Компания "Пентакон", опимизация управления и продвижения.

Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.
Учитывая факт, что предприятие склоняется к стратегии концентрированного роста, необходимо формализовать данную маркетинговую стратегию и осуществить ее дальнейшее развитие с целью повышения конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Как уже было указано, для стратегии концентрированного роста возможно использование трех основных направлений:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Для ЗАО «Пентакон» предпочтительным является развитие второго направления из перечисленных – стратегия развития рынка, при которой будет осуществляться выход на новый рынок с имеющимся продуктом.

8.2 Портфельная стратегия

В соответствии с проведенным анализом деятельности ЗАО «Пентакон», его места на рынке и перспектив развития отрасли деятельности предполагается оптимальным развитие следующих направлений деятельности.
Охранная и пожарная сигнализация и системы пожаротушения: инвестирование в развитие данных видов деятельности, выход на новые рынки сбыта с этими продуктами, совершенствование представляемых продуктов.
СКУД: стратегия сегментирования и выборочное инвестирование. Необходимо создание и развитие прибыльных сегментов, а также создание барьеров для выхода конкурентов на эти сегменты. В связи с этим необходимо осуществлять поиск растущих сегментов, стремиться к специализации и дифференциации, осуществляя выборочное инвестирование.
Для остальных видов деятельности представляется оптимальным плавный выход с рынка, отсутствие существенных инвестиций и переориентация производственных ресурсов на другие виды деятельности.

8.3 Конкурентная стратегия

Миссия и стратегия ЗАО «Пентакон» определяют выбор базовой маркетинговой стратегии. Так как в основе миссии и стратегии ЗАО «Пентакон» лежат такие ключевые характеристики качества продукции как «превосходство профессионального мастерства, ассортимента, сервиса», то в качестве одной из определяющих стратегий рассматривались принципы стратегии дифференциации: это создание и укрепление устойчивых конкурентных преимуществ продукции для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и завоевания (и укрепления) своих рыночных позиций.
Сущность стратегии дифференциации для ЗАО «Пентакон» заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции (услуг) для Потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации.
Однако, учитывая, что высокий уровень качественных систем безопасности предполагает большие издержки на их создание, а соответственно и высокие цены, в качестве еще одной стратегии была выбрана стратегия сегментирования, позволяющая более эффективно направлять свои усилия на работу с определенным сегментом (сегментами).
Сущность стратегии сегментирования и фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка (для ООО ЗАО «Пентакон» это потребители с высокой покупательской способностью).
Сущность фокусирования для ЗАО «Пентакон» состоит в предоставлении узких (дорогостоящих) продуктов сегменту особо требовательных покупателей, используя редкие технологии производства продукции «по заказу потребителя».
Таким образом, для ЗАО «Пентакон», работающей в высоком ценовом сегменте, базовая стратегия конкуренции была сформулирована как:
«Стратегия дифференциации в определенном сегменте, являющемся для ЗАО «Пентакон» целевым».
В качестве компонента стратегии дифференцирования в ЗАО «Пентакон» рассматривается Стратегическое позиционирование, сущность которого состоит в формулировании и реализации стратегической позиции – демонстрации отличий от конкурентов, мотивация и направленность стратегических инициатив, коммуникативные программы, демонстрация ценностей и культуры организации.
Через стратегию дифференциации ЗАО «Пентакон» стремится индивидуализировать свою продукцию таким образом, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и являлась наиболее привлекательной для выделенной группы потребителей, готовой платить большую надбавку к цене за особые свойства предлагаемой им продукции и индивидуальный учет их запросов.
В начале своей деятельности на этапе формирования УКП ЗАО «Пентакон» в качестве одной из главных определила такую цель, как формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений с Целевыми потребителями.
ЗАО «Пентакон» в своей деятельности руководствуется следующими стратегиями.
Стратегия продукта (услуги). Для реализации стратегии компанией были поставлены следующие цели:
На стадии внедрения услуг на рынок - создать и развить уникальность продукта/услуги.
На стадии роста - увеличить ассортимент продукции и производственных мощностей с целью повышения доходности и достижения большего синергетического эффекта.
Стратегия продукта (услуги) ЗАО «Пентакон» основана на следующих принципах:
1. В области ассортиментной политики:
- производство разнообразных систем безопасности с целью полного удовлетворения требований потенциальных потребителей.
-формирование широкого ассортимента в рамках каждого вида систем безопасности и применяемых технологий.
Цель: предложить Потребителю оптимальный для него способ удовлетворения потребностей.
Широта ассортимента продукции и технологий обеспечивается за счет:
- постоянного изучения новинок систем безопасности
- непрерывного внедрения новых продуктов и технологий
- сопутствующих товаров и услуг
Внедрение новых продуктов и технологий в организации производится незамедлительно после их появления и проверки (апробации). Продукт или технология исключается из ассортимента организации, если найдена более совершенная замена.
ЗАО «Пентакон» стремится включать в свой ассортимент такие технологии, которые позволяют произвести продукцию, обладающую наивысшим уровнем потребительских характеристик, предлагая Потребителю оптимальный способ удовлетворения его потребностей, организация обеспечивает возможность выбора из тех технологий, которые обладают лучшими характеристиками по показателям: результативность, безопасность, надежность, долговечность, эстетичность.
Организация стремится обеспечивать технологическое лидерство при сохранении максимально возможного валового дохода. В случае, если лидирующие позиции в технологиях окажутся под угрозой, — организация готова временно (на три года – по решению учредителей) поступиться валовым доходом (вплоть до нулевой рентабельности) для сохранения технологического лидерства и завоевания рынка.
2. Принципы политики организации в области качества:
Фокус на Потребителя, что выражается в следующем:
рассматривать своих Потребителей как партнеров в вопросах выбора ассортимента предлагаемой к реализации продукции
изучать и прогнозировать потребности и запросы Потребителей
постоянно разрабатывать новые предложения для Потребителей
вовлечение всех сотрудников в систему обеспечения качества
непрерывное улучшение
взаимовыгодные отношения как с внешними, так и с внутренними партнерами
Цель: - уметь работать с Потребителями, предоставляя им продукцию такого качества, спектр которой позволяет результативно удовлетворить потребности взыскательного потребителя с максимальным учетом его личных потребностей и запросов;
- обеспечивать качество продукции на уровне лучших мировых стандартов, формируя у Потребителей ценностное восприятие предлагаемой им продукции.
При приобретении потребителями систем безопасности показатель удовлетворенности в ЗАО «Пентакон» оценивается на основании двух составляющих:
- удовлетворенность результатом
-удовлетворенность взаимодействием
Для оценки этих показателей в ЗАО «Пентакон» проводится опрос Потребителей на предмет их удовлетворенности приобретенными системами безопасности.
Продвижение продукции к потенциальным и имеющимся потребителям в ЗАО «Пентакон» осуществляется путем:
-использования рекламы;
-методов связи с общественностью (PR-деятельность);
-методов стимулирования сбыта;
- личных продаж;
-продажи (корпоративному) ассоциированному покупателю;
-организации деловых встреч, соглашений
- прямой маркетинг
С точки зрения содержания реальных работ по совершенствованию планово-учетных систем, принципиальным моментом является полное обеспечение выполняемых функций управления необходимой информацией и ее востребованность в реализуемых алгоритмах принятия решений.
Кроме того, необходимо отметить тот факт, что составленные планы невозможно проверить по факту исполнения. Фактическая информация поступает с большим опозданием или серьезно искажена. После второго цикла планирования это закономерно приводит к тому, что нормативная сила планов катастрофически убывает, организация де-факто возвращается к ситуации полного отсутствия планирования и авторитарным формам управления. Причинами являются методические ошибки при составлении регламентов движения информации или низкий уровень автоматизации, не обеспечивающий их исполнения. Основное направление совершенствования в этом случае – исправление допущенных ошибок и усиление информационной базы.
Кроме формальной нестыковки плановых и учетных систем, существуют и другие, менее очевидные причины их неэффективности, связанные с условиями организации.
Перечислим некоторые из них:
1. Несоответствие учитываемой информации потребностям менеджеров и решаемых управленческих задач.
2. Несоответствие объема и глубины управленческих функций масштабу управляемого бизнеса.
3. Несоответствие частоты контроля и принятия управленческих решений (проблема оперативности).

9 Рекомендации по внедрению стратегии
9.1 Маркетинг и продажи

Чтобы улучшить качество обслуживания в компании, необходимо создать центр ответственности системы сервис-менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов:
1. Стандартизация обслуживания
2. Программа контроля
3. Обучение персонала
4. Система мотивации
5. Корпоративная культура и PR сервиса
1. Стандартизация обслуживания
Каждое направление бизнеса должно иметь свою базу критериев качественного обслуживания -  формализованные стандарты отрасли. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.
Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строятся система обучения персонала и программа контроля качества обслуживания. Содержание стандартов кладется в основу программы обучения, и даже формы обучения можно подбирать исходя из содержания стандартов. Инструменты контроля качества сервиса также разрабатываются на основе стандартов.
Для компании «ПЕНТАКОН» это могут быть – длительность ожидания клиента, средняя продолжительность срока выполнения заказа, стандартизация качества предоставляемых услуг, максимальное количество (продолжительность) возможных сбоев в обслуживании, скорость обработки запроса на подключение и посещение специалистов службы технической поддержки.
2. Программа контроля
Даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов - без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным.
Для компании «ПЕНТАКОН» основные направления контроля могут быть следующими – запись телефонных разговоров со специалистами офиса и технической поддержки; оформление заявок на подключение и отражение на заявке факта подключения – для контроля скорости обработки запроса; точно так же на бланке заявки на посещение специалистом службы технической поддержки должна проставляться подпись и отзыв клиента. Кроме того, необходима организация постоянной связи клиентов компании со специалистами отдела контроля качества обслуживания, где клиенты смогут выразить свои замечания и пожелания по деятельности компании.
3. Обучение персонала
Система обучения персонала должна быть комплексной, т.е. содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям об услуге, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии.
Система непрерывного обучения персонала может включать в той или ной степени следующие формы обучения (как с отрывом, так и без отрыва от производства):
- получение дополнительного или профильного высшего образования - как за счет фирмы, так и самостоятельно, при организационной поддержке фирмы;
- повышение квалификации в государственных учебных учреждениях;
- повышение квалификации в негосударственных учебных организациях;
- обучение, стажировка, обмен опытом в структурных подразделениях компании или в аналогичных профильных фирмах, как в России, так и за рубежом;
- внутренняя система обучения и развития персонала - конференции специалистов, семинары, тренинги, наставничество и т.п.
Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:
- финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);
- организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы - выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);
- непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);
- морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие - финансовые, карьерные и т.п.).
Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:
- непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;
- неразрывная связь карьерного и/или профессионального роста и квалификации;
- использование современных обучающих программ-тренингов;
- привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.
Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью непрерывного обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к процессу производства компании, иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.).
В программе повышения квалификации сотрудников важно учитывать темпы развития сферы деятельности работника, соотношение базового и текущего образования (высшее образование по специальности и регулярные курсы, семинары по профилю деятельности). При определении тематики следующего шага в обучении необходимо оценить актуальность и применимость темы не только в текущем периоде, но и заглянуть в ближайшее будущее, позаботиться о развитии работника, а, следовательно, и самой компании.
Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:
- оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;
- выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;
- разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);
- разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;
- оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).
4. Система комплексной мотивации
Не все предприятия в ходе улучшения качества обслуживания включают этот компонент в план действий. И напрасно, так как значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и упрочивает результат.
Необходимо использовать как материальную, так и нематериальную мотивацию деятельности сотрудников. В ходе разработки материальной части системы мотивации необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент Качество Обслуживания должен определять 20-40% процентов переменной части вознаграждения "сервисного" сотрудника, наравне с его финансовыми результатами, выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия. Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе большая доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строится на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.
5. Корпоративная культура и внутренний PR сервиса
Корпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.
Корпоративная культура – это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами корпорации. Общая цель корпоративной культуры - создание в корпорации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.
Цель – помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры должны быть признаны отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда, «человеческий фактор» производственной деятельности, тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе.
Корпоративная культура призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа и горизонтального типа , а также на отношения корпорации с внешним миром - с покупателями ее товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, органами власти и средствами массовой информации.
6. Центр ответственности
Центр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента - это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем розницы и менеджером по персоналу.  Иногда в группу включены PR менеджер, маркетолог, специалист по контролю/аудиту выполнения стандартов компании. Центр ответственности должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также  противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями и возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений. Центр ответственности - главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен.
Обеспечение улучшения качества обслуживания - достаточно трудоемкий и длительный проект. Его успешность зависит от зрелости менеджмента и специалистов компании, привлечения профессионалов к выполнению узких специфичных задач, а также тщательного планирования усилий.

9.2 Организационная структура

Повышение эффективности деятельности предприятия в условиях деятельности ЗАО «Пентакон» невозможно без оптимизации организационной структуры. Как было выявлено в процессе проведенного анализа, на предприятии действующая структура управления не формализована, понятна только высшим уровням руководства. Это снижает уровень взаимопонимания между уровнями управления, замедляет процесс доведения управленческих решений до исполнителей.
В связи с этим предполагается необходимым выделение отдела кадров (службы управления персоналом на предприятии), построение четких взаимосвязей и взаимозависимостей между уровнями управления.
Существующая проектная структура управления представляется оптимальной, однако при этом необходима ее доработка – выделение дополнительных отделов сверх проектных подразделений.

9.3 Управление человеческими ресурсами

Способы улучшения мотивации труда заключается в том, что сотрудникам организации можно предложить проявление и реализацию разумной инициативы сотрудниками, материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства.
Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.
Правильно располагать и хранить нужные предметы.
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка.
Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов неденежного стимулирования.
1. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить.
2. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.
3.Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
4 Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
6 Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”участия в прибылях”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
- применять программы обогащения труда и ротации кадров;
-использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Для достижения целей повышения мотивации персонала предлагается внедрение системы оплаты труда на основе грейдов.

9.4 Бизнес процессы

На основании анализа результатов маркетинговых исследований рынка систем безопасности, а также перечня производимой ЗАО «Пентакон» продукции, был сделан вывод, что наиболее рациональным путем повышения конкурентоспособности ЗАО «Пентакон» является расширение номенклатуры охранной и пожарной сигнализации. Этот вывод сделан на следующих основаниях:
маркетингового анализа рынка систем безопасности:
на рынке представлено достаточное количество сильных конкурентов по производству систем пожаротушения, соревноваться с которыми при нынешней стагнации в отрасли из-за мирового финансового кризиса не имеет смысла;
наиболее сильной стороной ЗАО «Пентакон» является производство охранной и пожарной сигнализации, которые благодаря отлаженной современной технологии обладают гораздо большей надежностью, чем продукция конкурентов;
результатах SWOT и PEST анализа ЗАО «Пентакон»;
отлаженных за время деятельности компании бизнес-процессах;
инсайдерской информации от сотрудников отдела сбыта о результатах многочисленных проведенных переговоров с постоянными и потенциальными потребителями продукции.
Для оптимизации сбыта была исследована практика работы фирмы с ассортиментом продукции:
соответствие ассортимента целям и стратегиям;
возможность поддержания необходимых товарных запасов;
степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей;
использование связи в ассортименте;
использование рыночных индикаторов.
В настоящее время наблюдается стагнация во многих других областях народного хозяйства, в связи с чем основное направление маркетинговой работы направлено на взаимодействие с потенциальными потребителями, наименее пострадавшими от мирового экономического кризиса:
нефтегазовый сектор;
предприятия Росатома;
компании, ведущие работы на средства федерального бюджета Российской федерации и региональных бюджетов ее субъектов.
Учитывая сложность доступа к финансовым ресурсам для реализации инвестиционного проекта, необходимо расширять номенклатуру производимой продукции для наиболее полного удовлетворения спроса за счет имеющихся технологий и с максимальным использованием имеющегося производственного потенциала предприятия. В связи с этим, наиболее рациональным является расширение выпускаемого спектра систем пожарной и охранной сигнализации, которые были определены с учетом потребностей покупателей. Использование эффекта масштаба позволит снизить себестоимость систем безопасности и увеличить объем продаж.

10 Финансовые аспекты реализации стратегии

Разработанная нами схема позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов ЗАО «Пентакон», а также даст возможность глубже учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения.
В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.
Экономический эффект – это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.
Годовой экономический эффект (Эг) – это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию
Эг = Рг – Зг = ∆П – Стек – Ен ∙ ∆К,
где Эг – годовой экономический эффект по проекту;
Рг – результат (выгоды или поступления по проекту);
Зг – затраты или расходы по проекта
∆П – дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;
Стек – текущие затраты на внедрение мероприятия;
∆К – первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;
Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Ен = 0,15).
Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги. Сюда включены продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и продажи, по которым платежи еще не поступили, но покупатели стали должниками.
Доходы от продажи планируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проекта на рыночные или контролируемые цены.
К прочим поступлениям относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи активов проекта.
Затраты (расходы) равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты.
Зг = ∆К + Стек
Первоначальными капиталовложениями (∆К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта. Например, затраты на строительство цеха, покупку оборудования, программного обеспечения и т. д. К ним также относятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходе хозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт для поддержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа. Если, например, анализ охватывает 10 или 20 лет, то, возможно, что оборудование пришлось заменить не один раз, а инфраструктура и другие основные сооружения нуждаются в реконструкции.
Первоначальные капиталовложения отражаются в таблице 10.1.
Таблица 10.1
Расчет первоначальных капиталовложений
Статьи расходов Количество Стоимость, тыс. руб Суммарная стоимость, тыс. руб. Программное обеспечение 1 шт. 80 80 Мероприятия на оптимизацию системы управления персоналом 1 120 120 Мероприятия по внедрению новой ценовой и сбытовой политики 1 140 140 Мероприятия по внедрению коммуникационной стратегии 1 125 125 Обучение персонала 10 15 150 ИТОГО стоимость капитальных вложений (∆К) 615
В годовые текущие затраты (Стек) входят оплата труда, материалов и топлива, арендная плата, оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за иные товары или услуги, необходимые для выпуска продукции проекта.
Текущие расходы, в том числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Как и доходы, подсчитываемые за каждый период, эксплуатационные (текущие) расходы включают также еще неоплаченную задолженность за оказанные проекту услуги.
Годовые текущие затраты складываются из следующих составляющих:
С тек = С мат + С осн + С доп + С соц + С накл. + С аморт + С рек,
где Смат ( стоимость используемых материалов;
Сосн ( основная заработная плата работника за год;
Сдоп ( дополнительная заработная плата работника, учитывающая потери времени на отпуска и болезни (принимается в среднем 15% от основной);
Ссоц ( отчисления на социальные нужды во внебюджетные фонды государственного социального страхования (пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского страхования, фонд социального страхования) рассчитываются как 26% от основной и дополнительной заработной платы;
Снакл ( накладные расходы, включают затраты на управление, уборку, ремонт, электроэнергию, отопление помещения и др. (принимаются в размере 60% от основной и дополнительной заработной платы работника);
Саморт ( годовая сумма амортизационных отчислений по соответствующим группам основных производственных норм амортизации (например, 12,5% ( от стоимости оборудования; 2,5% ( от стоимости производственных площадей и 30% от стоимости программного обеспечения).
Срек ( затраты на рекламу.
Годовые текущие затраты отражаются в таблице 10.2.

Таблица 10.2
Годовые текущие затраты
Статья расходов Затраты в месяц, руб. Суммарные затраты, тыс. руб. 1 2 3 1. Затраты на материалы: Канцелярские товары 500 6 Расходные материалы к оргтехнике 4500 54 1ИТОГО стоимость затрат (Смат.) 5000 60 2. Заработная плата персонала (Сосн.): Менеджеры по планированию (2 человека) 15000 * 2 = 30000 360 Менеджеры по ценообразованию (2 человека) 20000 * 2 = 40000 480 Коммуникационный менеджер 20000 240 Итого (Сосн.) 90000 1080 Дополнительная заработная плата
(10% от стоимости з/п) Сдоп. 9000
108 Итого за год (Сосн. + С доп.) 99000 1188 Отчисления на социальные нужды в год (Ссоц.)
(26% от осн. + доп. з/п) 25740
309 Содержание аппарата управления 124740 1497 Накладные расходы за год (Снакл.)
(60% от осн. + доп. з/п + Смат.) 62400
749 Амортизационные отчисления за год (Саморт.)
(12,5 %) 1000 12 Затраты на рекламу в год (Срек.) 60000 720 Итого затрат за год (Стек.) 248140 2978
Смат. = 60 тыс. руб./год.
Сосн. = 1080 тыс. руб./год.
Сдоп. = 108 тыс. руб./год
Ссоц. = 309 тыс. руб./год
Снакл. = 749 тыс. руб./год
Саморт. = 12 тыс. руб./год
Срек. = 720 тыс. руб. /год
Итого текущие годовые затраты на внедрение системы по улучшению качества работы персонала составят:
Стек. = 2978 тыс. руб./год
Зг = ∆К + Стек
Зг= 615 + 2978 = 3593 руб.
Годовая выручка от продаж отражается в таблице 10.3.
Таблица 10.3
Расчет годовой выручки от продаж
Наименование Планируемый объем продаж Цена (руб.) Выручка (тыс.руб.) Снижение себестоимости в результате качественного планирования 180000 3 540 Рост выручки в результате конкурентного ценообразования 100000 50 5000 Рост выручки в результате повышения уровня лояльности клиентов и узнаваемости фирмы 70000 50 3500 Итого выручка 9040
Таким образом, общая годовая выручка от продаж составила 9040 тыс. руб.
Эг = Рг – Зг = ∆П – Стек – Е н ∙ ∆К,
Эг = 9040 - 3593 - 0,15 ∙ 615 = 5355 тыс. руб.
Годовой экономический эффект при внедрении инноваций будет равен 5355 тыс. руб.
Расчет технико-экономических показателей проекта отражен в Таблице 10.4.
Таблица 10.4
Расчет технико-экономических показателей проекта
Сумма в год, тыс.руб. 1) Выручка от реализации (без НДС и прочих аналогичных платежей) 7661 2) Внутрипроизводственные издержки (текущие затраты Стек без Cсоц), руб. 2669 3) Отчисления на социальные нужды (Cсоц) 309 4) Прибыль балансовая 4683 5) Налог на прибыль 937 6) Чистая прибыль 3746 7) Рентабельность реализации продукции (оказания услуг) 48,90%
Таблица 10.5
Планирование денежных поступлений
Денежный поток (поступления) (С) Чистая прибыль, тыс. руб. С1 118 С2 1937 С3 1691
Показателем данного метода оценки является срок окупаемости инвестиций (PB - Payback Period). Это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:
PB = min n, при котором ∑Pk ≥ I0,
где  Pk – величина сальдо накопленного денежного потока;
 I0 – величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);
 n – количество периодов (мес.)
∑Pk = 624 (тыс. руб.)
I0 = 615 (тыс. руб.)
Таким образом, PB = 2 мес. с начала функционирования проекта.
При этом ∑Pk ≥ I0 (624 тыс. руб. ≥ 615 тыс. руб.). То есть через 2 мес. от начала реализации инновационного проекта по улучшению качества работы ЗАО «Пентакон» выходит на самоокупаемость собственных инвестиций.
При расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменение стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром, который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложения денег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозиты или вложения в государственные ценные бумаги.
В случае дисконтирования показателем является чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPV- Net Present Value). Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег.
Он рассчитывается по формуле:

где  Io – величина первоначальных инвестиций;
C – денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t;
t – шаг расчета (месяц);
T – длительность проекта (мес.);
i – ставка дисконтирования.
Первоначальные инвестиции I0 = 615 тыс. руб.
Ставку дисконтирования принимаем равна 16% в год. Месячная ставка дисконтирования получается из годовой путем извлечения корня двенадцатой степени, следовательно, . Рассчитаем NPV за 3 месяца.
NPV3 мес. = - 615 + 312,17 + 312,17 + 312,17 =
(1 + 0,0126)1 (1 + 0,0126)2 (1 + 0,0126)3

= - 615 + 308,29 + 304,45 + 300,66 = 298,4 тыс. руб.
В данном случае NPV3мес дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта (DPB) в динамике будет превышать срок окупаемости (PB) в статике и составит 3 месяца.
Далее рассчитаем показатель NPV за год.

Таким образом, положительное значение NPV по истечении первого года реализации проекта свидетельствует об экономической эффективности и целесообразности его внедрения в практику деятельности ЗАО «Пентакон».
Далее рассчитаем индекс прибыльности проекта. Данный показатель демонстрирует относительную величину доходности проекта. Обязательное условие реализации проекта – индекс прибыльности должен быть больше 1.

Таким образом, PI >1.
Все это свидетельствует о целесообразности финансирования и реализации проекта (система улучшения качества персонала).
Заключение

В дипломной работе рассмотрены направления развития управления и продвижения продукции ЗАО «Пентакон».
Результатами исследования явились следующие итоги.
Основной целью деятельности организации является получение прибыли. Для достижения поставленной цели предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
1. текущая деятельность.
К основному виду текущей деятельности относится производство и реализация различных систем безопасности. Компания имеет несколько признанных рынком брендов.
2. инвестиционная деятельность связана в основном с капитальными вложениями в основные фонды и нематериальные активы по программе технического перевооружения.
Анализ внешней среды функционирования предприятия свидетельствует о большом разнообразии рынка систем безопасности. Предлагаются системы безопасности самых различных типов, различающихся по ценовым характеристикам, надежности, качеству и т.д.
Как показывает анализ, ЗАО «Пентакон» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей на рынке систем безопасности, однако основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке является то, что предприятие действует в условиях сложившейся организационной структуры, не соответствующей современной стадии развития.
На основе проведенного в дипломной работе исследования установлено, что эффективная деятельность ЗАО «Пентакон» невозможна без оптимизации структуры управления и совершенствования маркетинговой стратегии деятельности.

В результате экономическая эффективность внедрения внесенных предложений будет проявляться в выборе оптимальной маркетинговой стратегии ЗАО «Пентакон» и наиболее эффективном использовании ограниченных ресурсов, снижении предпринимательских рисков вследствие синхронизации финансовых потоков доходов и затрат предприятия, а также улучшении показателей, которые характеризуют финансовое состояние предприятия.

Список использованной литературы

Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - № 1
Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2009
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 2009
Батра Р., Майерс Дж., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – М., СПб, К.: Вильямс, 2009
Белоусова С.Н. Маркетинг: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 314 с.
Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. – 2001. - №7 – 8
Вирин Ф. Электронная торговля 2007: Аудитория, тенденции и законодательство по материалам конференции «Электронная торговля 2007». М: Оборот, 2008
Виханский В.Р., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2007.
Волков А.А., Боткин И.О. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. - 2006. - № 1/2. - С. 213-230.
Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь. М.: Экономика, Дело ЛТД, 2004.
Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 2007
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2008. -544 с.
Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджемнт. - Р-н-Д: Феникс, 2007 . – с. 92
Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2007
Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2007
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн. 2. — М.: АОЭТ, 2006. – 256 с.
Котернюк А.В. Основы современного маркетинга. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 666 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008. — 896с
Котлер Ф., Агмстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом "Вильяме", 2008
Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // ИС. Промышленная собственность (Москва) 28.10.2007г. №10
Краткая стратегия действия фирмы на рынке // «Бухгалтерский учет в торговле», №4 – 2009
Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2008.
Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Краткий курс. СПб.: Питер, 2006.-587с.
Попов Е. В. Потенциал маркетинга предприятия. //Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 2007
Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – 496 с.
Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001.
Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. — М.: Дело, 2008. – 336 с.
Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.
Стоун М., Вудкок Н., Мэчтингер Л. Маркетинг, ориентированный на потребителя. М.: Изд-во Фаир-пресс, 2008.-561с.
Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312 с.
Хлусов В.П. Основы маркетинга( М.:”Издательство ПРИОР”, 2008.( 160 с.
Шаповалов В.А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 345 с.
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. — Москва : Дело, 2007. — 376 с.
Приложения

Зайцева А. Как открыть частное охранное предприятие // Современный предприниматель, 2009, №1.
M. Porter. Competitive advantage, Free Press, 1985 p. 12
С. Bowman and C. Faulkner. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1996, p. 10
Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 248 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2007. - 280 с.










3


Финансовая
Дирекция

Финансовое
Управление

Бухгалтерия

Финансовый Директор

Начальник Отдела
Учета и Отчетности

Старший финансовый менеджер


Финансовыйаналитик

Финансовыйменеджер