Разработка проекта системы антикризисного управления предприятием ОАО "1-ая ПЕТЕРБУРГСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА".

Проведенные исследования позволяют дать некоторые рекомендации по повышению эффективности финансового состояния предприятия ОАО «1-ая ПМФ»:
рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы;
усовершенствовать управление предприятием, а именно:
выделить в составе структурных подразделений и структурных единиц предприятия центры затрат и центры ответственности;
внедрение на предприятии системы управленческого учета затрат в разрезе центров ответственности, центров затрат и отдельных групп товарной продукции;
осуществлять эффективную ценовую политику, дифференцированную по отношению к отдельным категориям покупателей;
совершенствовать рекламную деятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий;
осуществлять систематический контроль за работой оборудования и производить своевременную его наладку;
при вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания обучению и подготовке кадров, повышению их квалификации, для эффективного использования оборудования;
повышение квалификации работников, сопровождающуюся ростом производительности труда;
разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;
использовать системы депремирования работников при нарушении ими трудовой дисциплины;
осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и транспортировки товаров.
В результате дипломного проектирования для организации разработан комплекс мер, направленных на повышение эффективности использования имеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистой прибыли и рентабельности предприятия.
Увеличение прибыльности деятельности предприятия ОАО «1-ая ПМФ» может быть достигнуто за счет повышения качества и конкурентоспособности продукции и услуг, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводственных расходов и потерь.
Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий; организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов; изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии; материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводственных расходов и потерь.
Далее рассмотрим некоторые из мероприятий более подробно.
Сокращение сроков дебиторской задолженности, через определение срока кредитования покупателей

Сегодня практически все компании вынуждены кредитовать своих покупателей, вследствие чего большинство функционирует за счет перекредитования.
Дебиторская задолженность, или счета дебиторов, - неотъемлемый элемент сбытовой деятельности практически любого предприятия. Конечно, все организации стараются реализовывать продукцию на условиях оплаты по факту или даже предоплаты.
Однако по ряду объективных причин (конкуренция, недостаток средств у покупателей) продавцам нередко приходится предоставлять клиентам отсрочку платежа, или коммерческий кредит.
Счета дебиторов заслужили репутацию непроизводительного актива, связывающего дефицитные финансовые ресурсы. И действительно, слишком высокая доля дебиторской задолженности в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую устойчивость предприятия. Это связано с тем, что она повышает риск неплатежей и связанных с ними финансовых потерь.
Поэтому крайне важно, чтобы организации выбирали оптимальные для себя способы кредитования покупателей, тем самым поддерживая всю цепочку прямо или косвенно взаимозависимых компаний. А начать следует с анализа дебиторской задолженности, к образованию которой приводит выданный коммерческий кредит. Затем результаты анализа будут положены в основу кредитной политики компании, которая должна стать инструментом управления дебиторской задолженностью.
Основная задача анализа – определить оптимальный срок кредитования покупателей. Это важно для того, чтобы впоследствии своевременно погашать обязательства перед кредиторами. Все внимание будет уделено тому, как на предприятии происходит кредитование покупателей по основному виду деятельности. Для того чтобы показатели затем можно было сравнивать, лучше взять период в два-три года. Если такой возможности нет, то как минимум в один год. В анализе дебиторской задолженности используется коэффициентный метод. Показатели и методики их расчета могут отличаться в зависимости от конкретных условий работы компании, главное, чтобы полученный результат как можно больше соответствовал действительности. В качестве одного из возможных вариантов расчета основных показателей возьмем следующий алгоритм:
Оборачиваемость дебиторской задолженности (Receivables turnover):
Оборачиваемость дебиторской задолженности = Выручка от продаж (в кредит) Средняя за период дебиторская задолженность Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях (Average collection period)
Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях = Средняя за период дебиторская задолженность Средняя дневная выручка от продаж (в кредит) Расчеты с покупателями по основному виду деятельности отражаются на счете 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» и вся дебиторская задолженность является краткосрочной. Средняя за период дебиторская задолженность – это среднегодовое значение дебиторской задолженности. Обычно определяется как суммарное дебетовое сальдо по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» на начало и конец периода, деленное пополам, но можно сделать и более точный поквартальный расчет. Средние данные необходимы для того, чтобы нивелировать изменения деловой активности в течение года.
Выручка от продаж по основному виду деятельности отражается по кредиту счета 90 «Продажи». Тогда для расчета нужно взять кредитовый оборот счета 90, причем только ту его часть, которая появилась в результате продажи товаров в кредит. Если учетная система компании не содержит таких данных, то можно скорректировать общую сумму выручки, основываясь на информации, полученной другими способами.
Заметим, что намеренно берем выручку-брутто (со всеми налогами и сборами), чтобы она была сопоставима со средней за период дебиторской задолженностью.
Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает, насколько эффективно компания собирает долги покупателей за свою продукцию. В основном используется для того, чтобы отследить динамику развития или сравнить компанию с другими представителями отрасли. Аналогичный показатель в днях показывает, на какой срок, в среднем, компания кредитует покупателей. Чем выше первый показатель и соответственно меньше второй, тем эффективнее управление дебиторской задолженностью. Однако надо быть осторожными и, пытаясь улучшить показатели оборачиваемости дебиторской задолженности, не навредить объемам продаж.
Ухудшение показателей характеризующих финансовую деятельность компании не всегда свидетельствует о снижении эффективности управления. Это может быть следствием осуществления более мягкой политики кредитования покупателей. Такое решение могло быть принято в качестве стимулирования продаж или как ответный шаг на действия конкурентов.
Для оценки результаты анализа нужно сравнить со среднеотраслевыми или собственными показателями за предыдущие периоды. Первое не всегда доступно, а если и доступно, то может быть недостоверно, поэтому лучше полагаться на аналогичные показатели этой же компании за предыдущие периоды. Правда, могут возникнуть сложности и с их получением – смена программного обеспечения, различные методики расчета (если подобный анализ проводился ранее) и другие факторы приводят к тому, что отправной точкой для текущего и последующих анализов становятся коэффициенты, рассчитанные за последний год. Однако даже они скажут многое, так как отражают те условия, в которых фактически работает компания. Эти условия можно сравнить с теми, в которых она должна функционировать (например, в соответствии с действующими договорами). Для такого сравнения лучше всего подойдет показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в днях. Прежде всего нужно посмотреть:
Во-первых, насколько оборачиваемость в днях соответствует срокам кредитования, установленным в договорах с покупателями. Разобраться поможет составление списка по всем клиентам, с которыми заключены договоры.
Во-вторых, может ли компания позволить себе полученную оборачиваемость в днях. Для этого нужно провести анализ источников, за счет которых имеется возможность кредитовать покупателей. Основными источниками, как правило, являются кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты банков (авансы покупателей можно исключить, так как они уже были учтены в дебетовом сальдо по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» при расчете показателей оборачиваемости).
Как правило, выводы неутешительны: фактический срок кредитования покупателей превышает сроки, установленные договорами (или же применяемые по умолчанию в случае отсутствия договора), источниками для финансирования дебиторской задолженности являются кредиторы, которым тоже нужны средства. А в итоге компания теряет время и деньги.
В соответствии с условиями договора средний срок оплаты услуг, предоставляемых ОАО «1-ая ПМФ», составляет 20 календарных дней (цифра взята из типового договора на поставку в компании ОАО «1-ая ПМФ»). Годовой объем продаж на условиях отсрочки платежа составил 4 000 000 руб., средняя дебиторская задолженность – 350 000 руб., тогда:
Средняя дневная выручка от продаж в кредит = 4 000 000 : 365 = 10 959 руб.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях = 350 000 : 10 959 = 32 дня.
Получается, что фактически сложившийся период кредитования покупателей в 1,6 раза превышает договорный. Скорее всего, это говорит о том, что в ОАО «1-ая ПМФ» неэффективен кредитный контроль. Вложения в дебиторскую задолженность можно рассматривать и как инвестиции. В этом случае появятся альтернативные издержки:
Если бы покупатели платили через 20 дней, то в среднем размер дебиторской задолженности составил бы 10 959 * 20 дней = 219 180 руб. В данном случае превышение срока кредитования покупателей на 12 дней (32 – 20) приводит к отвлечению из оборота дополнительно 10 959 * 12 дней = 131 508 руб. В то же время ОАО «1-ая ПМФ» имеет возможность вложить деньги в ценные бумаги с годовым доходом 11%. Следовательно, годовой размер альтернативных издержек составит 131 508 * 11% = 14 466 руб.
После того как были выявлены расхождения между тем, что должно быть и что есть на самом деле, следует сократить расхождения до возможного минимума и построить эффективную систему кредитования покупателей. Для этого необходимо:
повысить эффективность кредитного контроля. А проще говоря, нужно сделать сроки платежей в договорах действующими, а не номинальными. На практике это означает отслеживание сроков платежа по каждому выставленному счету;
обеспечить наличие необходимых данных. Может быть и так, что кредитный контролер или тот, кто выполняет его функции, трудится хорошо, но есть причины, которые не дают ему делать это эффективно. Так, несвоевременное поступление данных из бухгалтерии может свести на нет усилия десятка кредитных контролеров;
отслеживать изменения рыночных условий. Возможно, рынок уже не требует таких больших сроков кредитования покупателей. Значит, их нужно сокращать, иначе компания будет неэффективно использовать средства, слишком много вкладывая в дебиторскую задолженность; правильно прописывать сроки оплаты в договоре. Например, было принято решение предоставить новому покупателю 15 рабочих дней кредита, разумеется с момента получения им счета. А в договоре клиент настаивает на несколько иной формулировке: «Все счета должны быть оплачены Клиентом в течение 15 рабочих дней со дня получения счета или дня принятия соответствующего акта Клиентом – в зависимости от того, какая из дат наступит позже». Момент принятия (то есть подписания) акта клиентом проконтролировать практически невозможно. Если же в договоре установлен срок рассмотрения акта пять дней, то можно быть уверенными, что клиент обязательно воспользуется этими дополнительными пятью днями кредита. Все это говорит о том, что надо устанавливать такие сроки оплаты, которые впоследствии можно будет отследить.
Конечно, любой показатель, даже если он рассчитан почти в «лабораторных» условиях, будет лишь максимально приближен к тому, что есть на самом деле. Чтобы определить оптимальный срок кредитования покупателей, помимо анализа показателей оборачиваемости необходимо учесть и факторы внешней среды.
Тем не менее, анализ оборачиваемости дебиторской задолженности может быть очень полезен, если компания закрепит методику расчета основных показателей и будет проводить его в будущем на регулярной основе.
Это позволит компании улучшить показатели ликвидности предприятия, что повысит его положение на фоне кризисной ситуации в стране.

Снижение себестоимости

Для определения возможности снижения себестоимости производимой продукции приведем ее структуру в таблице. (Табл. 18)
Таблица 18
Структура затрат на производство продукции и оказание услуг
  Наименование показателя Доля затрат в себестоимости 1  оплата труда (заработная плата сотрудников); 45 2 отчисления на заработную плату; 9 3 Сырье и материалы для основного производства 35,1   в том числе мука 31  4 транспортные расходы (доставка ТМЦ); 2,1 5 расходы на рекламу; 3,5 6 страхование имущества и ответственности; 0,4 7 услуги связи; 0,2 8 услуги банка; 0,5 9 коммунальные услуги; 1,2 10 аутсорсинг (рекрутинговые услуги, чистка рабочей одежды); 3   Итого: 100


Рис. 14 Доля затрат в себестоимости
Как мы видим, из перечисленных видов затрат, что основные затраты это оплата труда (заработная плата сотрудников), затраты на материалы. Основным компонентом для изготовления макаронных изделий является мука. Поэтому для компании предлагается искать пути по сокращению стоимости закупаемой муки.
Этого можно добиться различными способами, например:
Проведение тендеров за закупку муки;
Покупка или организация собственного фермерского хозяйства по выращиванию зерновых культур;
Покупка мукомольного завода для нужд всей корпорации (ЗАО «1-ая Макаронная Компания», включающая в себя группу из 3 макаронных фабрик);
Получение скидок на оптовые закупки муки от постоянных поставщиков и т.д.
Здесь представлены лишь некоторые варианты решений по антикризисному управлению предприятием ОАО «1-ая ПМФ». Кроме представленных вариантов можно также разработать комплекс мер управленческого характера. Предлагаемым вариантом может стать организация специальной штатной единицы – менеджера по антикризисному управлению предприятием.
К основным задачам данной штатной единицы будут включаться следующие задачи:
взаимодействие с подразделениями ОАО «1-ая ПМФ» по сбору информации, характеризующей факторы финансовых рисков в деятельности предприятия;
обработка и анализ информации (анализ причин плохого состояния);
разработка управленческий решений.
В таблице представлено разделение обязанностей и принципы взаимодействия различных подразделений предприятия в вопросе антикризисного управления предприятием.
Таблица 19
Принципы взаимодействия подразделений ОАО «1ая ПМФ» по антикризисному управлению предприятием
Вид работ Используемые методы и источники Исполнители Выявление негативных или рискообразующих факторов и их источников - Качественный анализ деятельности по направлениям деятельности компании;
- Справочная и нормативная литература. Эксперты:
Специалисты;
Руководитель предприятия;
Руководители подразделений. Комплексная оценка деятельности - Количественная оценка вероятности наступления кризисного события;
- Оценка уровня кризисного положения предприятия;
- Сравнение с приемлемыми значениями. Эксперты;
Риск-менеджеры. Определение профиля возможной кризисной ситуации - Оценка масштабов кризисной ситуации;
- Разделение на управляемые и неуправляемые аспекты деятельности предприятия Риск-менеджеры Воздействие на возможную кризисную ситуацию - Каталог антикризисных мероприятий;
- Риск-менеджмент. Руководители всех уровней;
Риск-менеджеры Мониторинг положения - Каталог кризисных положений и их приемлемых значений;
- Ключевые индикаторы стратегического плана. Руководитель всех уровней;
Риск-менеджеры Корректура управленческого решения - Каталог антикризисных мероприятий;
- Риск-менеджмент. Руководители всех уровней Рассмотренный и предложенный комплекс мероприятий по антикризисному управлению предприятием, направлен на снижение существующих и предотвращение будущих кризисных ситуаций в деятельности предприятия.

2.4. Выводы по главе

Вторая глава проекта раскрывает вопросы, связанные с исследованием методов, целей и задач антикризисного управления.
Первые два параграфа носят теоретический характер и раскрывают вопросы, связанные с исследованием методик прогнозирования кризисной ситуации, и исследования вопросов антикризисного управления в современных условиях.
Третий параграф работы посвящен разработке мероприятий по антикризисному управлению ОАО «1-ая ПМФ».
Для улучшения финансового положения предприятия ОАО «1-ая ПМФ» и повышения эффективности его финансово-хозяйственной деятельности необходимо:
1) следить за состоянием дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
2) по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии малого числа заказчиков;
3) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям. В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости выполненных работ. Поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей;
4) своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и кредиторской задолженности, к которым в первую очередь относятся: просроченная задолженность поставщикам и просроченная задолженность покупателей свыше трех месяцев, просроченная задолженность по оплате труда и по платежам в бюджет, внебюджетные фонды.
5) управленческие мероприятия. (Какие?)
После разработки комплекса мероприятий по рассматриваемому предприятию целесообразно произвести оценку разработанных мероприятий и определить основные прогнозируемые результаты после внедрения данных мероприятий.

Глава 3. Оценка результатов внедрения проекта антикризисного управления
3.1. Диагностика вероятности банкротства предприятия ОАО «1-ая ПЕТЕРБУРГСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА» в соответствии с различными методиками прогнозирования

При анализе баланса для оценки банкротства обращают внимание на показатели, характеризующие финансовое положение предприятия:
способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам;
способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам;
способность предприятия удерживать финансовое состояние в рекомендуемых пределах;
способность предприятия сохранять свое финансовое положение на высоком уровне, характеризуемым коэффициентом, полученным на основе Z-счета.[18;374]

Вероятность банкротства связана с Z-счетом следующим образом. (Табл. 19)
Таблица 20
Вероятность банкротства с условием Z-счета
Z-счет Вероятность банкротства 1,8 и меньше Очень высокая От 1,81 до 2,7 Высокая От 2,8 до 2,9 Возможная 3,0 и выше Очень низкая Приведем результаты расчетов, расчет для ОАО «1-ая ПМФ» в табличной форме. (Табл. 20)Таблица 21
Основные коэффициенты для ОАО «1-ая ПМФ»
Показатель Назначение Расчетная формула Значение Рекомендуемое значение Начало 2008 Начало 2009 Начало 2010 Конец 2010 Коэффициент независимости Характеризует долю средств из собственных источников в общем объеме средств Средства из собственных источников*100/ Валюта баланса нетто 38,82 32,72 42,85 23,63 более 60% Коэффициент финансовой устойчивости Показывает удельный вес средств из тех источников, которые могут быть использованы длительное время (Средства из собственных источников +долгосрочные заемные средства)/Валюта баланса нетто 64,40 32,87 43,83 23,79 - Коэффициент финансирования Показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств Собственные средства/ Заемные средства 0,63 0,49 0,75 0,31 больше или равно 1 Коэффициент инвестирования Показывает в какой степени средства из собственных источников покрывают производственные инвестиции Средства из собственных источников / Основные средства и прочие вложения 1,86 1,86 3,40 2,84 - Коэффициент инвестирования Указывает, насколько средства из собственных источников и долгосрочные кредиты формируют инвестиции предприятия (Средства из собственных источников +Долгосрочные кредиты) / Основные средства и прочие вложения 3,09 1,87 3,48 2,86 - Коэффициент обеспечения необоротных активов Показывает, в какой степени необоротные активы обеспечиваются собственными средствами (основные средства + внеоборотные активы)/Собственные средства 2,55 3,00 2,31 4,22 меньше 1 Соотношение оборотного и необоротного капитала Показывает изменение структуры капитала предприятия Оборотный капитал / необоротный капитал 3,80 4,70 6,94 11,04 - Уровень функционирующего капитала Показывает, какую долю в активах предприятия занимает функционирующий капитал (Всего активов-краткосрочные и долгосрочные инвестиции)/ всего активов 1,00 1,00 1,00 1,00 -

Из приведенной таблицы видно, что показатели деятельности фирмы умеренно хорошие.
Но для оценки вероятности банкротства рассчитаем Z-счет. (Табл.21)
Таблица 22
Состояние Z-счета
Расчетная формула Значение Начало 2008 Начало 2009 Начало 2010 Конец 2010 оборотный капитал/всего активов*1,2 0,95 0,99 1,05 1,10 (резервы+Фонды специального назначения и целевое финансирование+нераспределенная прибыль)/всего активов*1,4 0,45 0,36 0,52 0,29 Результат от реализации/всего активов*3,3 0,05 -0,16 0,40 0,09 Уставной фонд/обязательства в целом*0,6 0,0005 0,0004 0,0004 0,0002 Чистая выручка от реализации/всего активов*0,999 1,65 2,01 2,27 1,16 Z-счет 3,10 3,20 4,24 2,65
Рассматривая результат расчета по Z-счету видно, что полученные значения находятся выше показателя 3,0. Следовательно, вероятность банкротства очень низкая.
Если рассматривать общую тенденцию по предприятию за рассматриваемые отчетные даты видим, что значение показателя Z – счета падает. Так на начало рассматриваемого периода его значение составляло 3,1, но на конец 2010 года показатель значительно сократился и стал равен 2,65. Что говорит о том, что за рассматриваемый период фирма несла серьезные потери. И вероятность банкротства на конец рассматриваемого периода немного больше, чем на начало рассматриваемого периода. Вероятнее всего на фирме отразилась общая кризисная ситуация в стране.


3.2. Прогнозирование результатов внедрения антикризисной программы

Наиболее простым методом антикризисного управления предприятие является работа по схеме – минимум затрат – максимум прибыли. Т.е. рекомендуется поиск путей для повышения прибыли предприятия (как было предложено в проекте мероприятий сокращение затрат на производство, уменьшение дебиторской задолженности).
Прежде чем рассматривать основные направления повышения эффективности финансового состояния предприятия ОАО «1-ая ПМФ» определим прогнозную сумму товарооборота на 2011 год. Для этого воспользуемся экономико-статистическим методом. Первое, что необходимо рассчитать, это темп изменения исследуемого показателя, который можно определить по формуле средней геометрической:
,
где Тр(с) – среднегодовой темп изменения, %;
n – число лет в периоде;
Рn – выручка от продажи товаров последнего года в ряду динамики в сопоставимых ценах (к базисному году);
Р1 – выручка от продажи товаров базисного года.
Найдем сумму выручки от реализации товаров в сопоставимых ценах за рассматриваемый период (Табл.).
Таблица 23
Объемы товарной продукции предприятия ОАО «1-ая ПМФ»
Годы Выручка от продаж в действующих ценах, тыс. руб. Темп изменения, % Индекс цен, цепной Выручка от продаж в сопоставимых ценах, тыс. руб. 2007 324 275,00 100,00 1,00 324 275,00 2008 409 458,00 126,27 1,26 328 360,87 2009 491 925,00 151,70 1,51 329 171,55 2010 516 779,00 159,36 1,59 329 430,97



Таким образом, в анализируемом случае темп изменения выручки от реализации товаров будет равен:
.
Выручку от продажи товаров планируемого года можно определить по следующей формуле:
Рn = Рт ( Кр ( Jц,
где Рт – выручка от реализации товаров последнего года в ряду динамики в действующих ценах;
Кр – коэффициент, учитывающий рост выручки от продаж товаров в плановом году (Кр = Тр(с)/100);
Jц – индекс цен планируемого года.
В нашем случае индекс цен планируемого года равен 1,59; выручка от продажи товаров в 2010 году в действующих ценах составила 516 779 тыс. руб., следовательно планируемый товарооборот Рn, тыс. руб., будет равен:
Рn = 516779*1,07*1,59 =879 196 т.р.
Следовательно, выручка будущего года увеличиться.
Основным источником пополнения собственного капитала является прибыль предприятия.
Резервами роста прибыли являются количественно измеримые возможности её увеличения за счёт роста объема выручки от реализации и операционных доходов, уменьшения себестоимости, недопущения внереализационных расходов, повышения удельного веса продукции и услуг с более высокой рентабельностью.
Прирост прибыли в результате увеличения объема реализации продукции и услуг можно рассчитать по следующей формуле:
,
где ВПпл и ВПб – плановый и базовый объем реализации товаров, тыс. руб.;
αпр – процентная доля прибыли в объеме реализации товаров в базисном периоде.
Таким образом, прирост прибыли составит:
тыс. руб.

Учитывая значительный возможный прирост прибыли руководству предприятия ОАО «1-ая ПМФ» необходимо активно заниматься анализом, планированием и прогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия для дальнейшего улучшения финансового состояния предприятия.

3.3. Выводы по главе

Третья глава работы носит расчетный характер.
Первый этап расчетов определял возможность вероятного банкротства.
Рассматривая результат расчета по Z-счету было выявлено, что полученные значения находятся выше показателя 3,0. Следовательно, вероятность банкротства рассматриваемого предприятия очень низкая.
Второй параграф данной главы посвящен прогнозированию результатов от внедрения предложенных мероприятий.
Предложенные мероприятия дают положительный эффект от внедрения. Так прирост прибыли составит 24 324 т.р.
Далее в заключении подведем итоги по всей проделанной работе.

Заключение

Целью настоящего проекта стала разработка системы антикризисного управления предприятием ОАО «1-ая ПЕТЕРБУРГСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА».
В процессе подготовки и написания настоящей работы были достигнуты следующие результаты.
Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов, методов и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.
Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам:
1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса.
2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансово управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.
3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления.
4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.
5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.
6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового со стояния, который призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры - структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.
В проекте затронуты вопросы исследования финансовой деятельности предприятия. Для этого проведен анализ на основе имеющейся отчетности приведенной в приложениях к проекту.
По итогам финансового анализа была разработана политика по совершенствованию планирования прибыли, сокращению расходов и выявлению путей повышения выручки, работе с дебиторской и кредиторской задолженностью.
Основным выводом по результатам управленческого анализа является то, что в организации ОАО «1-ая ПМФ» практически не существует проблем с менеджментом. Но руководству организации следует обратить внимание на 2 негативных момента:
Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации.
Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией, что не всегда является оправданным.
Разработан комплекс мероприятий, снижающих уровень патологий в менеджменте.
Для улучшения финансового положения предприятия ОАО «1-ая ПМФ» и повышения эффективности его финансово-хозяйственной деятельности в проекте предложены рекомендации:
1) следить за состоянием дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
2) по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии малого числа заказчиков;
3) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям. В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости выполненных работ. Поэтому необходимо расширить систему авансовых платежей;
4) своевременно выявлять недопустимые виды дебиторской и кредиторской задолженности, к которым в первую очередь относятся: просроченная задолженность поставщикам и просроченная задолженность покупателей свыше трех месяцев, просроченная задолженность по оплате труда и по платежам в бюджет, внебюджетные фонды.
В результате дипломного проектирования разработан комплекс мероприятий, которые значительно снижают риск попадания предприятия в кризисное состояние.


Список литературы
Законодательные материалы РФ, решения правительства и статистические материалы
Конституция РФ. // Справочно-информационная система Консультант-Плюс;
Налоговый Кодекс РФ // Справочно-информационная система Консультант-Плюс;
Трудовой Кодекс РФ // Справочно-информационная система Консультант-Плюс;
Федеральный закон от 21.11.1996 N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете". // Справочно-информационная система Консультант-Плюс;.
Федеральный закон от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 01.12.2008 г.).// Справочно - информационная Система Консультант – Плюс.;
Научная и специализированная литература
Балабанов Т.И. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 526 с.;
Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – Киев: Эльга, 2008. – 656 с.;
Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление. – М.: Флинта, 2009. - 256 с.;
Дыбаль С,В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. – СПБ.: Техника, 2007, - 216с.;
Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия: Учебник; 6-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2008.-414с.;
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 768 с.;
Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 480с.;
Кован С., Мокрова Л., Ряховская А. Теория антикризисного управления предприятием. – М.: Кнорус, 2009. – 384 с.;
Лапуста М.Г., Мазурина .Ю., Скамай Л.Г. Финансы организаций (предприятий): Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 575с., стр.521.;
Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2008.;
Любушин, Н.П. Комплексный экономический разбор хозяйственной деятельности / Н.П. Любушин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 448 с.;
Мельник М.М., Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении материально-техническим снабжением./Уч. Для ВУЗов.- М.: Высшая школа,2007.-208с.;
Прыткина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. / Л.В. Прыткина – М.: Юнити-Дана, 2006 – 408с.;
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2007.-576с.;
Смагин В.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007. – 144с.;
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М; Изд-во «Перспектива», 2006.-537с.;
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ под ред. Е.С. Стояновой. – 6-е изд. – М.: Издательство «Перспектива», 2007. – 656с.;
Финансы: Учебное пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 382 с.;
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб пособие. -М.: Финансы и статистика, 2005.-559.;
Циндяйкина Е.П., Цыпкина И.С. Трудовой договор: порядок заключения, изменения, расторжения. / Е.П. Циндяйкина, И.С. Цыпкина – М.: "Проспект", 2008. – 147с.;
Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие для ВУЗов / Л.Н. Чечевицина, И.Н. Чуев. – Изд. 3-е, доп. И перераб. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006-384с.;
Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – 352 с. ;
Шалагина М.А. Инструкции по охране труда. Справочник кадровика. Практическое пособие. / М.А. Шалагина – М.: Экзамен, 2008 – 127с..;
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. – Испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 416с.;
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности некоммерческих организаций. – 2-е изд., переаб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 118с.;
Шеремет А.Д., Негашев Е.В.Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М,2006.-236 с.;
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Теория финансового анализа. ( М.: ИНФРА-М, 2009. ( 208 с.;
Экономика организаций (предприятий) / Под ред. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. - М.: ЮНИТИ, 2004.;
Экономика предприятия (фирмы): Учебник./ Под ред. проф. О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2007.-601с.;
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристь, 2009. – 608 с.;
Экономика предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Н.Л. Зайцева. – М.: Инфра-М, 2009. – 358 с.;
Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: Учебник/ под ред. проф. Н.В. Войлотовского, проф. А.П. Калининой, проф. И.И. Мазуровой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование, 2006. – 513с.;

Периодические издания

Бабурин А. Технология управленческого мониторинга. / А. Бабурин // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010, N 8;
Вайсблат Б.И., Назаров М.Г. Экономико – математическая модель оптимизации затрат производственного предприятия. // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 13;
Ванесян О. Лечебные процедуры для компании. / О. Ванесян // Консультант, 2009, N 1;
Вахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью. // Финансовый директор, № 5, 2005;
Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей. / Вебер Ю., Шэффер У. // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5.;
Изместьев, А.А. Повышение инвестиционной привлекательности государственных предприятий путем проведения антикризисной реструктуризации. / А.А. Изместьев А.А. // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 2;
Илышева Н.Н., Юрьева Л.В. Процессы информационного обеспечения системы управленческого учета. / Н.Н. Илышева, Л.В. Юрьева // Все для бухгалтера, 2008, N 11;
Ильченко А.И., Рычихина И.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. - М.: ООО "ИД "Финансы и кредит". - 2006. - N 20.;
Илясов Г.Г. Как улучшить финансовое положение предприятия. // Финансы, №10, 2004 год;
Как управлять задолженностью. // Журнал Бизнес-форум IT, №3 март 2004.;
Кальницкая И.В. Моделирование финансового состояния и его роль в управлении предприятием. // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 21;
Канушина И.А. Стратегическое управление прибылью. / И.А. Канушина // Современный бухучет, 2007, N 6;
Крейнина М. Н. Финансовая устойчивость предприятия. Оценка и принятие решений. // Финансовый менеджмент №2, 2006. -с. 23-45.;
Крюков А.Ф., Егорычев И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов. / А.Ф. Крюков, И.Г. Егорычев // Менеджмент в России и зарубежом, №2, 2001;
Орлова Е.В. Определяем ликвидность баланса. // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет, 2008, N 7;
Показатели рентабельности. // Практическая бухгалтерия, 2008, N 7;
Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия. / Н.С. Рычихина // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 10;
Свиридова Н.В. О методиках сравнительного анализа платежеспособности организаций. // Налоговая политика и практика, 2008, N 5;
Семенихин В. Рентабельность торговой организации. / В.В. Семенихин // Финансовая газета", 2008, N 31;
Софронова В.В. Финансовый менеджмент на предприятиях в условиях неплатежей. // Финансы. – 2000. -№ 7 – с.21-22;
Станиславчик Е. Инструменты управления прибылью: анализ прибыли по данным отчетности. / Е. Станиславчик // Финансовая газета. 2010. N 49. С. 13.;
Станиславчик Е. Парадоксы управления прибылью. / Е. Станиславчик // Финансовая газета, 2010, N 42;
Стоянова Е.С., Анализ потребности (предприятия) в оборотных средствах//Бух. Учет.-2005 №3 с.15-17.;
Суворов, А.В. Финансовый кризис: причины, условия возникновения и антикризисные меры. / А.В. Суворов // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии, 2009, N 1;
Толпегина О.А. Анализ прибыли: теория и практика исследования. / О.А. Толпегина // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 2;


Приложения

1. Устав
2. Отчетность компании
3. Анкета – опросник
4. Групповой контракт.

Данные для расчета взяты по одному из Покупателей Компании. Т.к. условия контракта являются коммерческой тайной – поле подробную информацию привести невозможно












25





89


12





100



Склад БХМ

Участок электрооборудования
и КИПиА


Тепло-энергетический участок


Электро-транспортный участок


Отдел главного энергетика

Склад готовой продукции


БЭК-офис

Отдел транспортной логистики


Служба клиентского сервиса

Служба МТС

Директор по логистике

Главный экономист

Бухгалтерия


Специалист по формированию резерва

Специалист по повышению квалификации

Специалист учетный стол а


Ремонтно-механический участок


АХО


Служба технического директора


Отдел главного механика


Секретарь-референт

Столовая

Ремонтный участок

Участок уборки помещений

Участок уборки территории

Директор по персоналу

Юридическая служба


Планово-экономический отдел

Отдел продаж


Коммерческий директор

Отдел контроля качества и сертификации

Отдел информационных технологий

Охрана

Директор по экономической безопасности

ОАО «Макаронная фабрика «ПАННА» была переименована в Открытое акционерное общество «1-ая ПЕТЕРБУРГСКАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА»

июнь 1998 года

АООТ «Санкт-Петербургская макаронная фабрика» была переименована в Открытое акционерное общество «Макаронная фабрика «ПАННА»

1998 год

Государственное предприятие «Ленинградская макаронная фабрика» реорганизовано в Акционерное общество открытого типа «Санкт-Петербургская макаронная фабрика»

1993 год

Ленинградская макаронная фабрика была передана в ведение Главного управления хлебопекарной и макаронной промышленности Ленгороблисполкомов

1986 год

Постоянное расширение производства

1950-1970гг

Фабрика достигла показателей довоенного выпуска

1950 год

Дни блокады Ленинграда. Производственная деятельность по выпуску макаронных изделий была законсервирована.

декабрь 1941 года по июнь 1943 года

выпуск изделий возрос в 18 раз

1940 год

строительство основного трехэтажного корпуса

1928 год

организована Ленинградская макаронная фабрика

1917 год

Основание фабрики.
«Акционерное Общество М. Иванова - Н. Гольдберга»

1914 год















Главный бухгалтер


Технический директор


Генеральный директор

Дежурная ремонтно-наладочная группа

Производственный склад

Участок ручной фасовки

Производственный участок



Производственно-технологический отдел


Директор по производству