых предложениях 0% 23,1% 30,8% 46,2% 7 Время реакции сотрудников на запросы покупателя 23,1% 46,2% 7,7% 23,1% 8 Квалификация сотрудников компании 53,8% 23,1% 15,4% 7,7% 9 Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании 30,8% 0% 53,8% 15,4% 10 Качество 46,2% 15,4% 15,4% 23,1% 11 Рассылка информации по электронной почте 15,3% 38,5% 23,1% 15,4% 12 Индивидуальный подход к клиенту 15,4% 15,4% 38,5% 30,8% 13 Гибкая ценовая политика 15,4% 61,5% 15,4% 7,7% 14 Наличие системы обзвона застройщиков 15,4% 0% 44,4% 40,2% 15 Наличие системы управления качеством 0% 7,7% 7,7% 84,6%
Приложение 2
Характеристики старой и новой управленческой парадигмы
Основные характеристики управленческой парадигмы Содержание существующей управленческой парадигмы Содержание новой управленческой парадигмы Цель бизнеса
Быстрое получение максимальной прибыли, рост курсовой стоимости акций Удовлетворение запросов конкретного потребителя; выдвижение на первое место интересов клиентов, акционеров и персонала Главный стратег, обеспечивающий конкурентоспособность компании Высшее руководство Среднее и низовое звенья менеджмента также принимают на себя ответственность за конкурентоспособность компании Основной принцип организации деятельности
Фирмы базируются на рациональной организации и функциональной специализации, активно отзываясь на потребности клиентов Фирмы базируются на знаниях и информации, активно отзываясь на требования клиентов и работников Персонал компании Объект менеджмента, функционеры
Субъект менеджмента: «компетенты», являющиеся носителями ключевых компетенций компании Мотивация менеджеров Конкретная цель, ограниченная достижением среднего уровня успеха
Общее видение персоналом целей компании, предусматривающих долгосрочное ее выживание в условиях постоянных изменений и конкуренции Подход к конкуренции Структурный подход, основанный на структурном позиционировании фирмы по отношению к внешней среде, ее стратегическим конкурентам Ресурсный подход, основанный на выявлении и развитии ключевых компетенций фирмы Реакция на изменение окружающей среды Реактивная
Активное использование внутреннего потенциала фирмы в целях изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему Стиль руководства
Авторитарный, с элементами демократизма
Демократический, ориентированный на оказание помощи работникам в раскрытии их способностей, на формирование вокруг себя команды единомышленников Информация
Строго дозированная
Управление по принципу «открытой книги» Соотношение корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц Корпоративная стратегия в основном преобладает над стратегией бизнес-единиц Стратегия бизнес-единиц – основа корпоративной стратегии



Приложение 3
Взаимосвязь составляющих концепции формирования эффективного менеджмента








Приложение 4
Основные составляющие модели эффективного менеджмента внутренней среды компании


Приложение 5
Взаимосвязь основных методов эффективного менеджмента

Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2009. с. 199
Рябова В.О. Управленческий учет, ключевой фактор – время // Российское предпринимательство.-2009.-№12-2.-С.76-80
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2011. с. 103
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях, Спб.: Сентябрь, 2008. с. 133
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2011. с. 106
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 6. – С. 8-12
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 6. – С. 8-12
Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2008. — 126 с.
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С.25–42.
Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2008. — 128 с.












77


2


113





114



Определение стратегических приоритетов компании

Определение ключевых корпоративных компетенций

Определение ключевых должностных позиций в организации

Определение знаний, навыков и личностных характеристик сотрудников, необходимых для успешного выполнения поставленных задач

Составление “профилей успеха” для каждой должностной позиции

Оценка квалификационного соответствия (разрыва с “профилем успеха”) в процессе ассессмента

Составление программы обучения

Информирование о результатах

Система управления

Механизм управления

Организационная структура управления

Процесс управления

Технические средства

Руководитель
предприятия

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель


Исполнители

Исполнители


Исполнители


Управляющий партнер
Пенни Лэйн Коммерц по России

Руководитель правового Управления

Руководитель Департамента городской жилой недвижимости


Руководитель Департамента загородной недвижимости

Руководитель Департамента коммерческой недвижимости

Руководитель Департамента зарубежной недвижимости

Руководитель Студии элитного интерьера









Руководители отделов









Руководители отделов









Руководители отделов









Руководители отделов









Руководители отделов

Руководитель Департамента девелопмента и консалтинговых услуг









Руководители отделов

Руководители кадровой службы и др. внутренних служб









Руководители отделов

14,8



85,2

10,4



89,6

7,6



92,4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Внеоборотные активы

Оборотные активы

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Основные средства

Незавершенное строительство

Долгосрочные финансовые вложения

Отложенные налоговые активы



7263

2579



7594

3287



2766

3602

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

тыс. руб.

2008 год

2009 год

2010 год

Поступило основных средств

Выбыло основных средств

0,13

0,32

0,27

0,60

0,56

0,52

0,44

0,48

0,14

0,13

0,10

0,37

0,30

0,10

0,40

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

2008 г.

2009 г.

2010 г.

доли ед.

Коэффициент выбытия

Коэффициент прироста

Коэффициент обновления

Коэффициент годности

Коэффициент износа

Стратегия рыночного поведения
ООО Пенни Лэйн Коммерц

Финансовая стратегия

Кадровая стратегия

Стратегия обеспечения

Стратегия риск-менеджмента


Клановая

Адхократическая

Бюрократическая

Рыночная

Стабильность и контроль

Гибкость и дискретность

Внутренний фокус и интеграция

Внешний фокус и дифференциация

Специалист по исследованию рынка

Специалист по исследованию конкурентов


Менеджер по направлению – продажа

Специалист по исследованию клиентов


Специалист по исследованию клиентов

Директор аналитического департамента

Активы

Финансы

Люди

Клиенты

Доходность деятельности АН

Лояльность клиентов АН

Цикл внутренних процессов АН

Качество внутренних процессов АН

Навыки и умения персонала АН

Особенности российского менеджмента

Барьеры на пути эффективного менеджмента

Предпосылки и условия новой экономики


Ресурсы эффективного менеджмента

Учет предпосылок, условий и факторов внешней и внутренней среды




Модель как «прообраз» системы эффективного менеджмента

Система эффективного менеджмента

Цели эффективного менеджмента

Обеспечение баланса между экономическими интересами и целями «управляющей конфигурации» и другими стейкхолдерами

Достижение соответствия элементов системы управления предприятием чертам новой управленческой парадигмы, основанной на экономической синергетике

Максимальное использование потенциала эффективного лидерства и профессионализма менеджеров «управленческой конфигурации

Самоорганизующийся персонал на основе радикального делегирования полномочий и ответственности: «Люди – ключ к успеху»

Создание действенной системы организационного знания как база инновационности предприятия

Идентификация и развитие ключевых компетенций как основа конкурентоспособности предприятий

Обеспечение высокого уровня методической разработанности процедур постановки и внедрения современных управленческих инструментов

Концепция эффективного менеджмента как система взаимоувязанных научных положений

Овладение инструментами трех методов эффективного управления: стратегического менеджмента, контроллинга и системы организационного обучения на базе «выращивания» самообучающейся организации

Менеджер по направлению – аренда

Заместитель директора (Главный специалист)

Специалист по исследованию рынка


Специалист по исследованию конкурентов

Список литературы

1.Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011.
2.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011.
3.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2009.
4.Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения, М.: ЮНИТИ. 2008.
5.Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2011.
6.Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2008.
7.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.
8.Горемыкин В.А. Экономика недвижимости: учебник / В.А. Горемыкин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2010.
9.Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2010.
10.Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики – М.: Дашков и Ко, 2009 – 368 с.
11.Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Прогресс, 2009.
12.Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21), 2008 г. с. 56-79
13.Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2011.
14.Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2009.
15.Ицхак Адизес. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008
16.Каплан Роберт С. , П. Нортон Дейвид . Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011 г.
17.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации и поведения. – М.: ЮристЪ, 2011.
18.Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2008. — 528 с.
19.Кулагин О.А. Принятие решений в организациях, Спб.: Сентябрь, 2008.
20.Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2009.
21.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
22.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
23.Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С.П. Мясоедова, М., «Дело», 2009 г.
24.Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2010.
25.Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2011 г.
26.Соломанидина Т.О. Организационная структура компании. – М.: ИНФРА-М, 2008.
27.Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М.:«Инфра-М», 2008.
28.Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
29.Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
30.Ковалев, В.В. Практикум по анализу и финансовому менеджменту. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 448 с.
31.Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2009 – 320 с.
32.Луков С.В. Человек в зеркале организации // Знание. Понимание. Умение. – 2010. - №7 - С.12-17
33.Лысенко, Д.В. Экономический анализ: Учебник для вузов. – М.: Проспект, 2011. – 384 с.
34.Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 6. – С. 8-12
35.Рогова Е.М. Управление финансами предприятия в условиях кризиса: С комментариями экспертов/ Е.М.Рогова, Е.А.Ткаченко, А.С.Соболев.- СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2009 г.
36.Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие.- М.: Форум: ИНФРА-М, 2009 г.
37.Румянцева Е.Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2010 г.
38.Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие/ РАГС при Президенте РФ.- 2-е изд., стер..- М.: РАГС, 2010 г.
39.Рябова В.О. Управленческий учет, ключевой фактор – время // Российское предпринимательство.-2009.-№12-2.-С.76-80
40.Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник/ А.В.Тебекин, Б.С.Касаев.- 3-е изд., перераб. и доп..- М.: Кнорус, 2010 г.
41.Сисошвили С. Основы разработки стратегии // АКДИ Экономика и жизнь, N 10, 2008- С. 15
42.Управление проектами. Практическое руководство / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон . – М.: Дело и Сервис, 2009 г.
43.Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С.25–42.

У нас вы можете заказать