Этические аспекты в системе подбора персонала на материалах ООО "Прогресс"

п. Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатом других людей или своими собственными Эффективны конкурсы, диаграммы успеха и подобное Интерес Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается Постоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человека утрачивает эффективность, мало пригоден для рутинной работы Творческая работа Примерно то же Примерно то же Полномочия, ответственность, самостоятельность Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг Хороший руководитель, личность руководителя Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и подобное Ориентация в значительной степени на отношения с людьми, это важный фактор Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе Отношения на равных Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня Желание



Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать Самореализация Высший уровень мотивации Прекрасно для работ, допускающих творчество, неприемлемо – для рутинных дел Нормальный… Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам Проанализировать, в чем причина и, исходя из этого, принимать решение Избегание неприятностей и т.п. Избегающий человек Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе Гигиенические факторы Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере
  В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо.
Анализ мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли этот кандидат для работы в организации, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе трудовой деятельности.
Оценочное интервью. Также нами разработано оценочное интервью на основе открытых вопросов, с указанием информации, которую можно получить с их помощью. При оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо ему известный. Форма интервью, построенного с помощью открытых вопросов, приводится в таблице 3.3.


Таблица 3.3
Cтруктура оценочного интервью на первичном этапе отбора
Вопрос Значение Примечания Какова Ваша цель в работе? Почему Вы решили посвятить себя этому делу? Мотивация, ценности, Что хотелось бы получить от работы? Мотивация, ценности Как Вы планируете организовать свою работу в новых условиях? Я делаю …(активность, это
работники, изменяющие
обстоятельства )
Я подумаю, осмыслю …
(рефлексивные, аналитики, что тоже хорошо в определенной ситуации) Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо? Я вижу (важна своя оценка)
Оценят другие (важна внешняя оценка) Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, почему? На какую оплату Вы рассчитываете? Способность брать ответственность за собственную жизнь и работу.
Перекладывание ответственности Назовите 3 положительных и 3 отрицательных своих качеств Самооценка, критичное отношение к себе, личностная зрелость Вопросы о прошлом трудовом опыте Причины перехода, возможные проблемные зоны Что Вам больше всего нравится в работе? Направленность на результат или на процесс Кем бы Вы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет? Карьерная направленность, цели В каком коллективе Вы бы хотели работать? Предпочтения, соответствие корпоративным нормам В какой области Вы хотели бы укрепить свои знания? Направление повышения квалификации
CASE-интервью, или ситуационное интервью.
Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций. Кандидату предлагается описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
На что следует обратить особое внимание, специалисту отдела кадров при первичном собеседовании с кандидатом:
а) Точность. То, как кандидат относится к назначенному ему времени, дает первичную информацию о наличии (или отсутствии) у него собранности и умении планировать свои действия;
б) Внешний вид. Может дать информацию о социальной группе, с которой идентифицирует себя кандидат, об аккуратности и склонности к соблюдению социальных норм, дисциплинированности;
в) Жестикуляция. Чрезмерная жестикуляция руками, постукивание пальцами по столу, дрожание рук, вращение ручки и пр. свидетельствуют о волнении. Последнее означает, что человек иногда в ответственных ситуациях не в состоянии контролировать свои эмоции;
д) Повышенное потоотделение (в том числе, влажные руки). Обычно наблюдается при выраженной эмоциональной неустойчивости, связанной с особенностями нервной системы;
е) Коммуникативные умения и навыки. Проявляются в словарном запасе, темпе речи, умении правильно строить фразы, ориентации на состояние и интересы собеседника. Важно оценить умение кандидата установить и поддерживать во время беседы контакт;
ж) Интеллектуальный уровень. В беседе проявляется через умение строить логические умозаключения. Необходимо проанализировать, как кандидат соотносит смысл вопроса, обращенного к нему, с формой и полнотой формулируемого ответа;
и) Мотивация профессионального выбора. Информация на этот счет может быть получена из вопросов самого кандидата.
Выше уже говорилось, что наиболее эффективны те вопросы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно у специалиста отдела кадров появляется возможность оценить такие качества кандидата, как:
- структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни);
- манеру изложения, словарный запас и др.;
- умение связно излагать свои мысли.
Кроме того, развернутый ответ может непроизвольно дать много другой интересной косвенной информации, о пристрастиях, увлечениях, мировоззренческих установках, взглядах и т.д.
Ниже приводятся вопросы, которые необходимо задать кандидату при первичном собеседовании:
- почему Вы хотите работать в нашей организации?
- каковы Ваши основные обязанности на нынешней работе?
- как обычно проходит Ваш рабочий день?
- как Вы определяете приоритетность Ваших обязанностей?
- что Вам больше всего нравится в Вашей работе, а что — меньше всего?
- с какими проблемами Вам приходится сталкиваться в Вашей работе (жизни)?
- что Вас разочаровывает?
- в какой области Вам было бы интересно попробовать свои силы?
- почему Вы хотите оставить нынешнюю работу?
- почему Вы ушли с предыдущей работы?
- почему Вас сократили (уволили)?
- каким образом Ваш начальник способствовал (не способствовал) развитию Ваших профессиональных навыков?
- в чем Вы были согласны (не согласны) со своим начальником?
- как другие (в том числе, начальники) оценивают Вашу работу?
- как Вы реагируете на оценку Вашей работы?
- что Вы надеетесь найти в идеальном случае в ООО «Прогресс»?
- что именно, по Вашему мнению, позволяет Вам считать себя соответствующим работе в ООО «Прогресс»?
- каким образом данная работа соответствует Вашим основным задачам в области карьеры?
- какую пользу лично Вы могли бы принести организации?
- каковы Ваши сильные (слабые) стороны?
- если по каким-либо причинам Вы не будете приняты на работу, то куда Вы обратитесь в поисках работы?
При анализе ответов на перечисленные выше вопросы специалист отдела кадров должен уделить особое внимание рассказам кандидата о прошлом опыте. Это может способствовать выявлению негативных в профессиональном смысле качеств. Так, наличие в прошлом конфликтов с прежним начальством зачастую свидетельствует о сниженной социальной адаптации кандидата.
После анализа ответов специалист отдела кадров ООО «Прогресс» должен составить краткое заключение по результатам собеседования с кандидатом на работу, где отражаются мотивы, индивидуально-личностные качества, особенности речи, поведения, внешнего вида и пр. В этом заключении должен быть обоснован либо отказ кандидату в приеме на работу в ООО «Прогресс», либо рекомендации для дальнейшего прохождения профессионального отбора.
Предлагаемое мероприятие позволит на этапе первичного собеседования произвести отбор кандидатов, высоко мотивированных к работе в ООО «Прогресс».
Мероприятие 2.
Разработка модели компетенций в организации на основании уже существующих требований к кандидатам. При создании модели следует учитывать следующие принципы:
1. Привлечение к разработке людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит.
3. Стандарты поведения, включенные в компетенции, должны подходить всем пользователям, а формы применения соответствовать корпоративным интересам.
Принципы составления профиля компетенций:
1. Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
2. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты.
3. Каждая компетенция должна иметь свой «измеритель».
Правильное построение профиля компетенций даст возможность четко соотносить подбор сотрудников со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и, в конечном счете, дает важное конкурентное преимущество – преимущество в уровне людей, работающих в организации.
В результате мы получимбазовый критерий для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва. Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.
Предложенные нами мероприятия в первую очередь рекомендованы руководителю отдела кадров, с целью оптимизации системы подбора персонала, к тому же при включении приведенных вопросов будут выявлены этические нормы самого кандидата, а далее надо будет просто соотнести их с этическими нормами, которые есть в ООО «Прогресс», при совпадении ценностей можно говорить о приеме кандидата, при несовпадении лучше отказать.
При внедрении наших процедур алгоритм подбора персонала будет выглядеть следующим образом:
1. Расширенное индивидуальное собеседование с использованием проективных вопросов и кейсов.
2. Психологическое тестирование (использование методик с учетом результатов от проективного интервью) и оценка кандидата по модели компетенций.
3. Анализ полученных результатов (совокупно за 2 этапа).
4. Итоговое собеседование с уточнением «белых» пятен и принятие окончательного решения.
Принимая во внимание, загруженность сотрудников отдела кадров кадровым делопроизводством, целесообразно было бы ввести новую штатную единицу (например, менеджер по персоналу), отвечающую целенаправленно за реализацию функций управления персоналом, а именно, подбор, отбор, оценка, адаптация, мотивация и т.д. Имея такого специалиста в отделе, ООО «Прогресс» сможет повысить качество управления персоналом и в первую очередь это касается эффективного использования предложенных рекомендаций.
Принимая во внимание отсутствие единого документа, включающего этические нормы организации к различным сторонам деятельности, был разработан Проект Этического кодекса, затрагивающий следующие моменты:
Трудовой коллектив – компания должна стремиться к постоянному развитию и совершенствованию интеллектуального и человеческого капитала.
Уважение к человеку – уважение мнения других и терпимое отношение к любым различиям между людьми, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач.
Забота о сотрудниках, вышедших на пенсию – это ответственность за тех, кто отдал все свое мастерство компании реализация социальных программ и наставничества.
Сотрудничество – открытое взаимодействие с партнерами, государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат – успех Организации.
Постоянное развитие и обучение – непрерывное движение вперед, развитие талантов и способностей сотрудников поддержка молодежи.
Профессионализм – глубокое знание совей специальности, ответственное и добросовестное отношение к своим обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.
Преемственность – интенсивная работа многих поколений, бережное отношение к традициям организации, благодаря которым у компании есть возможность добиваться успеха на строительном рынке.
Эффективность – достижение максимальных результатов при условиях оптимального использования человеческих, финансовых и природных ресурсов.
Научный подход – глубокий анализ управленческих, технологических и производственных задач на основе современных знаний и опыта.
Новаторство – разработка и внедрение новейших технологий строительной отрасли, поиск наиболее эффективных экономических решений.
Бережное отношение к окружающему миру – охрана окружающей среды использование экологически безопасных технологий, ответственность перед будущим поколением.
Все вышесказанное является этическими нормами предприятия и должно транслироваться не только на корпоративную культуру, но и на все функции управления персоналом, в том числе и на систему подбора. Таким образом, сотруднику, проводящему заключительное собеседование, необходимо четко понимать, что кандидат должен не только принимать озвученные этические ценности, но они должны находить отражение и в его собственных этических установках, в противном случае налицо будет внутренний конфликт, провоцирующий агрессивное поведение, склонность к саботированию деятельности, в целом все то, что мешает развитию предприятия.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности разработанных предложений

Классически для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников используется следующий ряд количественных показателей, который характеризует работу персонала, приступившего к работе:
1) финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
оперативность заполнения вакантных должностей;
избирательность (количество кандидатур на замещение одной вакансии);
улучшение «качества» кандидатов;
количество кандидатов, прошедших испытательный срок;
текучесть отобранного персонала.
Социально-экономическая эффективность выражается в двух аспектах – социальном и экономическом. Экономический аспект это результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Социальный аспект состоит в подчинённости целей экономических первоочередным социальным задачам. В нашем случае под социально-экономической эффективностью подразумевается результативность системы подбора в ООО «Прогресс».
Социальная эффективность совершенствования процедуры подбора персонала в ООО «Прогресс» для организации заключается в следующем:
- улучшение качества проведения подбора кандидатов, поступающих на работу в ООО «Прогресс»;
- предотвращение негативных явлений среди сотрудников (конфликтов, стрессов пр.);
- улучшение состояния дисциплины в организации;
- предотвращение устройства на работу лиц с негативными личностными чертами, асоциальными тенденциями, а также страдающих различного рода зависимостями;
- дальнейшее снижение текучести кадров.
Рассчитаем денежные затраты нагрузки специалиста отдела кадров при подборе кандидатов в ООО «Прогресс»от увеличения работы.
Предложенные проектные мероприятия по совершенствованию подбора займут дополнительно один час времени начальника отдела кадров и 3 часа работы специалиста отдела кадров на одного кандидата.
Размер почасовой оплаты труда сотрудников исчисляется по формуле 1:
R = О : (Тн * Трн), (1)
где: О – размер заработной платы сотрудника в месяц;
– Тн – количество недель в месяце (берется равным 4,3);
– Трн – количество часов в рабочей неделе (берется равным 40).
Средний размер почасовой оплаты названных сотрудников составит:
Начальник отдела кадров – 50 000 руб. : (4,3*40) = 290,7 руб./час.
Специалист – 25 000 : (4,3*40) = 145,3 руб./час.
Соответственно увеличение денежных затрат на отбор одного кандидата составит:
Начальник отдела кадров – 290,7 руб./час. * 1 час = 290,7 руб.
специалист – 145,3 руб./час. * 3 часа = 435,9 руб.
Увеличение затрат на отбор одного кандидата составят:
(290,7 руб. + 435,9 руб.) = 726,6 руб.
Годовое увеличение затрат, за счет увеличения нагрузки на работников отдела кадров, на подбор кандидатов в ООО «Прогресс» составят, из расчета текучести 9 человек в год, составят:
(290,7 руб. + 435,9 руб.) * 9 = 6539,4 руб.
Предположительные доходы от внедрения системы отбора персонала будут выражены в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива ООО «Прогресс», повышении качества строительства и сокращении сроков первичной адаптации работников.
Также при внедрении новых методов отбора (модель компетенций), направленных на оценку совместимости, произойдет сокращение текучести кадров и уменьшение связанных с ней скрытых расходов.
Кроме того, оптимизация процесса отбора, позволят сократить адаптационный период среди принятых работников, поскольку будут отбираться сотрудники наиболее подходящие под выработанные в организации критерии. Общепризнанный факт, что в период адаптации и испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы.
Так как все мероприятия, касающиеся персонала имеют косвенный экономический эффект, рассмотрим возможный расчет недополученной выручки.
При среднем сроке адаптации сотрудников, определенном в ТК РФ - 3 месяца, скрытые расходы составят ориентировочно 162 000 рублей за период. Мы исходили из расчета 20 000 рублей средняя заработная плата и адаптационный период 3 месяца у девяти человек.
Расчет недополученной выручки: 20000 рублей умножить на 9 человек и умножить на 3 месяца. Сумма будет равна 540 000 рублей. А так как в период адаптации теряется в среднем 30% эффективности от средней суммы 540 000 рублей, вычислим 30%, и сумма потерь составит 162 000 рублей.
При качественном отборе, ориентированном на совместимость работников срок адаптации работника можно сократить до 1 месяца.
То же вычисление применим, сократив срок адаптации, за счет оптимизации подбора, до 1 месяца 20 000 рублей умножить на 9 человек и 1 месяц, сумма равна 180 000 рублей. 30% от этой суммы составит 54 000 рублей.
Экономический эффект от сокращения адаптационного периода до одного месяца составит: сумма потерь при четырех месяцах адаптации 162 000 минус сумма потерь при одном месяце 54 000, экономический эффект равен 108 000 рублей.
Таким образом, предложенные нами мероприятия являются целесообразными и их внедрение будет способствовать повышению качества системы подбора и отбора персонала, а это в свою очередь будет гарантировать высокий профессиональный уровень сотрудников ООО «Прогресс».
Исходя из получившихся цифр, можно сказать, что формальные затраты на саму процедуру невелики, затраты могут возникнуть в результате некачественного подбора и отбора, когда эту процедуру придется запускать еще и еще раз, не говоря уже о возможных критических ситуациях в результате принятия на работу кандидата, не соответствующего предъявляемым требованиям.
На основании результатов исследования, проведенных во 2 Главе, для совершенствования системы подбора персонала в компанию «Прогресс» были предложены следующие мероприятия:
1. Расширить 1 этап подбора с помощью проективного интервью и кейс-ситуаций, это позволит получить объективную информацию об истинных мотивах кандидата и обозначить его потенциальные возможности.
2. Дополнить этапы подбора целенаправленным анализом результатов проективного интервью и результатами психологического тестировании. Также оценить имеющийся потенциал кандидата с помощью разработанной модели компетенций. Подведя итоги всех исследований выстроить прогноз успешности кандидата в организации.
3. Необходимым условием успешности внедрения данных рекомендаций является наличие в отделе кадров специалиста, способного их реализовать.
Условный расчет экономической эффективности позволил считать предложенные мероприятия целесообразными, социальный же эффект будет выражаться в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива ООО «Прогресс», повышении качества деятельности организации и сокращении сроков первичной адаптации работников.


Заключение

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством, производительностью, надежностью и имиджем компании.
Политика подбора и найма различна в разных организациях зависит, как правило, от принятой системы этических норм и ценностей. В большинстве случаев подбирая кандидата на должность, предпочтение отдают тому, кто имеет более высокую квалификацию для выполнения работы на данной должности, а не тому, который, возможно перспективен для дальнейшего продвижения по службе.
Подбор и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и оценки.
Стоит отметить, что именно правильная система подбора кадров, включающая:
- постоянное повышение квалификации
- перераспределение использования конкретных функций
- комплектование команд с учетом исключения проблем совместимости
- консультирование кандидатов
- разработка или изменение должностных инструкций
- аттестация
- увольнения по итогам аттестации,
влияет на эффективность работы сотрудников.
Современные организации уделяют много внимания корпоративным компетенциям - это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести и сохранять устойчивые конкурентные преимущества. В перспективе успех определяется владением уникальными навыками в областях специализации организации.
Преуспевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного «долголетия» лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентами, затраты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг или операции, а эффективное использование корпоративных компетенций и финансовый менеджмент.
Целью данной работы являлось на основе теоретического анализа и эмпирического исследования проанализировать существующую систему подбора персонала в ООО «Прогресс», определить этические аспекты, используемые при подборе и выявить возможные направления для ее совершенствования.
Для реализации поставленной цели были выполнены следующие задачи:
1. Изучение теоретических основ подбора персонала позволило выяснить, что на данные процессы оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды.
Также мы выяснили, что функция подбора персонала является основной на протяжении всего существования компании независимо от сферы ее деятельности, корпоративной культуры, этапа развития. И даже в периоды спада, кризиса, как это ни парадоксально, задача качественного комплектования организации все равно остается одной из приоритетных.
Следует отметить, что существующая сложная социально-экономическая ситуация положительным образом сказалась на качестве подбора персонала. Произошло егосущественное улучшение, поскольку на рынке появилось значительно больше соискателей, хотя настоящих специалистов по-прежнему не хватает. Если раньше компании вынуждены были идти на компромиссы и нанимать сотрудников, не дотягивающих до «идеала», то сейчас работодатель желает видеть кандидата, соответствующего всем требованиям. Выполнение этой задачи напрямую зависит от службы персонала.
2. Результаты исследований существующей системы подбора персонала в ООО «Прогресс» указали нам ряд причин, указывающих на необходимость совершенствования системы подбора с помощью внедрения следующих мероприятий
1. Введение в структуру первичного собеседования с кандидатами проективных открытых вопросов и оценочного case-интервью.
2. Разработка модели компетенций.
Необходимым условием успешности внедрения данных рекомендаций является наличие в отделе кадров специалиста, способного их реализовать.
Условный расчет экономической эффективности позволил считать предложенные мероприятия целесообразными.
Внедрение этих мероприятий в практику подбора персонала в ООО «Прогресс» обеспечит организации квалифицированный кадровый состав, который будет соответствовать предъявляемым требованиям и этическим нормам организации.
Таким образом, поставленные в дипломной работе задачи решены, ее цель достигнута.










Список источников и использованной литературы


Источники
Опубликованные

Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. 192 с.

Неопубликованные

Устав ООО «Прогресс» (новая редакция). Н-ск, 2008. 28 с.
Должностные инструкции руководителей и специалистов ООО «Прогресс» Н-ск, 2009–2010.

Литература

Абрамова И.Г. Персонал ( технология менеджера. М., 2004. 324 с.
Бадаева С. «Следствие» ведут знатоки // Кадровик.ру. 2007. № 3. С. 27-29.
Байденко В.И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004. 21 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Изд-во: Академия Издательский центр, 2008. 351 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2005. 339 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2005. 284 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. 282 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский центр «Академия», 2006.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: учеб.пособие: пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. 400 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007. 473 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. М.: Изд-во «Экзамен», 2000. 313 с.
Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. М.: Эксмо, 2006. 304 с.
Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 160 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 288 с.
Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Пед. общество России, 2006. 175 с.
Клементьева М. Г. Теоретические основы оценки персонала // Вестник Омского университета. 2005. № 2. С. 20-28.
Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004. 217 с.
Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям. http://www.hr.com.
Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: Вершина, 2009. 348 с.
Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. 608 с. 
Литягин А.А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации. http://www.hrc.ru.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. 279 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. 98 с.
Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М.: Дело, 2006. 175 с.
Моргунов Е.Б. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 7. С. 11-15.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПб.: Питер, 2007. 259 с.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: Справочник менеджера по персоналу. Ростов н/Д.: Феникс, 2006. 251 с.
Основы управления персоналом: Учеб.для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 2006. 311 с.
Парыгин Б.Д. Социальная психология: Учебное пособие - СПб.: СпбГУП, 2003. 616 с.
Рос Джей. Успешный кандидат: Как пройти собеседование и получить хорошую работу / Пер. с англ. А. Логвинской. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 246 с.
Свергун О., Пасс Ю. и др. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб: Питер, 2005. 319 с.
Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты / изд. 2-е. М.: ИНФРА-М, 2006. 311 с.
Сотникова С.И., Маслов Е.В., Глазырин С.Ю. Управление конкурентоспособностью персонала. Новосибирск: НГУЭУ, 2006. 302 с.
Тарасов В.К. Персонал ( технология. М.: ИНФРА-М, 2004. 273 с.
Тейлор Ф.Научная организация труда. М.: Республика, 1998. 217 с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 228 с.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: АКАЛИС, 2007. 239 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2008. 375 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2008. 451 с.
Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2. № 1 (3). 1994.
Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. М.: Рольф, 2001. 288 с.




















Приложение 1
Динамика объема производства, производительности труда и прибыли от выполненных работ ООО «Прогресс» за 2007-2010 гг.
Показатели 2007 год 2008 год 2009 год 2010 год Доход от производимых работ, тыс. руб. 303656 356218 129827 202135 Базисный темп роста 1,0 1,173 0,428 0,665 Цепной темп роста 1,0 1,173 0,364 1,556 Производительность труда, тыс. руб. 195550 343890 125235 188525 Базисный темп роста 1,0 1,759 0,640 0,964 Цепной темп роста 1,0 1,759 0,364 1,505 Численность персонала, кол-во чел. 203 211 155 197 Базисный темп роста 1,0 1,039 0,763 0,970 Цепной темп роста 1,0 1,039 0,734 1,270
Приложение 2

Структура по уровню образования персонала ООО «Прогресс»
за 2007-2010 г.г.
Уровень
Образования 2007 год 2008 год 2009 год 2010 год Изменения 2008/
2007 г.г. Изменения 2009/
2008 г.г. Изменения 2009/
2010 г.г. чел % чел % чел % чел % чел. % чел. % чел % Н/среднее 58 28,5 55 26 25 16,1 25 12,7 -3 -2,5 -20 -9,9 0 0 Общее среднее 60 29,5 63 29,7 50 32,2 50 25,5 3 0,2 -13 2,5 0 0 Средне- специальное 40 19,6 45 21,2 32 21 74 37,7 5 1,6 -7 -0,2 42 16,7 Средне техническое 22 10,8 23 10,8 22 14 22 11,3 1 0 -1 3,2 0 0 Высшее 23 11,3 25 11,8 26 16,7 26 12,8 2 0,5 1 4,9 0 0 Итого 203 100 211 100 155 100 197 100 - - - - - -


Приложение 3


Структура персонала по полу и возрасту ООО «Прогресс» за 2007-2010 г.г.
 Мужчины 2007 год 2008 год 2009 год 2010 год Изменения 2008/2007 Изменения 2009/2008 Изменения 2010/2009 Показатели чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % до 30 лет 54 30 54 28,2 33 24,4 49 27,7 0 -1,8 -21 -3,8 16 3,3 30-40 лет 75 42 80 41,8 52 38,4 78 44 5 -0,2 -28 -3,4 26 5,6 40-50 лет 32 18 35 18,3 23 17,2 23 13 3 0,3 -12 -1,1 0 -4,2 50-60 лет 18 9,2 20 10 23 17,2 23 13 2 0,8 3 7,2 0 -4,2 свыше 60 лет 1 0,6 2 1 4 3 4 2,3 1 0,4 2 2 0 -0,7 Итого 180 100 191 100 135 100 177 100 11 3,5 56 17,5 42 18 Женщины 2007 год 2008 год 2009 год 2010 год Изменения 2008/2007 Изменения 2009/2008 Изменения 2010/2009 Показатели чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % до 30 лет 2 8,6 2 10 2 10 2 10 0 1,4 0 0 0 0 30-40 лет 4 17,3 4 20 4 20 4 20 0 02,7 0 0 0 0 40-50 лет 6 26 6 30 6 30 6 30 0 -20 0 0 0 0 50-60 лет 5 22 5 25 7 35 7 35 0 3 2 10 0 0 свыше 60 лет 6 26 3 15 1 5 1 5 -3 -9 -2 -10 0 0 Итого 23 100 20 100 20 100 20 100 36,1 20 0 0 Итого по организации 203 100 211 100 155 100 197 100 100 39,6 58 37,5 0 0
Макарова И.К.Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007.- С. 62.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – С. 266.
Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 334.
Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. – М.: ООО «Вершина», 2009. - С. 26

Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – С. 101.

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. - с.113.
Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Пед. общество России, 2006. - с.87.
Парыгин Б.Д. Социальная психология: Учебное пособие - СПб.: СпбГУП, 2003. - с.281.

Тарасов В.К. Персонал ( технология. М.: ИНФРА-М, 2004. - с.144.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2005. - с.139.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2005. - с.143.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007. - с.133.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: АКАЛИС, 2007. – с.178.

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: Вершина, 2009. - с.217.
Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: Вершина, 2009. - с.219.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2008. - с.235.

Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Пед. общество России, 2006. - с.77.

Рисунки составлены на основе данных финансово-экономического отдела
Рисунок составлен на основе данных отдела кадров
Рисунок составлен на основе данных отдела кадров
Таблица составлена на основе данных отдела кадров
Таблица составлена на основе данных отдела кадров
Таблица составлена на основе данных отдела кадров

Рисунок составлен на основе данных отдела кадров

Рисунок составлен на основе данных учета кадров

Рисунок составлен на основе данных учета кадров

Рисунок составлен на основе данных учета кадров

Таблица составлена на основе данных отдела кадров

Таблица составлена на основе данных экономического отдела

Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). – Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.-17.
Свергун О., Пасс Ю. и др. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб: Питер, 2005. – С. 66.












83



План потребности
в персонале


Постоянный мониторинг
рынка рабочей силы


Заявка линейного менеджера
в отдел кадров

Уточнение требований
к кандидату


Поиск внутри компании


Поиск вне компании


Отбор

Оценка эффективности

Найм персонала

Адаптация, обучениеперсонала

Оценка персонала

Охрана труда и расчет заработной платы

Кадровое делопроизводство

Управление персоналом

Внешние источники

Внутренние источники

Источники привлечения персонала

Наем новых работников

Дополнительная работа

Лизинг персонала

Перераспределение заданий или перемещение работников

Активные методы привлечения персонала

Спрос на трудовые ресурсы превышает предложение

Непосредственная целенаправленная вербовка лиц, представляющих интерес для организации:
- в учебных заведениях;
- у конкурентов;
- в государственной службе занятости;
- в рекрутинговых и кадровых агентствах;
- через личные связи работающих;
- по просьбам «сверху»;
- через Интернет, электронные биржи труда

Участие в ярмарках вакансий, проводимых местными властями (обеспечивает привлечение лиц массовых профессий)

Организация презентаций фирмы (рассчитана на случайных лиц)

Проведение праздников и фестивалей (предназначено для высококвалифицированных специалистов, интересующихся данной фирмой)

Пассивные методы привлечения персонала

Избыток предложений работников

Размещение объявлений во внешних СМИ

TV – широкая аудитория, но высокие затраты

Применяется при необходимости срочного набора большого числа работников массовых профессий

Радио

Кабельное TV

Имеет низкую целевую направленность.
Сообщения простые
К объявлению нельзя вернуться

Печатные издания

Высокая целевая направленность.
Приемлемые затраты
Гибкость, возможность повторного прочтения

Общие издания

Специализированные издания

Узкопрофессиональные издания

Официальная информация во внутренних СМИ

Паблисити – статья об организации и преимуществах работы в ней, не содержащая прямой рекламы

Формирование благоприятного имиджа фирмы в глазах населения путём проведения социальных акций

Ожидание лиц, предлагающих свои услуги


Генеральный директор

Начальник
Отдела кадров

Инспектора по
кадрам

Инженеры по технике безопасности и
охране труда