Управление конкурентоспособностью товара

Необходимо, чтобы сотрудники организации испытывали чувство доверия к данному человеку, не опасались высказывать свою точку зрения. Должна быть создана атмосфера доверия и позитивного отношения к участникам группы. Оптимальным решением будет приглашение нового человека, который способен настроить сотрудников на глубокий анализ проблемной ситуации.
Во-вторых, система обучения маркетингу и психологии взаимоотношений с покупателями будет состоять из двух блоков: теоретического и практического. Рассмотрим более подробно каждый из данных блоков обучения.
Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности маркетинга и психологии взаимоотношений с покупателями. При этом теоретический блок обучения включает примеры конкретных мероприятий и решений в области маркетинга.
Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс маркетинга и психологии взаимоотношений с покупателями.
Практический блок является основным при обучении маркетингу и психологии взаимоотношений с покупателями. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике.
Методика проведения включает в себя следующие принципы работы.
1. Ведущий излагает определенную проблему и просит участников высказать немедленно свои варианты решения проблемы. На этом же этапе выбирается группа аналитиков, которые будут оценивать все предложения.
2. Все идеи фиксируются по мере их поступления. Не допускается критика идей, каждая мысль сотрудников является ценной.
3. Деятельность ведущего должна быть динамичной – желательно использовать принцип мозговой атаки.
4. Должна быть ликвидирована статусная составляющая (идеи простых сотрудников должны быть приняты наравне с идеями менеджеров магазина).
Практическое обучение может включать в себя следующие этапы:
- начало обучения (введение в суть проблемной ситуации: комфортные условия для сотрудников (рассадка, освещение, запах), ведущий начинает демократичное общение с аудиторией, можно начать с разминки, не касаясь основной темы обсуждения; представляется цель, план работы, правила проведения; происходит постановка проблемы, трактовок (аспектов темы), выбор одной из трактовок, наиболее актуальной);
- генерализационный этап (ведущий должен поддерживать первые идеи, контролировать правила, аналитики самостоятельно фиксируют каждую идею, ее новизну, долю личного вклада автора, фамилию и имя автора, чтобы можно было затем вернуться к данной идее и что-то уточнить);
- этап обсуждения (обсуждаются и критикуются идеи, определяются качественные показатели – новизна, актуальность решений, а также количественные показатели – число идей, количество участников);
- заключительный этап (подведение итогов, оценка эффективности решений и возможных результатов, выбор оптимального решения проблемной ситуации, реализация которого возможна).
Для того чтобы увеличить результативность при коллективном принятии решений, необходимо применять следующие способы:
- обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);
- предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;
- обеспечивать регламент проведения обучения коллективному принятию управленческих решений;
- обеспечивать правильный подбор команды (команда должна включать в себя специалистов или технических экспертов, необходимых для выполнения задачи – участники должны быть подобраны исходя из их квалификации, а не служебного положения);
- обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);
- преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).
Отметим, что в реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенности, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также однозначно не определены эффективности известных действий для достижения поставленных целей. При обучении сотрудников маркетингу и психологии взаимоотношений с покупателями коллективному, необходимо научить их принимать решения в условиях неопределенности и риска. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях принятия решения. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Риск – это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в связи с неопределенностью.
Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников компании маркетингу и психологии взаимоотношений с покупателями, необходимо разработать проект по обучению, который должен состоять из двух блоков: теоретического и практического.
Так как результаты анализа системы маркетинга показали, что нужны кардинальные изменения в работе персонала магазина «Командор», главным шагом будет создание кодекса для сотрудников компании, которого пока не существует. Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной корпоративной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике магазина, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей компании «Командор», необходимо разработать кодекс для сотрудников.
Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения корпоративной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).
Корпоративный кодекс – это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть совершенно различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
- повышение репутации предприятия (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношении ключевых групп – сотрудников, поставщиков, клиентов).
С помощью корпоративного кодекса у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника компании «Командор».
Для предприятия корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.
Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Предприятие, организованное на единстве мировоззрения и ценностных установок его сотрудников, становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества. Корпоративный кодекс является составной частью внешнего имиджа компании, повышая ее инвестиционную привлекательность.
Для разработки проекта корпоративного кодекса компании «Командор» предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за создание проекта корпоративного кодекса возлагается на офис-менеджера компании. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и потребители, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для тех сотрудников и покупателей, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу компании «Командор».
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников. Документ должен выдаваться сотруднику в первые дни прихода на работу для ознакомления; после трех недель работы генеральный директор в устной форме заранее предупреждает сотрудника о предстоящем тестировании по вопросам корпоративного кодекса.
В-пятых, необходимо определение правового статуса кодекса: норма или рекомендация. Для сотрудников компании «Командор» корпоративный кодекс будет носить нормативный характер. За нарушение правил, прописанных в кодексе, на сотрудника будет возложено определенное наказание, соблюдение правил сотрудниками будет поощряться.
В-шестых, необходимо обеспечить качественное полиграфическое исполнение и привлекательный для сотрудников дизайн (для многих людей печатная версия оказывается убедительнее электронной). После его опубликования корпоративный кодекс должен быть у каждого сотрудника предприятия.
Корпоративный кодекс компании «Командор» будет содержать следующие разделы:
- общий обзор организации: миссия, история, специализация, философия, стратегия компании, ценности компании;
- базовые принципы: в области управления компанией, в области отношения с акционерами, в области отношений с клиентами, в области отношений с обществом и государством;
- организационная структура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают;
- основные принципы работы: график работы, посещаемость, отсутствие на работе или опоздания, перерывы на обед и использование технических перерывов, сверхурочные работы, отпуск, общие собрания и собрания внутри структурного подразделения, использование компьютеров, электронной почты;
- праздничные дни, корпоративные праздники;
- внешний вид и поведение;
- курение и спиртные напитки;
- помещения, правила их использования сотрудниками и посетителями;
- документы, информация и безопасность;
- материальная ответственность работников;
- отбор и найм персонала, порядок приема на работу;
- испытательный срок;
- нематериальные системы стимулирования работы;
- программа помощи работникам;
- поощрения работников;
- обучение и развитие персонала;
- продвижение по службе;
- увольнение;
- ответственность за нарушение правил, установленных данным документом;
- внесение предложений по изменению правил.
В заключении отметим, что корпоративный кодекс лишь первый, но очень важный шаг на пути формирования эффективной корпоративной культуры в компании «Командор». Не стоит строить иллюзий, что его принятие сразу создаст здоровый психологический климат и гармонизирует трудовые отношения. Однако сам факт существования корпоративного кодекса говорит о цивилизованном рынке, об определенном менталитете и политике компании.
Заключение

Проведенные исследования позволили сделать следующие выводы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы процесса управления конкурентоспособностью предприятия. Определено, что конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на определенном рынке. Данный показатель характеризует привлекательность не только конкретных предприятий, но и товаров и услуг, обладающих определенными качествами, привлекательными для потенциальных потребителей. Высокая конкурентоспособность конкретного предприятия позволяет ему эффективно функционировать в условиях рыночной экономики. Необходимость управления процессом конкурентоспособности предприятия в настоящее время не подвергается сомнению. При этом управление данным процессом предполагает не осуществление единичных действий для повышения некоторых показателей конкурентоспособности предприятия, а целостную систему действий по улучшению всех показателей деятельности предприятия.
Отмечено, что при оценке конкурентоспособности предприятия принято выделять показатели и факторы конкурентоспособности. К основным из них можно отнести качество и цену товаров, экстерьер и интерьер предприятия, полноту ассортимента, культуру обслуживания, имидж предприятия, качество и количество его торговых услуг, выкладку товаров в торговом зале, качество и количество благотворительных акций и многое другое. Можно сделать вывод, что конкурентоспособность складывается из совокупности показателей деятельности предприятия, определяющих его привлекательность для потребителей. При этом методы оценки конкурентоспособности включают в себя оценку множества показателей конкурентоспособности. В данной курсовой работе были рассмотрены основные методы, с помощью которых можно оценить конкурентоспособность и привлекательность определенного предприятия.
Во-вторых, проведен анализ системы управления конкурентоспособностью компании «Командор». Выявлено, что в компании «Командор» на сегодняшний день существует достаточно широкий ассортимент продукции и хорошо развита материально-техническая база компании по сравнению с другими предприятиями города. В компании «Командор» работают сотрудники, имеющие достаточно высокий профессиональный уровень, необходимый для решения поставленных задач. С помощью SWOT-анализа удалось выявить сильные стороны организации, и рассмотреть имеющиеся возможности, а также проанализировать слабые стороны и угрозы, возникающие в процессе функционирования предприятия. Был сделан вывод, что уровень привлекательности продукции компании «Командор» является средним и предприятию следует формировать стратегию развития, основой которой будет привлечение клиентов.
В-третьих, были разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности компании. Определено, что для того чтобы обучить сотрудников компании маркетингу и психологии взаимоотношений с покупателями, необходимо разработать проект по обучению, который должен состоять из двух блоков: теоретического и практического. Также было предложено создать корпоративный кодекс, который является важным этапом на пути формирования эффективной корпоративной культуры в компании «Командор».
Таким образом, цель курсовой работы, которая заключалась в анализе системы управления конкурентоспособностью компании «Командор», была достигнута.
Список использованных источников

Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под редакцией Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 187 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: ИТК «Дашков и К», 2002. – 380 с.
Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2006. – 286 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 528 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
Данченок Л.А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Л.А. Данченок, С.В. Ласковец. – М.: Алана, 2003. – 304 с.
Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. – 2005. – № 4. – С. 24-39.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. – 2006. – № 4. – С. 91-98.
Королев С.В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика / С.В. Королев // Внешнеэкономический бюллетень. – 2003. – № 6. – С. 43-55.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Приор, 2005. – 400 с.
Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли / Ш. Магомедов, И. Койчакаев // Маркетинг. – 2007. – № 5. – С. 91-102.
Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. – М.: «Дашков и К», 2004. – 884 с.
Менеджмент: учебное пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. – М.: Экономика, 2005. – 614 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 702 с.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
Нешитой А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой, О. Сухарев // Экономист. – 2005. – № 3. – С.3-13.
Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
Управление организацией: учебник для вузов / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 716 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2005. – 448 с.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Маркетинг, 2002. – 892 с.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие для вузов / Н.Н. Федорова. – М.: Кнорус, 2003. – 256 с.
Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. – 2005. – № 1. – С. 38-51.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно-практическое пособие / А.Ю. Юданов. – М.: «ГНОМ-ПРЕСС», 2001. – 384 с.
Приложение А
Опросник

Уважаемые сотрудники / клиенты компании!
Просим Вас оценить показатели конкурентоспособности компании «Командор» по пятибалльной шкале (1 – показатель заслуживает наименьшей оценки, 5 – показатель заслуживает наивысшей оценки).

Экстерьер (фасад, вывеска) 1 2 3 4 5 Интерьер (внутреннее оформление компании) 1 2 3 4 5 Удобство технологической планировки компании 1 2 3 4 5 Полнота ассортимента 1 2 3 4 5 Культура обслуживания 1 2 3 4 5 Качество продукции 1 2 3 4 5 Цена продукции 1 2 3 4 5 Имидж компании 1 2 3 4 5
Спасибо за Ваши ответы!











45








Генеральный директор

Заведующий складом

Отдел логистики

Коммерческий директор

Офис-менеджер

Кладовщики, грузчики

Руководитель отдела продаж

Менеджер 1

Менеджер 2

Менеджер 3

Главный бухгалтер

Персонал АХО

Бухгалтера

Менеджер 4