Корпоративное управление в Китае

Бывшими унитарными государственными предприятиями завладели трудовые коллективы или специально созданные институциональные инвесторы. В итоге контроль над фирмами сохранил старый менеджмент, который либо скупал акции у трудового коллектива, либо контролировал фирму по факту в условиях отсутствия персонализированного собственника. Фондового рынка тогда еще не существовала, и как-то перераспределить собственность, оказавшуюся под контролем менеджеров, не представлялось возможным. В итоге возник тип позднесоциалистической фирмы, не контролировавшейся плановым органом и реально управлявшейся высшими менеджерами. Этот тип фирмы был ближе к европейскому типу с концентрированной собственностью и преобладающим долговым, а не долевым финансированием, хотя теоретически ваучерная приватизация предполагала возникновение фирм англо-американского типа. Этому способствовало и отсутствие возможности финансирования со стороны тогда еще не развившегося фондового рынка. Единственным отличием позднесоциалистической фирмы от европейской фирмы в плане корпоративного управления, предопределенного источником финансирования, была зависимость номинального собственника от менеджмента, а не подотчетность менеджмента перед собственником, как в европейской фирме.
Модели корпоративного управления постсоциалистических государств классифицируются еще по такому основанию, как участие государства в проблемах корпоративного управления. Первая модель характеризуется полным отстранением государства от проблем корпоративного управления (Эстония), вторая модель отличается тем, что государственные структуры стараются создать наиболее благоприятные условия для развития корпоративного управления, сформировать соответствующую законодательную базу, в том числе принципы и стандарты (Чехия).
Если рассматривать корпоративное управление в Китае под углом зрения рассмотренных выше критериев, то можно выделить следующие его специфические черты.
Двойственность сочетания директорского контроля за использованием активов и партийного контроля за назначением и отставкой директоров.
Это делает китайскую модель корпоративного управления сходной с моделью корпоративного управления стран Восточной Европы до политических реформ. Это сходно также с российской моделью корпоративного управления, если только исключить партийный контроль.
Процесс установления такой модели корпоративного управления происходит по следующей схеме. Сначала государственное предприятие (скажем, из Пекина) создает полностью принадлежащую ему дочернюю фирму в специальной экономической зоне (скажем, в Гуанджу). Затем дочерняя фирма образует совместное предприятие с несколькими зарубежными и отечественными партнерами. Позднее это совместное предприятие создает другую дочернюю фирму в другой специальной экономической зоне (скажем, в Шанхае). Наконец, эта последняя дочерняя фирма образует еще одно совместное предприятие с поселково-деревенскими предприятиями (скажем, из провинции Джаньгсу). После нескольких этапов преобразований менеджеры получают значительную автономию. Ключом к пониманию данных процессов является относительно небольшой требуемый стартовый капитал, используемый в качестве залога для обеспечения крупных банковских кредитов по очень низкой процентной ставке.
Кьян и Стиглиц описывают несколько случаев таких организационных преобразований. Например, совместное предприятие в Гуанджу было создано гонкогским и тремя китайскими партнерами (каждому принадлежала доля в 25 %). Из китайских партнеров первый является компанией, связанной с центральным правительством, второй - с властями провинции, третий' - с муниципальными властями. Гонконгский партнер, внесший некоторый начальный капитал и технологию, управляется китайским менеджером с госпредприятия. В другом почти идентичном сюжета в том же районе гонконгский инвестор является гонконгской компанией, фактически полностью принадлежащей одной из ветвей правительства Китая. Подобные образования получили в Китае название «фальшивый иностроанный капитал». Стимулы к их созданию двояки: они обеспечивают получение, с одной стороны, налоговых льгот, а с другой – большей автономии от государства. В последнем случае «китайско-иностранное» совместное предприятие в действительности на 100 % принадлежит государству, однако обе компании будут отнесены к негосударственному сектору экономики. Менеджеры заявляют, что имеют большую автономию ввиду наличия новой структуры собственности и новой организационной структуры.
В условиях расширенной автономии предприятий проблема агентских отношений в поведении китайских менеджеров значительно более серьезна, чем на Западе, ввиду специфики прав собственности и других институциональных причин. Во-первых, менеджера обычно не получают акций или опционов по акциям, увязывающих чистый доход предприятия с их личными усилиями. Во-вторых, хотя конкуренция на товарных рынках усиливается в связи с появлением на нем продукции негосударственного сектора, отсутствует конкуренция рынках на рынках капитала и труда. В-третьих, и это наиболее серьезно, явно нет представляющего интересы государства органа учета работы предприятий с поддерживающими его институтами, который имел бы как надлежащую информацию, так и материальные стимулы осуществлять мониторинг деятельности менеджеров.
Все эти факторы способствовали возникновению феномена коалиции менеджеров и рабочих на госпредприятиях, а не конфликта интересов между ними в типичной капиталистической фирме, где менеджеры представляют интересы собственников. Сговор между менеджерами и рабочими подкрепляется тем, что большинство менеджеров были выдвинуты изнутри предприятия.
В этом отношении китайская модель корпоративного управления представляет собой инсайдерскую модель с сильными чертами кодетерминации.
2. После реформы сберегательной и финансовой системы привел к тому, что механизмы сбережений и финансирования от государства перешли к банковской системе. Это сблизило инсайдерскую модель корпоративного управления китайскими компаниями с германской и японской моделью.
Банковские кредиты становятся основным внешним источником финансирования предприятий, в то время как госбюджетное и прямое финансирование относительно мало. Многие проблемы предприятий становятся результатом политических кредитов.
3. Китайские компании с реальным, а не фиктивным участием иностранного капитала, претендующие на статус ТНК внедряют стандарты корпоративного управления, сходные со стандартами, принятыми в рамках англо-саксонской модели.
Рассмотрим в качестве примера функционирования такой модели корпоративного управления корпоративное управление в компании «XCMG”
Xuzhou Construction Machinery Group Inc. (“XCMG”) является крупнейшим в Китае предприятием по разработке, изготовлению строительной техники, а также ведущим экспортером строительных машин.
Российский рынок является важным для компании “XCMG”, поэтому у компании есть также официально переведенное на русский язык название – АО «Сюйчжоусская машиностроительная группа».
Брэнд “XCMG” является самым известным на внутреннем рынке Китая. Цель компании – быть крупнейшим современным международным предприятием - лидером в секторе производства строительной техники Китая и сильным конкурентным игроком на международном рынке.
Группа XCMG включает 26 дочерних компаний, которые выпускают гидравлические автокраны, дорожные катки, асфальтоукладчики, грейдеры, фронтальные погрузчики, бульдозеры, бетононасосы, машины специального назначения, шасси для строительных машин, поворотные кольцевые подшипники, элементы гидравлики, кабины, дизельные двигатели, коробки передач, шестеренные насосы и т.д.
“XCMG ведет весьма агрессивную международную маркетинговую политику и экспортирует свои машины на рынки Азии, Африки, Европы и США.
Традиционной стратегией компании ”XCMG” в сфере проникновения на иностранные рынки было создание сети дистрибьютеров и сети агентств для исследования международного рынка. Такие сети “XCMG” имеет во всех странах, в которые осуществляет экспорт. Сегодня XCMG имеет более 40 международных агентов, которые помогают реализовывать продукцию более чем в 80 странах и регионах мира.
Хотя компания “XCMG” декларирует, что создала собственную модель интернализации производства и международной кооперации, первоначально интернализация производства в исполнении “XCMG” представляла собой воплощение идеального типа, когда совместное производство создается на территории рынка сбыта, если он по счастливой случайности является еще и рынком неквалифицированной дешевой рабочей силы, и технологически затратные процессы удается отделить от трудозатратных процессов. Только в роли сборочной компании выступала “XCMG”, а в роли носителя преимуществ в области технологии и брэнда – “Caterpillar”.
Вот как рассказывает об этом официальным языком сама компания. «Компания образована в 1989 году, в 90-х годах активно привлекала иностранный капитал и технологии. В дальнейшем велось углубление кооперации с транснациональными компаниями в соответствии с национальной политикой «активного, эффективного и разумного» использования иностранного капитала. Сегодня XCMG находится на новой, более высокой стадии использования иностранного капитала, компанией сформирована собственная модель международной кооперации».
“XCMG” основано 14 совместных предприятий с ведущими транснациональными компаниями, такими как “Caterpillar”, “Liebherr”, “Thyssen Krupp”. Итогом такой кооперации стало не только повышение качества продукции, но и повышение уровня менеджмента, технологий и международного статуса “XCMG”.
В итоге “XCMG” сама дозрела до того, что начала агрессивную маркетинговую политику на международных рынках.
Вся техника, производимая “XCMG”, специально изготавливается на экспорт, что обеспечивает более высокое качество изготовления и сборки, тщательный отбор комплектующих, более длительный период безотказной работы по сравнению с техникой для внутреннего рынка КНР.
“XCMG” ежегодно занимает ведущие места в "Желтой Таблице" (50 крупнейших мировых производителей строительной техники) авторитетного издания «International Construction”.
Отгрузку техники XCMG из КНР производит Xuzhou Construction Machinery Group Imp. & Exp. Co. Ltd. Group - единственная компания, которая имеет право экспортировать технику XCMG из КНР.
Кодекс корпоративного управления компании в виду того, что она является публичной и имеет признанный международный статус, основан на требованиях Объединенного кодекса корпоративного управления Лондонской фондовой биржи. Компания декларирует, что соответствие Кодексу поможет обеспечить ответственный подход к управлению и контролю предприятием с целью достижения высоких экономических показателей. Компания следует международной практике надлежащего корпоративного управления для защиты прав ее акционеров.
Компания управляется Советом директоров, состоящим из трех комитетов: по аудиту, по кадрам, вознаграждениям и социальной политике и комитет по стратегическому планированию.
Комитет по аудиту разрабатывает и предоставляет в Совет директоров рекомендации по эффективному контролю финансово-экономической деятельности компании, включая ежегодные независимые аудиторские проверки финансовых отчетов.
Комитет по кадрам, вознаграждениям и социальной политике разрабатывает проекты рекомендаций по кадровой политике компании и вознаграждении членов Правления и Ревизионного комитета компании. Комитет также рассматривает социальные вопросы компании, вопросы экологической безопасности и сотрудничества с государственными и муниципальными органами власти.
Комитет по стратегическому планированию разрабатывает и представляет в Совет директоров рекомендации по приоритетным направлениям деятельности компании и по ее стратегии развития, включая долгосрочные меры по повышению эффективности, росту активов, рентабельности и инвестиционной привлекательности.
Таким образом, Китай может продемонстрировать модель корпоративного управления, близкую к англо-саксонской. Это обусловлено тем, что компания “XCMG” нуждается в участии иностранного капитала, реального, а не фиктивного, поскольку в противном случае она не смогла бы получить доступ к технологиям, необходимым для конкурентоспособного экспорта, и позиционировать свою продукцию как сходную по характерстикам с брэндом иностранного партнера.




Заключение

Исследование проблем корпоративного управления вообще и в Китае в частности позволило прийти к следующим выводам.
1. Если рассмотреть типы китайских компаний, можно видеть, что среди них нет корпораций в строгом смысле этого слова. В самом деле, до недавнего времени китайская официальная статистика выделяла четыре категории предприятий по формам собственности – государственные, коллективные, находящиеся в индивидуальной собственности (частные фирмы менее чем с восемью занятыми) и прочие, куда включались частные предприятия более чем с восемью занятыми, совместные предприятия, целиком принадлежащие иностранному капиталу предприятия, компании с ограниченной ответственностью, акционерные компании и т. д. Акционерные компании и совместные предприятия, а также предприятия, целиком принадлежащие иностранному капиталу, можно с некоторыми ограничениями назвать корпорациями, соответственно к ним применимо корпоративное управление. Проблема корпоративного управления применима к любым акционированным компаниям, поскольку там имеет место агентская проблема.
2. К особенностям китайского корпоративного управления относятся следующие.
1. Двойственность сочетания директорского контроля за использованием активов и партийного контроля за назначением и отставкой директоров. Это делает китайскую модель корпоративного управления сходной с моделью корпоративного управления стран Восточной Европы до политических реформ. Это сходно также с российской моделью корпоративного управления, если только исключить партийный контроль.
После реформы сберегательной и финансовой системы привел к тому, что механизмы сбережений и финансирования от государства перешли к банковской системе. Это сблизило инсайдерскую модель корпоративного управления китайскими компаниями с германской и японской моделью.
Китайские компании с реальным, а не фиктивным участием иностранного капитала, претендующие на статус ТНК, внедряют стандарты корпоративного управления, сходные со стандартами, принятыми в рамках англо-саксонской модели.

3. Китай является страной огромного размера. Различные секторы китайской экономики сталкиваются с неодинаковыми институциональными и политическими ограничениями. Поэтому при формировании корпоративного управления в Китае не стоит следовать одной единственной модели. Даже в рамках государственного сектора возможны разнообразные подходы. В отличие от некоторых других реформ различных аспектов макроэкономического регулирования (таких, как фискальный и финансовый контроль), где велики побочные эффекты, реформы управления предприятиями должны сопровождаться большим спектром экспериментов. В реформах прав собственности и управления Китаю необходимо многообразие. В этом смысле наиболее опасной стратегией является настаивание на единственной организационной модели для всех предприятий страны. Разнообразие китайских моделей корпоративного управления и является преимуществом корпоративного управления в Китае.
Список использованной литературы

Бухгалтерский учет и аудит. Новый англо-русский толковый словарь. / Сост. Апанасенко Т. Е. и др. / Под общ. ред. Борисовой Н. Ю. и Сторчевого М. А. – СПб.: «Экономическая школа», 2004
Гражданский кодекс Российской Федерации
Дженсен М. К., Меклинг У. Х. Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности. // Вестник С.-Петербургского ун-та, 2004, Сер. Менеджмент, № 4, с. 118–191
Корпоративное управление: Владельцы, директора и наемные работники АО: [Пер. с англ. / К. Мейер, М. Хессель, Д. Лорш и др.]; Под ред. М. Хесселя. – М.: Джон Уайли энд санз, 1996
Корпоративное управление в переходных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков. / Под ред. М. Аоки и Хьюнг Ки Кима. – СПб.: Лениздат, 1997
Менеджмент и экономика труда. Новый англо-русский толковый словарь. / Под общ. ред. Сторчевого М. А. – СПб.: «Экономическая школа», 2004
Официальный сайт компании «XCMG» в России http://www,xcmg.ru
Радыгин А. Д., Мальчинов Г. Н. Анализ проблем и рекомендации по защите прав акционеров (инвесторов) //www.iet.ru
Радыгин А. Д., Энтов Р. М., Межерапус И. В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. – М., 2003
Трикер Р. И. Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления: от А до Я. - М.: «Олимп-Бизнес», 2002
Федоров Б. Г. Новый англо-русский банковский и экономический словарь. – СПб.: Лимбус Пресс, 2006
Яковлев А. А., Данилов Ю. А. Российский собственник на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль государства и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента, т. 5, 2007, № 1, с. 3-34









Ст 75 ГК РФ, ч. 1
Бухгалтерский учет и аудит. Новый англо-русский толковый словарь. / Сост. Апанасенко Т. Е. и др. / Под общ. ред. Борисовой Н. Ю. и Сторчевого М. А. – СПб.: «Экономическая школа», 2004, с. 129
Менеджмент и экономика труда. Новый англо-русский толковый словарь. / Под общ. ред. Сторчевого М. А. – СПб.: «Экономическая школа», 2004, с. 145
Федоров Б. Г. Новый англо-русский банковский и экономический словарь. – СПб.: Лимбус Пресс, 2006, с. 751
Дженсен М. К., Меклинг У. Х. Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности. // Вестник С.-Петербургского ун-та, 2004, Сер. Менеджмент, № 4, с. 118–191
Корпоративное управление в переходных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков. / Под ред. М. Аоки и Хьюнг Ки Кима. – СПб.: Лениздат, 1997, с. 286
Йинджи Кьян. Реформирование корпоративного управления и финансов предприятий в Китае. - в кн. Корпоративное управление в переходных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков. / Под ред. М. Аоки и Хьюнг Ки Кима. – СПб.: Лениздат, 1997, с. 286-330
Яковлев А. А., Данилов Ю. А. Российский собственник на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль государства и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента, т. 5, 2007, № 1, с.7
Корпоративное управление: Владельцы, директора и наемные работники АО: [Пер. с англ. / К. Мейер, М. Хессель, Д. Лорш и др.]; Под ред. М. Хесселя. – М.: Джон Уайли энд санз, 1996
Радыгин А. Д., Энтов Р. М., Межерапус И. В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. – М., 2003, с. 5; Трикер Р. И. Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления: от А до Я. - М.: «Олимп-Бизнес», 2002, с. 132
Яковлев А. А., Данилов Ю. А. Российский собственник на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль государства и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента, т. 5, 2007, № 1, с. 3-34

Радыгин А. Д., Мальчинов Г. Н. Анализ проблем и рекомендации по защите прав акционеров (инвесторов) //www.iet.ru
Корпоративное управление в переходных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков. / Под ред. М. Аоки и Хьюнг Ки Кима. – СПб.: Лениздат, 1997, с. 296

Официальный сайт компании”XCMG” в России //www.xcmg.ru
www.xcmg.ru




1