Маркетинг на рынке недвижимости: понятие и специфика на примере торгово-развлекательного центра

Перспективы торгового центра «Олимпия» связаны с застройкой прилегающего жилищного массива, но даже тогда он будет проигрывать своим конкурентам, расположенным на транспортных развязках. Кроме того, все площади «Олимпии» проданы на стадии строительства – в итоге ими владеют около двадцати разнопрофильных собственников (розничные торговые, оптовые, консалтинговые компании и т. д.), что делает невозможным адекватное управление объектом.
Рыночный уровень ставок аренды в помещениях торговых комплексов, расположенных на наиболее мощных потребительских потоках:
Подвалы и цокольные этажи – более 800 рублей за м2 в месяц;
Первый этаж – более 2 300 рублей за м2 в месяц;
Второй этаж – более 1 500 рублей за м2 в месяц;
Третий этаж – более 1 100 рублей за м2 в месяц;
Четвертый этаж – более 700 рублей за м2 в месяц.
Скорее всего, в ближайшие один-два года ставки аренды торговых площадей на «потоковых» местах будут расти (оценочно около 10% в год) ввиду роста потребительского спроса, инфляции и «разогрева» рынка информационными кампаниями входящих игроков. Однако уже в 2010 г., скорее всего, произойдет насыщение рынка торговых и торгово-развлекательных центров Екатеринбурга, сопряженное с обострением ценовой войны среди арендодателей (в том числе при вводе комплекса «Призма»).
Поэтому наиболее подходящей ценовой стратегией ТРЦ «Гринвич» была стратегия «снятия сливок»: высокие цены при открытии. Обоснованием для этих цен должны были стать «потоковое» место и рекламная кампания при открытии, проводимая за счет владельца комплекса.
ТРЦ «Гринвич» располагается в первой торговой зоне и имеет самые высокие арендные ставки среди строящихся торговых центров данной зоны.
Выбранная ценовая стратегия ТРЦ обоснованна следующим рядом факторов:
торговые площади в первой условной зоне очень востребованы, т.к. арендные ставки в существующих магазинах самые высокие среди всех аналогичных предложений по городу;
арендаторы дорогих площадей являются нестабильным сегментом рынка ритейла, что приводит к постоянной «текучке», а как следствие к отсутствию концепции и неопределенной целевой аудитории;
ТРЦ «Гринвич» первый в городе концептуальный торгово-развлекательный центр;
в наполнении ТРЦ «Гринвич» была сделана ставка на продуманную концепцию и брендированный товар арендаторов, что снижает риски «текучки» и формирует концептуальный бренд ТРЦ;
предусмотрено единое управление ТРЦ управляющей компанией ЗАО «Сибакадеминвест» - ООО «Сибакадемтраст».
На сегодняшний день общая торговая площадь г. Екатеринбурга составляет около 1 000 000 м2. До первоначального насыщения рынка торговых помещений, согласно нормативу «квадратный метр на тысячу жителей» недостает - 900 000 м2. Согласно таблице 1 насыщение произойдет в ближайшие два года. После первоначального насыщения рынка, по мнению экспертов, произойдет дифференциация арендных ставок, именно по этой причине выбранная ценовая стратегия является оптимальной.
Таким образом, при выборе ценового позиционирования объекта были учтены следующие факторы:
- продавцы товаров с низкими ценами не готовы платить максимальные ставки аренды;
- товары с высокими ценами, как правило, занимают на своих товарных рынках сравнительно небольшие сегменты (до 30% емкостей потребительских рынков). Кроме того, в случаях даже локальных финансовых кризисов «дорогие» рыночные сегменты теряют своих потребителей первыми;
- конкуренция производителей и продавцов всегда переходит в неценовую, то есть на рынке закрепляются брэндированные товары.
Исходя из этих факторов, позиционирование объекта должно быть следующим: Торгово-развлекательный центр для людей в возрасте от 17 до 33 лет, содержащий брэндированные товары и услуги по средним ценам.
3.4 SWOT-анализ и рыночная стратегия развития ТРЦ «Гринвич»

Заключительным этапом проведенного маркетингового исследования стал анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей объекта исследования. В таблице 4 представлен SWOT-анализ ТРЦ «Гринвич».
Таблица 4 – SWOT-анализ ТРЦ «Гринвич»
Внешние факторы: Внутренние факторы: Возможности (ВО) Сильные стороны (СИС): Территориальный рынок далек от заполнения. В каждом сегменте есть место для вновь открываемого заведения
Потоковое место – 40 тыс. чел. в сутки пешком Существующие ТЦ в этой зоне тяготения объекта не занимаются вопросами своего позиционирования Трафик потенциальных потребителей в 3 и более раз превышает весь потенциал внутреннего потребления
Строящиеся ТЦ не представляют угрозу для ТРЦ, т.к. имеют множество значительных рисков
30 тыс. автомобилей проезжает и 30 тыс. человек прибывают на автотранспорте Главными конкурентами данного объекта являются «Антей», «Ботаника». При грамотном брэндинге ТРЦ«Гринвич», он имеет возможности «переиграть» своих главных конкурентов в течение нескольких месяцев (за время своего начального позиционирования)
Доступность на общественном транспорте В будний день проходит пешком около 40 тыс. человек, около 30 тыс. автомобилей. В выходные дни эти показатели в 1,5 раза ниже. Проведение маркетинговых исследований и разработка общей концепции центра с грамотным архитектурно-планировочным решением (планировочная компоновка размещения арендаторов с учетом общей концепции ТРЦ)
Окончание таблицы 4
Емкость внутренних рынков района прилегающего к ТРЦ «Гринвич»: прод. тов. – 790 млн. руб./год, непрод. тов. – 434 млн. руб./год, услуги учреждений культуры – 30 млн. руб./год. Транзитное потребление увеличивает цифры в 3 раза. Определение и привлечение якорных арендаторов, которые только увеличивают потоки Темпы роста элементов структуры расходов жителей района, прилегающей к ТРЦ «Гринвич», в 2007 – 2008 г.г.:
на питание – в 1,5 раза; на непрод. тов – 1,8 раз; на алкоголь. – в 3 раза; на опл. усл. – в 2 раза; сбережения – 1,4 раза; налоги – 1,8 раз. Существует потенциал развития ТРЦ за счет реконструкции и нового строительства близлежащих объектов Около ТРЦ «Гринвич» ныне сформирован районный центр потребления одежды, обуви, косметики, парфюмерии и ювелирных изделий, однако этот центр распределен территориально, а во-вторых, это центр потребления товаров для среднего класса.


Привлечение «инновационных» арендаторов Охват потребителей (соответствие арендаторов целевой аудитории (ЦА)) Согласование инженерных и административных вопросов. Согласование проекта интерьера. Единое управление ТРЦ Подготовка технического и официального открытия (при более 70% заполняемости ТРЦ) Первая рекламная кампания за счет владельцев Предоставление дополнительных услуг: клининг, охрана, проведение рекламных акций, звуковой режим в ТРЦ и т.д. Угрозы (УГ) Слабые стороны (СЛС): Угроза со стороны строящихся ТЦ:
- один из целевых конкурентов 40 тыс.кв. м комплекс «Марс», который уже ведет активную рекламную кампанию Невозможность расширить узкое место, недостаточное количество парковочных мест Угроза со стороны главных существующих конкурентов: «Ботаника», «Антей». Малая известность ТРЦ среди потребителей (на начало выхода) «Непопадание» пула потребителей, в т.ч. «инновационных» арендаторов в формат Шум по сравнению с главными конкурентами ТЦ Невосприятие «инновационности» ТРЦ со стороны конечных потребителей. Основными характеристиками, по которым был проведён SWOT-анализ ТРЦ «Гринвич» стали:  месторасположение (географическое положение); социально-демографические особенности населения; условия конкурентной среды; предложение необходимых услуг.
На основании таблицы 4 проведем анализ возможных стратегий, вытекающих из SWOT-анализа. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Стратегия использующая «силу» для реализации «возможностей» (СИВ) предполагает грамотную стратегию и тактику:
1. Точное позиционирование объекта - как ТРЦ со средними ценами для сегмента от 17 до 33 лет.
2. Проработка ММТ (мультиатрибутивной модели центра) – товарная стратегия «Инновационный продукт».
3. Агрессивная стратегия коммуникаций.
4. Высокая цена (аренда) на входе.
5. Сбыт направлен на поиск среди потенциальных арендаторов «инновационных» арендаторов с грамотной концепцией, подходящей для целевой аудитории и с реальной безболезненной оплатой аренды.
Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Исходя из анализа таблицы 4 была построена следующая Стратегия минимизирующая «слабость» за счет выявления «возможностей» (СЛВ):
1. Один из элементов маркетинговых исследований по данному проекту «Возможности и угрозы по развитию объекта из-за недостаточного количества парковочных мест, заключение о привлекательности объекта с учетом этой особенности» показал, что:
Точное позиционирование объекта - как ТРЦ со средними ценами для сегмента от 17до 33 лет, снимает проблему недостаточного количества парковочных мест.
2. Агрессивная коммуникационная политика (первая рекламная кампания за счет владельцев) – сняла угрозу «неизвестности» центра в начале своего позиционирования.
3. В маркетинговом плане прописаны ряд бизнес-процессов, тенденции в управлении маркетингом проекта и объекта.
4. За формированием плана по управлению объектом и его дальнейшей реализацией осуществляет контроль отдел маркетинга.
Стратегия использующая «силу» для устранения «угроз» (СИУ) предполагает использование силы организации для устранения угроз :
1. Агрессивные коммуникации и четкое позиционирование.
2. Уникальный формат ТРЦ, которого нет в городе.
3. ТРЦ «Гринвич» появился первым на рынке и снимаеТ сливки (именно поэтому решающую роль играла первая рекламная кампания, проводимая за счет ЗАО «Сибакадеминвест»).
4. Сбыт направлен на поиск среди потенциальных арендаторов «инновационных» арендаторов с грамотной концепцией, подходящей для целевой аудитории и с реальной безболезненной оплатой аренды.
Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация выработала такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу
Стратегия минимизирующая «слабость» и предотвращения «угроз» (СЛУ) заключается в создании отдела маркетинга; привлечении рыночных аналитиков (DSO Consulting); проведении маркетинговых исследований; формировании концепции ТРЦ; разработке маркетингового плана по проекту; контроле за реализацией маркетинговых мероприятий; контроле за соблюдением рекомендаций по управлению объектом.
Для полного охвата заданной потребительской группы с учетом указанных возможностей развития объекта исследования можно заявлять следующую рыночную цель: «Формирование потребления развлекательных услуг и совершения модной покупки».
При заданной маркетинговой цели и стратегии позиционирования стратегическими шагами управления комплексом стали:
1. Обеспечение единого управления комплексом, что позволит сформировать лояльность арендаторов.
2. Презентация среди потенциальных потребителей (арендаторов, конечных потребителей) ТРЦ как престижного центра для указанной аудитории, где можно хорошо развлечься, провести время и за одно совершить модную покупку.
3. Привязка к центру «якоря» (основного арендатора) - мультиплексового кинотеатра, а также зоны фуд-корта дополняющей идею «якоря».
4. Привлечение «инновационных» брендов за счет избирательного подхода к выбору арендаторов, а именно, оценкиекатеринбиргских брендов по показателям «качество/цена», «инновационность» и поиска интересных предложений в Москве.
5. По завершению формирования окончательного пула арендаторов - брендинг объекта.
6. Привлечение профессиональных промоутеров для продвижения ТРЦ.
К тактическим шагам управления комплексом относятся:
1. Обеспечение единого управления комплексом, что позволит сформировать лояльность арендаторов:
а) создание единой концепции ТРЦ:
- проведение маркетинговых исследований и формирование концепции;
- следование заданной концепции;
б) сдача площадей в аренду, избирательный подбор пула потребителей, вписывающихся в заданную концепцию;
в) информирование арендаторов о концепции центра и едином управлении ТРЦ.
2. Презентация среди потенциальных потребителей (арендаторов) ТРЦ «Гринвич» как престижного центра для указанной аудитории, где можно хорошо развлечься, провести время и за одно совершить модную покупку:
а) ведение переговоров в соответствии со следующей схемой:
- формирование концепции ТРЦ в глазах потребителя;
- следование жестко заявленной концепции при подборе пула арендаторов;
- информирование потребителей о едином управлении центром;
- предоставление арендатору сведения о продвижении ТРЦ на рынок (о рекламной кампании);
- согласование с арендатором архитектурно-планировочных решений;
- обсуждение с арендаторами дальнейшего управления ТРЦ: ведение совместных рекламных кампаний, акций, совместных совещаний по обсуждению проблем управления бизнесом и пр.;
- дифференцированный подход к арендаторам в формировании арендных ставок;
- синергизм от соседства с другими арендаторами (генерация совместных потоков потребителей).
б) планирование рекламной кампании направленной на арендаторов по формированию лояльности потребителей и заданной стратегии позиционирования.
3. Привязка к центру «якоря» - мультиплексового кинотеатра, а также зоны фуд-корта дополняющей идею «якоря»:
а) ведение переговоров с «якорным» арендатором и согласование архитектурно-планировочных решений проекта;
б) формирование зоны фуд-корта дополняющей идею «якоря»;
в) планирование акций по продвижению кинотеатра ТРЦ «Гринвич» через имеющиеся кинотеатры города;
г) согласование арендной ставки для кинотеатра.
4. Привлечение «инновационных» брендов за счет избирательного подхода к выбору арендаторов, а именно, оценки екатеринбургских брендов по показателям «качество»/ «цена», «инновационность».
а) анализ потенциальных арендаторов г. Екатеринбуга с интересной концепцией, отбор наилучших, зарекомендованных брендов подходящих к формату ТРЦ «Гринвич»;
б) проведение переговоров по согласованию планировочных решений и дифференцированных арендных ставок в соответствии с бизнесом арендатора;
в) разработка договоров и преддоговоров аренды площадей в ТРЦ;
г) заключение договоров (преддоговоров) аренды площадей в ТРЦ «Гринвич» на этапе строительства;
д) проведение презентаций в Москве, ведение переговоров о сотрудничестве (т.е. привлечение арендаторов с «инновационными» решениями) и в дальнейшем заключение договоров аренды;
е) планирование в ТРЦ специальной площадки, которая будет предоставляться на период от трех до шести месяцев новым продавцам на льготных условиях для пробы продаж, что позволит:
- минимизировать риски, связанные с «инновационными» арендаторами;
- минимизировать влияние «сменяемости» арендаторов на лояльность потребителей.
5. По завершению формирования окончательного пула арендаторов необходимо начать брендинг объекта, т.е. формирование бренда объекта в соответствии со стратегией позиционирования: «торгово-развлекательный центр с брендированными товарами по средним ценам для возрастного сегмента 17-33 лет».
Презентация ТРЦ как среди арендаторов, так и среди конечных потребителей должна быть направлена на формирование мнения о престижности центра для указанной аудитории, где можно хорошо развлечься, провести время и за одно совершить модную покупку.
Таким образом, аналитические материалы и результаты маркетингового исследования ТРЦ «Гринвич» являются основой стратегического планирования объекта. Главная задача этих исследований - необходимость снижения неопределенности и рисков. Это, в свою очередь, является одним из важнейших условий эффективного управления недвижимостью.
Маркетинговые исследования необходимы, но, в основном, для корректировки концепции и решения ситуационных маркетинговых задач. Одной из важнейших задач маркетингового управления на данном этапе становится продвижение продукта, увеличение осведомленности целевой аудитории и привлечение посетителей в исследуемый объект посредством рекламы.

3.5 Планирование и организация рекламной кампании ТРЦ «Гринвич»

Реклама эксклюзивных объектов недвижимости – это важнейшая составная часть комплекса маркетинговых мероприятий, своеобразный информационный выход на потребителя.
При правильной организации реклама очень эффективна и способствует быстрой бесперебойной реализации эксклюзивных объектов. При этом ускоряется возврат оборотных денежных средств агентства недвижимости, устанавливаются деловые контакты агентов с покупателями и продавцами недвижимости, спрос возрастает и превышает предложение, что, в свою очередь, является объективной основой расширения деятельности и повышения эффективности продаж.
Реклама объектов недвижимости – естественный инструмент экономики и важный регулятор рынка недвижимости. Принятый курс на интенсификацию экономики, упрочение рыночных принципов, острая необходимость в решении социальных проблем, повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции поставили в области рекламной деятельности конкретные задачи, решению которых способствует организация комплекса рекламных мероприятий.
Исходя из описания и конкурентных преимуществ ТРЦ «Гринвич» можно выработать несколько идеологических принципов и на их основе сформулировать адекватные, простые и понятные «уникальные торговые предложения», отвечающие целям планируемой рекламной кампании. Эти «предложения» должны стать идейной базой для разработки «креативной части» данной рекламной кампании. Впоследствии, когда цели рекламной кампании будут изменены, «уникальные торговые предложения» также необходимо будет переформулировать.
Во-первых, вряд ли целесообразно в рекламной кампании, ориентированной на всех жителей города, делать акцент на торговых возможностях нового центра. По умолчанию покупательские потребности горожан удовлетворяют те центры, которые расположены непосредственно в шаговой доступности от места проживания. Таким образом, привлечь широкий круг горожан информацией о торговой части центра средствами рекламной кампании не представляется возможным. Очевидно, что акцент необходимо делать на развлекательной составляющей ТРЦ «Гринвич». Привлеченные этим уникальным предложением и обнаружив широкий выбор торговых точек, в дальнейшем посетители центра самостоятельно интегрируют ТРЦ «Гринвич»в сферу своих покупательских интересов.
Во-вторых, целесообразно рекламировать торговые возможности нового ТРЦ среди жителей близлежащих районов, для которых ТРЦ «Гринвич» является привлекательным не только как развлекательный, но и как торговый центр. Таким образом, целесообразно расширить охват потенциальной аудитории рекламной кампании за счет формирования второго «уникального торгового предложения», ориентированного на другую аудиторию. Это предложение не противоречит первому «общегородскому», а лишь дополняет его.
Наконец, не стоит упускать из виду такое важное конкурентное преимущество ТРЦ «Гринвич», как наличие собственной парковки. Однако представляется, что для формулирования самостоятельного «уникального торгового предложения» его недостаточно. Поэтому целесообразно в рамках планируемой рекламной кампании рассматривать это преимущество как дополнительное, но не основное.
Таким образом, на базе этих принципов можно сформулировать следующие «Уникальные торговые предложения», которые станут основой планируемой рекламной кампании:
1. Основной: все развлекательные возможности в одном месте - новейший кинотеатр и разнообразные рестораны.
2. Дополнительный (для жителей близлежащих районов): новый современный торгово-развлекательный центр совсем рядом.
Рекомендуемая рекламная политика имеет следующие особенности:
1. Ответственным за организацию и проведение кампании является арендодатель. Он участвует в разработке рекламной кампании, решает все вопросы с рекламными агентствами, закупает рекламу оптом. Но за данные услуги арендодатель получает вознаграждение в виде процентов.
2. Основное финансирование рекламных мероприятий осуществляется при долевом участии арендаторов и арендодателя (основная пропорция 70-30%). Остальная (дополнительная) часть рекламы и продвижения полностью остаётся за арендаторами.
3. Арендаторы могут отказаться от участия арендодателя в содействии разработки и проведения рекламной кампании.
4. Арендаторы могут принять весь ниже приведённый перечень рекламных мероприятий, могут выбрать отдельные элементы или предложить свои варианты рекламных носителей - эти и многие другие вопросы обсуждаются на совместных совещаниях по единому управлению ТРЦ «Гринвич».
Рекламная кампания направлена на удержание существующих рыночных позиций и их постепенное расширение.
Мероприятия так называемой «поддерживающей» кампании следующие:
1. Наружная реклама (щиты). 70% - арендаторы, 30% - арендодатель.
Для целей планируемой рекламной кампании данная форма рекламы является наиболее эффективной. Возможно создание совместных рекламных щитов (50*50%). На них предполагается изображение логотипа ТРЦ «Гринвич», наименования, изображения, а снизу изображение всех или отдельных торговых марок, расположенных в ТРЦ. Средняя стоимость одного щита от 14 000 до 20 000 рублей. Оптимальным представляется размещение 12 рекламных щитов. Стоимость за два месяца составит 320 000 рублей.
2. Реклама на радиостанциях. Оплачивается арендаторами 100%.
Радиостанция "Юнитон" - самая модная молодежная радиостанция. Музыкальное наполнение эфира - мелодии в стиле dance-pop. Это только танцевальные хиты российских и зарубежных исполнителей, занимающие самые высокие позиции в мировых чартах, а также "живые" сэты российских ди-джеев.
По итогам исследований радиостанции можно привести следующие данные об охвате целевой аудитории (17-33): 16-19 лет - 14,9% ; 20-24 лет - 15,8%; 26-34 лет - 26,6%. Общий охват аудитории составляет 57,3%.
Рекламу целесообразно разместить в программе "Спонсорство прогноза погоды". Тридцатая минута с 7:00 до 23:00, восемь выходов в сутки, 240 роликов. Упоминание спонсора – пять секунд.
Сумма за день – 3 010 рублей.
Сумма за месяц – 90 300 рублей
Сумма за два месяц - 180 600 рублей.
На радиостанции "Европа плюс" нет большого смысла располагать рекламу, т.к. идёт пересечение аудиторий (от 37%). Остальные радиостанции не являются достаточно популярными среди указанной целевой аудитории.
3. Покраска наземного транспорта. Первый месяц совместно равновеликое финансирование (50*50%). Остальные месяцы 70% арендаторы, 30% арендодатели.
Итоговая стоимость размещения рекламы путем аппликации составляет 132 480 рублей.
4. Распределение открыток, листовок, календариков, буклетов, визитных карточек (на выбор арендаторов). Финансируется 50*50%.
Распространение календариков
4 + 4, ламинирование, уголки, 300 г/м2
Стоимость 4000 экз. – 2,13 рублей/шт.
4 000 экз.*2,13 рублей/шт. = 8520 рублей
Стоимость за два месяца: 17 040 рублей
На каждом календарике возможно изображение логотипа и фотографии ТРЦ «Гринвич» снаружи.
Листовки (Плакат формата А3)
4 + 0, бумага мелованная, глянец, 130 г/м2
5 000 экз.*2,73 рублей/шт. = 13 650 рублей.
5. Размещение рекламы на сайте - 80% арендаторы, 20% арендодатель. Предполагается размещение рекламы на баннере 200*200 в рубрике relax.ru
Стоимость размещения за месяц составляет 20 000 рублей.
Стоимость размещения за два месяца - 40 000 рублей.
6. Участие в интернет-форумах.
Возможно использовать такую специфическую, но популярную среди представителей целевой аудитории рекламной площадки, как интернет-форумы. Рекомендуется привлечение одного или группы так называемых «клакеров», которые создают темы для обсуждения на различных популярных городских интернет-форумах, рассказывая от своего лица о посещении нового киноцентра. Регулярно поднимая эту тему под разными именами, они создают информационный фон на этих площадках.
Стоимость работы одного человека – около 10 000 рублей/мес.
Стоимость размещения за месяц составляет 20 000 рублей.
Стоимость размещения за два месяца - 40 000 рублей.
Кроме вышеупомянутых, к концу 2009 года возможна реализация следующих мероприятий коммуникационной политики:
1. Размещение рекламных стендов внутри и снаружи ТРЦ «Гринвич»
1.1 Снаружи: 70% - арендодатель, 30% - арендаторы.
1.2 Внутри: 70% - арендаторы, 30% - арендодатель. Арендаторы изображают наименование своих торговых марок, их характеристику. Арендодатель – свой логотип и наименование.
2. Реклама в популярных журналах.
2.1 МОЛЛ – московский журнал. 70% - арендодатель, 30% - арендатор.
2.2 Дорогое удовольствие в Екатеренбурге. 70% - арендодатель, 30% - арендатор.
2.3 Космополитен – популярный молодежный журнал. 70% - арендаторы, 30% - арендодатель.
3. Предоставление скидок, дисконтных карт, подарков. Абсолютная свобода выбора со стороны арендаторов. Оплата 100%.
4. Создание собственного журнала с марками ТРЦ «Гринвич».
Создание и продвижение за счет арендодателя. Далее финансирование данного журнала будет осуществляться полностью за счёт арендаторов.
5. Создание внутренних мониторов, где будут показываться рекламные ролики арендаторов ТРЦ «Гринвич», и освещаться последние новости торговли и развлечений екатеринбургского рынка.
6. Реклама на радио ТРЦ.
7. Создание внешней световой рекламы (бегущая строка) на самом ТРЦ.
8. Создание и обслуживание сайта в Интернет.
9. Создание места для проведения рекламных акций.
Таблица 5 - Планируемый бюджет рекламной кампании ТРЦ «Гринвич» на 2 месяца
Элементы рекламной кампании Расходы Доля, % 1-й месяц 2-й месяц Итого Реклама на сайте 20 000 20 000 40 000 4,95 Реклама на радио 90 300 90 300 180 600 22,34 Изготовление календариков 8 520 8 520 17 040 2,10 Плакаты, формат А3 13 650 13 650 1,69 Наружные рекламные щиты 180 000 180 000 360 000 44,53 Бесплатная газета 11 328 13 328 24 656 3,05 Размещение аппликации на транспорте 66 240 66 240 132 480 16,39 Интернет-форумы 20 000 20 000 40 000 4,95 Итого по месяцам 410 038 398 388 808 426 100,0
Таким образом, для поддержания инновационности концепции ТРЦ «Гринвич» и сохранения его позиции в существующем сегменте торговой недвижимости г. Екатеринбурга, необходимо использовать различные коммуникации, направленные на целевую аудиторию, для которой исследуемый объект является привлекательным не только как развлекательный, но и как торговый центр. Рекомендуемая «поддерживающая» рекламная кампания, реализация которой планируется должна стать одной из важнейших составных частей комплекса маркетинговых мероприятий для ТРЦ «Гринвич», своеобразным информационным выходом на целевого потребителя, что, в свою очередь, является объективной основой расширения деятельности исследуемого объекта и повышения эффективности продаж.
Заключение

В результате проведенного анализа отметим следующее. В настоящее время нашей стране сформировались рыночные отношения, предъявляющие новые требования к предпринимательской деятельности, в основе которой лежит маркетинг. Он позволяет производителям выстраивать производственную политику в соответствии с запросами потребителей и требованиями рынка. Этим объясняется актуальность проблем, связанных с исследованием и разработкой решений по развитию маркетинга применительно к конкретным отраслям экономики и сферам хозяйственной деятельности, в том числе применительно и к одному из важнейших элементов единого рынка – рынку доходной недвижимости.
Маркетинг является важнейшим средством, способствующим наиболее эффективному управлению сегментом доходной недвижимости. Любой вопрос маркетинга должен решаться с применением общепринятых функций управления. Эта задача предполагает знание современных методов управления недвижимостью, принципов маркетинга и умение их применять. Практика показывает, что все чаще востребованы управляющие недвижимостью, знакомые с зарубежными методами управления и российским опытом их применения.
Работа на рынке начинается с маркетинговых исследований, и рынок недвижимости не является исключением. В первом разделе приведена краткая характеристика рынка доходной недвижимости, его особенностей как объекта маркетинговых исследований. Неотъемлемой частью анализа рынка недвижимости является его структуризация, а именно, его основных составляющих – рынка офисных и складских помещений, торговых и производственных объектов.
Маркетинговое управление объектом начинается с разработки концепции задолго до его строительства. В обязанности управляющих входит изучение состояния рынка, на основе которого определяется круг арендаторов, разрабатывается рекламная кампания объекта, определяется оптимальное соотношение арендуемых площадей и т. д., то есть, требуется проведение маркетинговых исследований, необходимых для принятия важных управленческих решений, эффективной рыночной деятельности, ведения целенаправленной конкурентной борьбы.
Разработка концепции объекта начинается с разработки маркетинговой концепции, которая включает в себя шесть этапов.
Первый этап – поиск идей для новинки, определение на какие рынки и объекты следует обратить внимание, чего именно стремится достичь фирма с помощью нового объекта недвижимости.
В зависимости от цели, выбранной на первом этапе, проводится выбор одного из способов исследования рынка - мониторинг рынка недвижимости либо разовое изучение состояния и тенденций развития рынка, и сбор информации.
Предлагая свои объекты недвижимости, фирма признает, что невозможно обратиться ко всем покупателям сразу, так как они очень многочисленны, имеют разнообразные вкусы и различаются по стилю покупки. Кроме того, на некоторых сегментах рынка могут быть удачно расположены конкуренты. Поэтому фирма заинтересована в выявлении тех сегментов рынка, которые окажутся для нее наиболее привлекательными и совместимыми с ее целями и ресурсами. Процесс разбивки покупателей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и/или поведении называется сегментированием рынка и является третьим этапом маркетингового исследования.
После того, как фирма определила свои целевые рынки, она должна осуществить позиционирование объекта недвижимости – определение особенностей, характерных черт, которые отличают его от аналогичных товаров, услуг-конкурентов. Позиционирование (четвертый этап) осуществляется для отнесения какого-либо объекта недвижимости к определенному сегменту рынка, а также необходимо для определения конкурентоспособности объекта в рамках сегмента, обозначенного на третьем этапе.
Определение емкости рынка является пятым этапом исследования рынка недвижимости и представляет собой установление возможного количества того или иного вида объектов недвижимости, которое может быть потреблено на рынке в течение определенного времени, при данном уровне и соотношении цен.
Заключительным результатом исследования рынка недвижимости является SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей конкретного типа недвижимости.
Таким образом, аналитические материалы и результаты исследования рынка недвижимости являются основой стратегического планирования объектов недвижимости. Главная задача этих исследований - необходимость снижения неопределенности и рисков. Это, в свою очередь, является одним из важнейших условий эффективного управления недвижимостью.
Маркетинговая концепция управления недвижимостью формирует особую совокупность методов, обусловливающих возможность поиска эффективных управленческих решений в различных структурных элементах комплексной предпринимательской деятельности на рынке недвижимости.
Главным направлением маркетинговой деятельности, следуя которому, организация стремится достигнуть своих маркетинговых целей является стратегия. Стратегии маркетинга на рынке недвижимости определяют, как нужно применять методы маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей фирмы.
Следует отметить, что российские компании еще слабо участвуют в управлении коммерческой недвижимостью по ряду причин. Во-первых, российским управленцам не достаточно хватает опыта и технологий управления. Во-вторых, из-за сложностей, связанных с определением позиции маркетинга в компании. Роль маркетинга в компаниях размыта. В сознании многих менеджеров и руководителей компаний доминирует операционный уровень маркетинга, где маркетинг – это высшая форма торговли, поддерживаемая рекламой, исследованиями рынка и другими маркетинговыми мероприятиями. В действительности же для создания уникальных конкурентных преимуществ, которые трудно будет скопировать конкурентам, и для достижения поставленных собственниками бизнеса задач, необходимо, чтобы управление маркетингом в компании охватывало все три среза: корпоративную культуру компании, ее стратегию и тактику. Только тогда компания сможет формировать свой рынок и своего потребителя.
Тем не менее, по общему мнению участников российского рынка, ситуация должна в корне измениться, так как в ближайшие два-три года спрос на услуги профессиональных управляющих компаний возрастет в несколько раз. Российскому бизнесу, однако, придется приложить немалые усилия, чтобы занять эту нишу, так как со вступлением России во Всемирную торговую организацию на российском рынке недвижимости появится большое количество зарубежных компаний со всемирно-известным именем и «раскрученными» имиджем, ранее считавших российский рынок слишком рисковой зоной для ведения бизнеса.
Также приведен краткий анализ рынка доходной недвижимости г. Екатеринбурга и оценены перспективы его развития. Анализируя развитие рынка коммерческой недвижимости г. Екатеринбурга, можно прогнозировать дальнейший рост ставок аренды, поскольку существующий спрос превосходит предложение качественных площадей. Поэтому экстенсивный рост рынка, скорей всего, продлится еще в течение двух-трех лет. После этого наступит период первичного насыщения и обострения конкурентной борьбы.
Приведенный практический пример реализации принципов маркетинга в ТРЦ «Гринвич» - где концепция комплекса основывается на принципе совмещения в одном месте торговых площадей с развлекательным комплексом, зоной фуд-корта и ресторана. Управлением комплексом занимается УК ЗАО «Сибакадеминвест» - ООО «Сибакадемтраст».
При разработке концепции объекта ТРЦ «Гринвич» проводились маркетинговые исследования, целью которых стали: определение зоны тяготения, рыночных возможностей, сегментирование и позиционирования объекта (в т.ч. ценовое), анализ конкурентной среды.
На основании проведенных маркетинговых исследований и полученных результатов можно сделать следующие выводы:
1. Местоположение ТРЦ «Гринвич» может быть определено как исключительно хорошее. В будний день проходит пешком около 40 тыс. человек, на общественном транспорте прибывает около 30 тыс. человек, около 30 тыс.В выходные дни эти показатели примерно в полтора раза ниже.
2. Емкость внутренних рынков района составляют: продовольственные товары – 790 млн. рублей/год, непродовольственные товары – 434 млн. рублей/год, услуги учреждений культуры – 30 млн. рублей/год. Транзитное потребление увеличивает эти цифры в 3 и более раз.
3. Территориальный рынок далек от заполнения. В каждом сегменте есть место для вновь открываемого заведения.
4. Позиционирование и целевая аудитория объекта могут быть определены так: это торговый центр с брэндированными товарами по средним ценам для возрастного сегмента с 17 до 33 лет.
5. К числу целевых конкурентов при таком позиционировании относятся крупнейшие торговые и торгово-развлекательные центры Екатеринбурга: «Антей» и ОАО «Ботаника».
6. При грамотном потребительском маркетинге, то есть мероприятиях, повышающих известность торгового центра, ТРЦ «Гринвич» имеет возможности «переиграть» своих целевых конкурентов.
7. С учетом выявленных потребностей указанной зоны тяготения и обозначенным форматом ТРЦ как центра городского значения выявлены следующие возможности для реализации проекта:
Торгово-развлекательный комплекс, включающий в себя: предприятия общественного питания, магазины «инновационных» торговых марок, мультиплексовый кинотеатр, детская комната и сервисная зона.
ТРЦ «Гринвич» был введен в эксплуатацию в апреле 2007 г. На сегодняшний день комплекс заполнен арендаторами на 100% и успешно функционирует в соответствии с разработанной маркетинговой концепцией. Следовательно, в рамках маркетингового исследования был проведен грамотный анализ, на основании которого разработана адекватная концепция объекта, выработаны приемлемые маркетинговые стратегии и соответствующие тактические шаги.



Список используемых источников

Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка: Уникальный отечественный опыт. – СПб.: Питер, 2006. – 269 с.
Ардемасов Е.Б. Методология современной маркетинговой деятельности на рынке недвижимости: монография/ под ред.д.э.н., проф. А.А.Горбунова. – СПб.: Изд-во МФИН, 2004. – 312 с.
Асаул А.Н. Экономика недвижимости. -М.:АСВ, 2009. – 384 с.
Горемыкин В. А. Экономика и управление недвижимостью. - М. : МГИУ, 2007. - 345 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ,2007. - 292 с.
Горемыкин В. А. Экономика недвижимости. - М.: Высш.образование,2008. - 806 с.
Горемыки В. А. Сделки с недвижимостью. - М. : Омега-Л:"Филинъ", 2007. - 447 с.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. - СПб. : Питер, 2007. - 538 с.
Жилищное право / ред. И. А. Еремичева. - М. : ЮНИТИ : Закон и право, 2009. - 382 с.
Иваницкая И. П. Введение в экономику недвижимости. - М. : КноРус, 2007.- 180 с.
Иванов В. В., Хан О. К. Управление недвижимостью. – М.: Инфра-М, 2007. – 448 с.
Кожухар В. М. Экспертиза и управление недвижимостью. - М. : Дашков и К°, 2008. - 194 с.
Коланьков С. В. Экономика недвижимости. - М. : Маршрут, 2006. - 332 с.
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. – 265 с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2006. – 944 с.
Лазаревский А. А. Законодательство о недвижимости поселений: анализ, тенденции, рекомендации. - М. : Викор-Медиа, 2007. - 143 с.
Максимов С. Н. Девелопмент. Развитие недвижимости. Организация. Управление. Финансирование. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.
Мазур И. И. Девелопмент. - М. : Экономика, 2008. - 521 с.
Марченко А.В. Экономика и управление недвижимостью. – М.: Феникс, 2008. – 448 с.
Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент. - М. : Омега-Л, 2007. - 203 с.
 Матанцев А. Н. Эффективность рекламы – М.:Финпресс, 2007. – 416 с.
Недвижимость / ред. И. С. Радченко. - М. : ГроссМедиа, 2006. - 406 с.
Носов А. С. Оценка недвижимости. - М. : Финансы и статистика, 2007. - 558 с.
Озеров Е. С. Экономика и менеджмент недвижимости: – СПб.:МКС,2008.- 425 с.
Основы маркетинга / Под ред. Ф. Котлера [и др.].- М.: Вильямс, 2007. - 1199с.
Пупенцова С.В. Экономика недвижимости. -СПб.:Политех.ун-Та, 2007. – 239с.
Рахман И.А. Основы управления недвижимостью, планирование и контроллинг.– М.:МАКС Пресс, 2008. –184с.
Самми М., Доусон Р. Как разбогатеть на недвижимости в свободное время. – М.: Вильямс, 2007. – 384 с.
Симионов Ю. Ф., Домрачев Л. Б. Экономика недвижимости.– М.: ИКЦ "МарТ", МарТ, 2009. – 224 с.
Смагин В. Н., Киселева В. А. Экономика недвижимости. – М.:Эксмо, 2007. – 240с.
Севостьянов А. В. Экономическая оценка недвижимости и инвестиции. - М. : Академия, 2008. - 304 с.
Симионова Н. Е. Методы оценки и технической экспертизы недвижимости. - М.: Ростов н/Д : МарТ, 2008. - 447 с.
Уткин Б. И. Государственная регистрация прав на земельные участки и сделок с ними. - М. : Альфа-Пресс, 2007. - 297 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2007.– 448с
Федотова Л.Н. Реклама в коммуникационном процессе. – М.: Камерон, 2006. – 464 с.
Черняк В. З. Управление недвижимостью: – М.: Экзамен, 2006. – 319с.
Чванов Р. А. Экономика недвижимости. - М. :МГУП, 2008. - 162 с.
Шапиро В. Д. Управление проектами – Project Management. СПб.: ДваТри, 2004. – 145 с.
Шевчук Д. А. Оценка недвижимости и управление собственностью. - Ростов н/Д : Феникс, 2007. - 157 с.
Шевчук Д. А. Экономика недвижимости. - Ростов н/Д :Феникс, 2007. - 251 с.
Экономика недвижимости / А.С. Носова А. В. Стрельцова. - Самара: [б. и.]. -2007. - 176 с.
http://www.estate-invest.ru
http://www.rips.ru
http://www.arspb.ru
http://www.delorealty.ru
http://www.traders-journal.ru
http://www.inventech.ru
http://www.realty-overseas.ru
http://www.bn.ru
 http://mr-stroy.com
http://acropol.com.ru
http://cn.reforum.ru
http://comstat.nso.ru
http://www.marketsurveys.ru
http://www.expert-ural.com
http://www.grinvich.com












2



Угрозы
(связанные с)

требованиями клиентов

продавцами

товарами-заменителями

конкуренцией, конкурентами

2. Договор на
управление
объектом

Возможности
1.
2.

Сильные стороны
1.
2.

Поле «СИВ»

Поле «СИУ»

Угрозы
1.
2.

Поле «СЛУ»

Поле «СЛВ»

Слабые стороны
1.
2.

Рынок доходной недвижимости

Рынок торговых площадей


Рынок складских помещений


Рынок производственных объектов


Рынок офисных помещений

Договора на проектирование

Инвестдоговора на реализацию проектов

владеет 99.99%

Архитектурно-проектная мастерская

Проект Парадиз

Проект Антей

Проект Гринвич






юридические лица- застройщики по проектам, SPV

Сибакадемтраст-
Управляющая
компания

Сибакадеминвест-
Инвестор

Фармаком-
акционер

владеет 99.99%



1. договор на
управление
объектом

договор на
проектирование

Юридическое лицо
Заказчик проекта

договор
генподряда

Сибакадеминвест
Инвестор строительства

1. дочерняя
компания

Кварталинвест
на рыночных условиях

Сибакадемтраст
Управляющий созданным объектом

Внешняя компания
генподрядчик

Определение миссии

1

Формирование информационного обеспечения для выработки стратегии

Формирование «дерева целей» стратегического развития

Разработка стратегии развития портфеля недвижимости

Реализация стратегии

Контроль реализации стратегии

2

3

4

5

6

2. инвестиционный договор