Разработка стратегии диверсификации организации

Очевидно, что государство хочет принципиально изменить модель игорного бизнеса и заставить компании строить крупные центры для активных игроков, вместо того чтобы множить небольшие заведения для скучающей публики.
Пока рынок стагнирует в ожидании приговора, предприниматели ищут варианты спасения бизнеса. По прогнозам ассоциации «Мир Игр», 46% операторов будут объединяться, а 27% предпочтут уход в развлекательный и ресторанный бизнес. Компании-производители - например, «Честная игра», - налаживают выпуск банковских терминалов, «Джекпот» и «Суперслотс» устанавливают автоматы в казино и развлекательных центрах, а сети «Вулкан» и «РиО» переориентируются на страны СНГ, которые, впрочем, заняты местными игроками и не сравнимы с российским рынком по объему. Нет сомнений, рынок сократится, вопрос только в том, во сколько раз. В такой не простой ситуации диверсификация фирмы позволит ей использовав известную марку остаться в бизнесе. Стратегия развития компании должна охватывать все стороны ее деятельности. Поэтому налаживание управленческих процессов, учитывающих тенденции развития рынков, являются важнейшим инструментом в стратегическом развитии предприятия.
Рассмотрим стратегии нескольких ведущих фирм.
Игровой холдинг, в который входит самая крупная сеть игровых залов «Вулкан», возглавляет бывший совладелец «Евразхолдинга» Олег Бойко. Занявшись игровым бизнесом в 2002, он сумел догнать и перегнать конкурентов. В 2003 году количество автоматов: 14500, в 2005 году: 35000.
Стратегия организации фирмы строилась в основном на привлечении инвестиций, с целью занять все ценовые сегменты в Москве, регионах и странах СНГ. Тактика реализовывалась за счет развития трех основных брэндов: «X-Time» - премиальный сегмент, «Вулкан» - массовый, «Миллион» - нижний; размещение кредитных нот (CLN) - два раза на общую сумму $170 млн.; агрессивная региональная политика (более $200 млн. на расширение сетей в регионах); обновление автоматов за счет партнерства с «Уникумом» - импортером и производителем игровой техники; самые большие расходы на рекламу в отрасли. Основными преградами в деятельности были законодательные ограничения и отсутствие федерального закона усложняли привлечение кредитов и заставляли откладывать выход на IPO. В результате предприятие совершило отрыв от основных конкурентов более чем в три раза - оборот Ritzio в 2005 году превысил $600 млн., из них более 90% компания получила от игровых автоматов; более 15% продаж пришлось на Украину и Прибалтику. В 2009 году компания нацелена провести IPO; усилить свои позиции в регионах и за рубежом – в Прибалтике, на Украине, в Казахстане, в Латинской Америке и Восточной Европе; при неблагоприятной конъюнктуре переориентироваться на зарубежные рынки. Менеджмент в компании построен таким образом, чтобы охватить все слои населения и получить максимальный доход от любого направления.
«Московская игровая система Джекпот» стала первой крупной сетью на российском рынке, появившейся в 1998 году по распоряжению Юрия Лужкова. Однако из-за недостатка инвестиций «Джекпот» со временем потерял лидерские позиции.
Количество автоматов в 2003 году: 7000
Количество автоматов в 2005 году: 10500
Стратегия организации фирмы - стать лидером массового сегмента в Москве и регионах, пользуясь поддержкой местных властей и положением «первопроходца»
Тактика: сеть первой ввела единую компьютерную систему и первой вышла в регионы, предложив региональным рынкам более качественные импортные автоматы, чем российские производители; единственная получила разрешение на размещение залов в метро и открыла московскую сеть «Метроцентр» (сейчас закрыта из-за местных законов)
Проблемы: недостаток инвестиций не позволяет быстро развивать сеть; игровые залы отстают и по оформлению, и по оборудованию от лидера рынка, особенно в регионах; вынуждена убирать с вывесок слова «московская игровая система», так как московский имидж мешает в освоении регионов
Результат: «Джекпот» стабильно занимает второе место на рынке, лидируя в Санкт-Петербурге и ряде других городов-миллионников регионов; оборот компании в 2005 году превысил $180 млн.
Стратегия развития фирмы ориентирована на формирование крупных развлекательных центров для семейного досуга в спальных районах (два центра уже открыты в Москве, у Тимирязевской и в Строгино), стать прозрачной компанией и подготовиться к IPO. Переориентация в сферу развлекательно-досуговых центров позволит остаться на территории города, и при этом появятся затраты на переориентацию бизнеса. Однако это наименьшие потери, по сравнению в возможными при переходе в специальные зоны.
Единственный «полузападный» игрок: в создании компании участвовали голландцы, а возглавил ее англичанин Майкл Боттчер. Начав с открытия казино, в 2001 году холдинг решил создать на рынке игровых автоматов премиальный сегмент – сеть «Суперслотс».
Количество автоматов в 2003: 1300
Количество автоматов в 2005: 2500
Стратегия: развиваться в премиальном сегменте московского рынка, совмещая игорный бизнес с развлекательным
Тактика: открывать крупные салоны с импортными автоматами (по 50-60 автоматов в зале) – в том числе в торговых центрах и кинотеатрах (в 2002 году компания открыла казино «Ударник» с самым крупным залом из 225 игровых автоматов), организовывать шоу-программы в игровых залах, продвигать социальные программы (например, горячей линия с консультациями психолога по игровой зависимости)
Проблемы: отстают от конкурентов по скорости открытия новых залов и захвату рынка; западное руководство не может участвовать в лоббировании законов
Результат: компания открывает в среднем по два новых зала в год, в итоге - 6-7% московского рынка и 25 игровых залов (из них 22 – в Москве)
Новые цели: выйти на региональные рынки – в города-миллионники (сейчас у компании только два зала в Нижнем Новгороде); для страховки развивать развлекательный бизнес – казино, клубы и рестораны (сейчас у «Шторм Интернешнл» четыре казино в Москве и одно в Санкт-Петербурге). Однако в виду появления нового закона, ограничивающего игорный бизнес, увеличение доли бизнеса в рестораны и клубы, но при этом не отказываюсь от игорной доли, позволят разделить доходность бизнеса. Сложность долгосрочного определения доходность выделенных игровых зон, подталкивает большинство участников этой сферы на полную переориентацию этого бизнеса, в виду сложности ситуации и прогнозирования низкой доходности, однако желающих устроить свой бизнес и желающих не отказываться от посещения таких заведения также достаточно много, в связи с чем в долгосрочной перспективе, это хорошее вложение средств, с целью занять определенное положение в нише и получать стабильные доходы.
Концерн «РИО» («Развлечение и отдых») работает в индустрии развлечений с советских времен: тогда она занималась детскими автоматами и бильярдом. В 1991 году «РиО» одной из первых начала производить игровые автоматы и открывать свои залы.
Количество автоматов в 2003: 2000
Количество автоматов в 2005: 6000
Стратегия: занять демократичный сегмент в российских регионах, продвигая на рынок собственные автоматы; после запрета на производство автоматов в 2005 году -диверсифицировать производство
Тактика: открывать небольшие залы (20-30 автоматов) в регионах, продвигая свою партнерскую программу для владельцев игровых залов и консалтинговые услуги по созданию развлекательных заведений; переориентировать производство на ремонт игровых автоматов (крупнейшая ремонтная база в России); продавать дополнительное оборудование для ресторанов и баров – мебель, светильники, аксессуары для бильярда
Проблемы: местные законы ввели ограничения по расположению игорных заведений и требованиям к ним, которые больше всего ударили по мелким игрокам, реальным и потенциальным партнерам «РИО»: часть залов залы пришлось перенести в менее выгодные места либо закрыть, количество автоматов в эксплуатации сократилось
Результат: компания занимает до 15% рынка в отдельных регионах и четвертое место по России
Новые цели: выход в новые регионы в азиатской части России, освоение рынков СНГ, в том числе Кавказа и Средней Азии. Эта компания ориентируется на стратегию расширения территории функционирования. Создание сети развлекательных заведений на территории России, особенно не больших размеров, позволит фирме разделить риски, тем самым снизив их и получать доход при отсутствии сильных конкурентов.
Для крупного российского производителя игровых автоматов «Честная игра» сеть игровых залов стала способом спасти бизнес, пошатнувшийся после фактического запрета на производство игровых автоматов в России.
Количество автоматов в 2003 году: 100
Количество автоматов в 2005 году: 1500
Стратегия: развивать собственную сеть в нижнем ценовом сегменте в регионах, привлекать новых операторов с помощью партнерских программ, производить игровые автоматы для собственных сетей и диверсифицировать производство
Тактика: открывают небольшие демократичные залы в регионах; объединившись с разработчиком программных продуктов Igrosoft вывели на рынок собственные игры для игровых автоматов; предлагают партнерам автоматы в аренду либо в совместное управление за 50% выручки; предоставляют партнерам право на использование брэнда «Честной игры»; переориентируют производство на платежные терминалы, киоски доступа в Интернет и Интернет-казино, контентные киоски
Проблемы: жесткая конкуренция в регионах с сетями «Джекпот» и «Вулкан», которые имеют более качественные импортные автоматы и залы более высокого уровня; необходимость укрупнения точек для соответствия местным законопроектам
Результат: помимо собственной сети из 50 залов, «Честная игра» по собственным данным имеет в партнерском управлении 40 тыс. автоматов; до 30% в обороте компании составляет производство платежных терминалов.
Новые цели: выйти на рынки СНГ – Средней Азии и Украины, закрепиться на рынке производства терминалов. Переориентация на платежные терминалы и Интернет-бизнес позволяет компании увеличивать свои обороты, т.к. Интернет-казино пока не закрыты.



Список литературы

Ансофф И.    Стратегический менеджмент= Strategic Management: Классическое издание/ Пер. с англ. А.Н.Петрова.- СПб.: Питер.- 2009.- 344 с.
Аналоуи Ф.    Стратегический менеджмент малых и средних предприятий- Strategic management: Учебник для вузов/ Аналоуи Ф., Карами А..- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 396 с.
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Астраханский гос. технический ун-т.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 207 с.
Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений.- Developing business strategies.- 6-е изд..- М.: Эксмо.- 2007.- 464 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник.- М.: ТК Велби, Проспект.- 2005.- 328 с.
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебник/ А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.- 2-е изд.,стереотипное.- М.: ОМЕГА-Л.- 2006.- 464 с.
Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент. -Брянск: БГТУ.-2007.-с.1-7
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. -М.: Экономистъ.-2002.-416с.
Иогман Л.Г. Стратегия диверсификации // Экономические и социальные перемены.-№1.-2008.-с.78-91
Круглова Н.Ю., Кругов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство РДЛ.-2003.-464с.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок= Market-driven Management: Стратегический и операционный маркетинг/ Пер. с англ..- СПб: Питер, 2005.- 800 с.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник.- М: Проспект, 2008.- 224 с.
Орехов С.А.  Корпоративный менеджмент: Учебное пособие/ С.А.Орехов, В.А.Селезнев, Н.В.Тихомирова; Под общ. ред. С.А.Орехова.- М.: Дашков и К, 2008.- 440 с.
Парахина В.Н.    Стратегический менеджмент: Учебник/ В.Н.Парахина, Л.С.Максименко, С.В.Панасенко.- 2-е изд., стереотип..- М.: Кнорус, 2006.- 495 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер.- 2005. - 496 с.
Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. -М.: Издательский дом «Вильямс».-2006.-928с.
Туктамышева О.    Игорный бизнес: налоговые, юридические и бухгалтерские аспекты.- СПб: Питер, 2005.- 124 с.
Трамп Д.Дж.     Искусство заключать сделки- The art of the deal/ При участии Т. Шварца; Пер. с англ. Н. Захарович.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 280 с.
Темный Ю.В. , Стальная В.А. Игорный бизнес. Социально-экономическая дилемма? // Вестник Российской академии наук.-№78.-2008.-с.91-96
Темный Ю., Стальная В. Игорный бизнес: за и против // Вопросы экономики .- №10.-2007.-с.137-141
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.- 8-е изд., испр. и доп..- М.: Дело, 2007.- 447 с.
Хэмел Г.     Стратегическая гибкость- Strategy flexibility: Перев. с англ./ Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О' Нил..- СПб.: Питер, 2005.- 381с.
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Астраханский гос. технический ун-т.- М.: Финансы и статистика, 2006.- с.46

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. -М.: Экономистъ.-2002.-с.112
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. –с.84
Орехов С.А.  Корпоративный менеджмент: Учебное пособие/ С.А.Орехов, В.А.Селезнев, Н.В.Тихомирова; Под общ. ред. С.А.Орехова.- М.: Дашков и К, 2008.-с.62
Ансофф И.    Стратегический менеджмент= Strategic Management: Классическое издание/ Пер. с англ. А.Н.Петрова.- СПб.: Питер.- 2009.-с.34
Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник.- М.: ТК Велби, Проспект.- 2005.-с.48
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебник/ А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.- 2-е изд.,стереотипное.- М.: ОМЕГА-Л.- 2006.-с.127
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник.- М: Проспект, 2008.-с.58
Круглова Н.Ю., Кругов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство РДЛ.-2003.-с.144
Парахина В.Н.    Стратегический менеджмент: Учебник/ В.Н.Парахина, Л.С.Максименко, С.В.Панасенко.- 2-е изд., стереотип..- М.: Кнорус, 2006.-с.84
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.- 8-е изд., испр. и доп..- М.: Дело, 2007.-с.48
Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. -М.: Издательский дом «Вильямс».-2006.-с.103
Темный Ю., Стальная В. Игорный бизнес: за и против // Вопросы экономики .- №10.-2007.-с.137
Темный Ю., Стальная В. Игорный бизнес: за и против // Вопросы экономики .- №10.-2007.-с.138
Темный Ю.В. , Стальная В.А. Игорный бизнес. Социально-экономическая дилемма? // Вестник Российской академии наук.-№78.-2008.-с.92
Иогман Л.Г. Стратегия диверсификации // Экономические и социальные перемены.-№1.-2008.-с.80
Темный Ю.В. , Стальная В.А. Игорный бизнес. Социально-экономическая дилемма? // Вестник Российской академии наук.-№78.-2008.-с.93
Темный Ю.В. , Стальная В.А. Игорный бизнес. Социально-экономическая дилемма? // Вестник Российской академии наук.-№78.-2008.-с.94
Темный Ю., Стальная В. Игорный бизнес: за и против // Вопросы экономики .- №10.-2007.-с.139
Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. -М.: Издательский дом «Вильямс».-2006.-с.176
Темный Ю., Стальная В. Игорный бизнес: за и против // Вопросы экономики .- №10.-2007.-с.139
Темный Ю., Стальная В. Игорный бизнес: за и против // Вопросы экономики .- №10.-2007.-с.140
Темный Ю., Стальная В. Игорный бизнес: за и против // Вопросы экономики .- №10.-2007.-с.140












3