Разработка управленческих решений в ООО"Национальная палата оценки"

Также ИСУП - это централизация данных в единой базе, близкий к реальному времени режим работы, сохранение общей модели управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально распределенных структурных единиц предприятия.
Таким образом, автоматизированные системы решают задачи управления предприятием, повышения эффективности бизнеса, учета и анализа результатов деятельности предприятия. При внедрении автоматизированных систем заказчик получает целый ряд преимуществ: прежде всего – это стабильность и унификация всех процессов управления предприятием. Оптимизация материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах информации; в одной системе охватывается планирование и управление всей деятельностью предприятия, начиная от закупки и заканчивая оказанием услуги потребителю.
На рынке существуют десятки решений в области автоматизации деятельности предприятия. Наиболее известные: BAAN, SAP R/3, Oracle Applications. В России самыми популярными являются: SAP R/3 и Галактика.
Внедрение системы управления проектами в рамках интегрированной системы управления предприятием является очень сложным, трудоемким процессом. В связи с этим, в заключении, перечислю основные факторы, влияющие на сроки и успешность проекта внедрения: получение максимальной информации по проекту внедрения; анализ всевозможных рисков; четкое и качественное описание всех процедур внедрения; разработка методологии управления проектами предприятия; качественный подбор участников команды внедрения, организация коммуникаций; обучение команды внедрения и персонала предприятия (конечных пользователей) PR.
Для упрощения процесса разработки и принятия управленческого решения ООО «Национальная палата оценки» рекомендуется использовать САДЭД «Дело».
Среди недостатков системы можно отметить следующее. В «Деле» отсутствует функция «дизайнер форм карточек», которая позволяет создавать новые формы РК, учитывающие индивидуальность организации.
В ДЕЛЕ нет маршрутизаторов. Маршрут в системе ДЕЛО задается только при работе с проектами документов. В системе предусмотрено три вида задания маршрута: параллельный (проект документа рассылается всем участникам процесса визирования и подписания); последовательный; параллельно-последовательный.
ДЕЛО содержит стандартные формы, создаваемые на основе шаблона в файл MS Word. Шаблоны редактируются в MS Word.
В ДЕЛЕ отсутствует система ролей – механизма обеспечения информационной безопасности. Эта функция позволяет создать замкнутые программные области, наделяя каждого пользователя объемом прав, необходимых ему для работы с системой.
В «Деле» предусмотрена функция протоколирование действий пользователя. При этом отсутствует механизм обработки данных протоколов.
При этом были отмечены достоинства системы «Дело».
В систему встроены средства электронной почты, благодаря которой можно производить рассылку из электронной карточки как копий, так и оригиналов документов.
В Деле реализована поддержка важных делопроизводственных функций: реестр рассылки, опись дел, списание документов в дело. Это позволяет избежать ведения дополнительных журналов, специализированных программ, Excel- и Word-документов.
Таким образом, автоматизация процессов в ООО «Национальная палата оценки» позволит значительно облегчить и унифицировать процесс управления предприятием, а значит, повысить его эффективность.

ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ООО «НАЦИОНАЛЬНАЯ ПАЛАТА ОЦЕНКИ»

В основе рационального решения лежат не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.
Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации, при этом чем ситуация стабильнее, тем легче этот анализ осуществить. В результате определяются границы, в которых существуют проблемы (проблемное поле) и проявляются симптомы, или признаки этих проблем. Симптомами могут быть – конфликты, сбои в работе и проч..
Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.
Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения.
Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (т.е. причина) порождает соответствующие перемены (т.е. следствия) в других.
Успех причинно-следственного анализа предопределяют правильная интерпретация обнаруженных фактов, учет имеющегося опыта, обсуждение проблемы всеми, кого она в той или иной степени касается или кто прежде сталкивался с ней.
Следующим этапом принятия рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследовании, не дающих ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии. Но при этом в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, поскольку влечет за собой активные действия ( непонимание же – только бездействие), результаты которых невозможно предугадать, а порой и исправить.
Процесс выработки рационального решения
Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.
На практике здесь выделяют три подхода:
Частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;
Решение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;
Снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.
После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.
При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т.п. если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно, в первую очередь заниматься наиболее важными. При этом составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.
Поскольку обычно разрабатываются несколько путей решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта, которые зависят от характера решаемых задач и подразделяются на необходимые и достаточные.
Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решения от неприемлемых. В основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормативы. Например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации оборудования, требования законодательства.
Желательные критерии дают возможность выбора лучшего варианта решения из оставшихся приемлемых. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечивающие удобство и комфорт для работника), и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).
Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, чтобы таких вариантов было как минимум три.
При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим и др. ценностям.
Но даже при наличии нескольких альтернатив, практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной степени всех, но это не должно препятствовать его принятию.
При отборе вариантов необходимо заранее оценить возможные побочные (в том числе и негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности).
Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.
На практике это означает устранение, ограничение или нейтрализацию того, что нежелательно, но существует, либо приобретение того, что желательно, но отсутствует. При этом считается, что нейтрализация предпочтительнее устранения, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желательного. Кроме того, при удалении объекта могут нарушиться какие-либо неизвестные связи, в результате чего положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться.
С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решения – безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
О безальтернативном решении говорят тогда, когда из существующего положения есть только один выход. Это характерно для стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее.
Однако на деле большинство проблем являются открытыми, т.е. предполагающими более одного варианта решения, при этом если эти варианты не обнаружены, речь идет о слабой проработке ситуации.
Об этом же свидетельствуют и бинарные варианты, предполагающие два противоположных варианта решения (или-или), что крайне затрудняет выбор.
Поэтому наилучшим случаем является разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив ( в идеале 5-7).
Однако может случиться так, что не один из вариантов не дает желаемого результата, в этом случае можно попытаться разработать инновационное решение.
Если по каким-либо причинам удовлетворительный вариант найти так и не удалось, принятие решения будет целесообразнее отложить.
За это время может измениться существующая ситуация, что облегчит выбор, или потребует выработки другого решения.
Однако иногда задержка ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и затем постепенно его оптимизировать.
Если проблема правильно определена, а альтернативы выбора тщательно оценены, принять рациональное решение не столь уж и трудно. Но если критерии оценки решений выбраны ошибочно, то создается лишь иллюзия правильного решения, что влечет в последующем новые проблемы и круг начинается заново.
На практике считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем. Иными словами, проводится контроль качества принятого решения.
Контроль качества проявляется как функция системы управления процессами. Контроль как функция социального управления – это система наблюдения и проверки процесса функционирования объекта в социальной сфере общества с целью установления отклонения его от заданных параметров. Как функция социального управления контроль объективно необходим. Он направляет процесс управления за установленными идеальными моделями, корректируя поведение подконтрольного объекта.
Суть контроля заключается в том, что субъект управления осуществляет учет и проверку того, как объект управления выполняет его установки. Основной целью этой функции является блокировка отклонений деятельности субъекта управления от заданной социальной программы, а в случае выявления аномалий – приведения управляемой системы в стойкое положение с помощью всех социальных регуляторов. Социальное управление и контроль – явления, тесно связанные друг с другом. Как относительно самостоятельные они, взаимодействуя, образуют стойкую систему. В процессе социального управления контроль является связывающим элементом между управленческими циклами. Процесс управления состоит из таких функционально-логичных стадий: управленческого решения; контроля и проверки выполнения; оценки результатов. Следовательно, контроль е необходимой самостоятельной функцией управления.
Контроль и проверка выполнения начинаются с изучения управленческого решения, которое сопровождает процесс разработки конкретной социальной программы действий, наиболее полно выявляются на стадии фактического выполнения решения. Завершая первичный процесс управления, контрольная деятельность создает благоприятную перспективу для нового управленческого цикла. Таким образом, социальный контроль входит как один из компонентов в механизм государственного управления. В процессе контроля обнаруживают: качество самого управленческого решения; эффективность тех организационных мероприятий, которые были применены при его выполнении; соответствие организации объекта в социальной сфере целям успешному выполнению установок управленческого решения, а также расстановку кадров, которые выполняют решение.
В контроле как функции социального управления ярко оказывается его информационная и коррекционная суть. Контроль является универсальным средством получения информации по каналу обратной связи. Без механизма обратной связи между субъектом и объектом процесс социального управления теряет четкость и целенаправленность. Для того, чтобы успешно управлять, тот, кто руководит, должен знать результаты своего управленческого влияния на объекты управления. Контроль дает возможность получать оперативную информацию, которая объективно воспроизводит состояние дел на подконтрольных объектах, соответствие их деятельности утвержденной социальной программе; обнаружить недостатки в принятых решениях, в организации выполнения, способах и средствах реализации их; изучить деловые качества конкурентов.
Если на информационном этапе контрольной деятельности осуществляют поиск и собирают информацию о подконтрольном объекте, сопоставляют фактическое выполнение с намеченными целями, принятыми решениями, то на коррекционном этапе, устанавливая способ устранения обнаруженных разногласий между фактическим состоянием и моделью, социальной программой, формулируют решение для нормализации функционирования подконтрольного объекта. Суть и характер коррекции зависят от субъекта контроля: в какой мере в его деятельности совмещаются регулятивные и защитные основы.
Следовательно, контроль, выступая, с одной стороны, формой авторитарного влияния на подконтрольные объекты, а с другой – формой демократического руководства, является составным компонентом управленческого процесса. Социальный контроль является составной частью политического режима, важным условием усовершенствование социального управления в целом.
Следовательно, контроль – это система наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям, установления результатов управленческого влияния на управляемый объект, выявления отклонений, допущенных в ходе выполнения этих решений.
С помощью контроля устанавливают причины и виновных в отклонениях с целью устранения негативных явлений и недопущения их в будущем. Контроль как функция управления является средством обратной связи между объектом и системой управления, информирует о действительном состоянии управляемого объекта, фактическом выполнении управленческого решения. Развитие контроля в экономических системах управления подчинено продуктивним силам и производственным отношениям.
Повышение эффективности производства, демонополизация его в условиях рыночной экономики, усовершенствования распределения, обмена и потребления невозможны без полного контроля протекания товарно-денежных отношений в соответствии с их содержанием. Следует усилить финансовый контроль четкости и качеством работы, применять весь арсенал экономических рычагов и стимулов.
Итак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры внедрение систем автоматизированного делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД) изменят следующие показатели – увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.
Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 50 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.
10*8*50 = 4000
Производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %.
50*8*10*10 = 40000 – 12 000 = 28 000.
Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:
Р=∑Рi, где i - статьи расходов на внедрение системы.
Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности.
Расходы на внедрение САДЭД:
1. Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место
2. Однопроцессорная СУБД - 900
3. Дополнительное ПО – 10 000
4. Работы по запуску системы (Рз):
Рз=М*W + М*W *F(N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14000 + 5 600 = 19 600
где М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W - средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) - функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.
5. Обучение (Ро) сотрудников – 7 000
6. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 000
7. Конвертация (Рк) данных – 7 000
Расходы по внедрению САДЭД за год:
Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 = 217 600
Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).
Э=Эрв+Эсб
Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.
Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20 %
Эвр = 50*8*160*12 = 768 000 (20%) = 153 600 * 400 (число всех сотрудников организации) = 61 440 000
Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.
Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000
Э=Эрв+Эсб = 15 000+61 440 000 = 76 440 000
Прибыль организации за прошлый год составила 140 000 000
Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятий
Ур = (140 000 000 / 76 440 000 + 217 600)*100 = 182 %
В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.


ГЛАВА 5. ЭКОЛОГО-ПРАВОВОЕ ОБОСНОВАНИЕ РАЗРАБОТАННЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ

Катастрофической экологической ситуацией, сложившейся за последние десятилетия, Россия обязана одностороннему подходу к вопросу разрешения или отказа от различных видов деятельности. Экономический рост и выгода не соотносились с экологической безопасностью. Яркий пример такого подхода Владивосток - единственный из городов края, который практически не имеет очистных сооружений. Зато имеется множество коллекторов, ежегодно сбрасывающих в Японское море 330 млн. м3 неочищенных сточных вод.
Улучшение ситуации может быть только при переходе на более качественный уровень оценки и прогноза экономической и экологической активности территории.
Согласно данной концепции, объектом оценки риска является как хозяйствующий объект, так и окружающая его природная среда (ОС). Результатом оценки рисков должно стать нахождение оптимального соотношения между экономическим ростом и экологической безопасностью на уже существующих предприятиях и на вновь планируемых, что является существенной потребностью, как отдельного человека, так и общества в целом.
Алгоритм решения поставленной задачи предполагается в виде следующих блоков:
1) Определение нормативно-правового статуса (формы собственности) земель с нанесением их границ на карту с использованием ГИС-технологий (рекомендуемый масштаб 1:25 000).
Критерии оценки:
- по принадлежности: федеральная, в том числе Министерства обороны, муниципальная, какая либо другая (краевого подчинения);
- по использованию: сданная в аренду, резервная, охранная (или рекреационная), в том числе и прибрежная водо-охранная зона.
Основным результатом этой работы должна стать осведомленность административного аппарата о вверенном ему в управление земельным фондом, что подразумевает эффективное управление территорией без недопущения недоразумений, связанных с имущественными спорами по владению земельными участками.
2) Ранжирование предприятий по степени их вклада в экономику и воздействия на ОС.
Критерии оценки необходимо разработать на основе бухгалтерской отчетности (анализ финансовой деятельности), затрат на природоохранные мероприятия и проектов ОВОС (эколого-экономические ущербов). Необходимо также учесть и эффективность природоохранных мер.
Результатом такого анализа будет количественная характеристика (в денежном выражении) оцененных эколого-экономических рисков работы предприятий, по принципу «нулевого варианта», т.е. равенства экономических результатов предпринимательской деятельности и причиненного экологического ущерба. Дополнительно такой анализ позволит определить, какой экономический ущерб будет нанесен при экологических катастрофах или правонарушениях. Это, в свою очередь, позволит решить вопрос по полному или частичному отказу от ведения этим предпринимателем бизнеса или применения им эффективных природоохранных мероприятий (в случае, если эта деятельность несет социальную значимость для территории, например утилизация отходов), применения им новых эффективных технологий и т.д. и т.п.
3) Построение карт современного и фактического фонового состояния территории на основе ГИС - технологий (геоинформационная система) с дальнейшим математическим моделированием происходящих процессов, на основе всей имеющейся информации и атрибутики, несущей в себе как природные факторы, так и существующую антропогенную нагрузку. Недостаток имеющийся информации должен быть восполнен по результатам натурных обследований и наблюдений.
Реализация предложенной концепции позволит перейти на более качественный уровень оценки и прогноза экономической и экологической активности территории (в том числе и рисков). В дальнейшем это позволит подойти к вопросу создания рынка прав на побочные эффекты.
На первом этапе решения этой проблемы можно ограничится оценкой суммарного влияния хозяйственной деятельности предприятий на основе нормируемых факторов (ПДК, ПДВ, ПДС и лимиты отходов). Основа всего - нормируемые лимиты, как критерий оценки качества среды = 1.
Второй этап - вклад действующих предприятий, где критерием оценки является величина нормируемых факторов меньше или больше пределов установленных нормативов (<1 или >1).
Третий – фоновые природные факторы, в т.ч. геохимические аномалии, для корректировки принятого нормируемого фактора, т.е. с учетом природного фона возможна ситуация, когда величина критерия качества среды будет больше 1.
Трансграничный перенос загрязняющих веществ также необходимо учитывать должным образом, т.к. он является проблемой правовых отношений между собственниками территорий и требует специальной разработки на краевом и федеральном уровне.
Результатом проведенной работы будет:
- качественная характеристика (в массе переносимых загрязняющих веществ, единиц ПДВ, ПДС) эколого-экономических рисков предприятий, на основе оценки качества природной среды для жизнедеятельности организмов;
- определение предельной допустимой нагрузки на природную среду для сохранения ее качества на определенном уровне.
Другими словами, предлагаемая концепция позволит не допустить деградации природной системы территории при длительном воздействии антропогенной нагрузки.
Формирование идеологии таких оценок крайне необходимо, т.к. оценка экологических рисков (последствий) ввода новых предприятий или их расширения в пределах освоенных территорий (инфраструктуры) может стать причиной отказа от их ввода в эксплуатацию по экологическим соображениям, связанным с невозможностью природы справляться с нагрузкой и самоочищаться.
Концепция оценки экономических и экологических рисков требует того, что бы в бюджет предприятий были заложены суммы на ликвидацию экологических последствий аварий. Для этого необходимо ввести обязательное страхование экологических рисков. Естественно «зависание» больших сумм в бюджете экономически не оправдано. Выгоднее создание страхового экологического фонда, в который предприятия отчисляют текущие взносы. А в случае чрезвычайной ситуации фонд оплачивает ликвидацию экологических последствий.
Экологический фонд должен сотрудничать с крупными стабильными банками, которые, в случае необходимости, выдадут кредиты. Свободные средства фонда могут быть пущены в «оборот» и на финансирование природоохранных мероприятий, поддержку заповедников, на массовые программы экологического просвещения населения, особенно детей.
Условия реализации предложенных критериев оценки экономических и экологических рисков достаточно просты, т.к. критерии оценки инвестиционных проектов существуют, нормативно-правовая база имеется в наличии. В основу будет положен анализ рисков на основе технико-экономических решений проекта и проекта ОВОС (учет неопределенностей и рисков общественной, коммерческой и экологической эффективности проекта).
Результатом такого анализа будет оценка положительных и отрицательных моментов будущей деятельности предприятия (прогноз ситуации) на основе количественных и качественных характеристик эколого-экономических рисков. Это, в конечном, итоге позволит принять правильное управленческое решение по реализации рассматриваемого инвестиционного проекта.
В качестве источников финансирования организационно-методической стороны данной концепции должен в первую очередь рассматриваться экологический фонд, средства муниципального бюджета и собственные средства крупных предприятий, заинтересованных в экономическом развитии территорий.
Организационно-методические мероприятия по обеспечению работоспособности данной концепции крайне необходимы. Но при этом должна быть исключена возможность дублирования того, что уже имеется в практике управления российскими и зарубежными территориями.
Итак, поскольку, ООО «Национальная палата оценки» является непроизводственным предприятием, то никаких неблагоприятных последствий для окружающей природы деятельность по оценке бизнеса не несет. Решения, принимаемые в ООО «Национальная палата оценки» являются локальными правовыми актами и правомерны при условии отсутствия противоречий федеральным и региональным нормативным актам.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.
Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены в своей современной деловой и управленческой практике принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. То есть в большинстве случаев бизнесмен принимает решение интуитивно. А ведь практика показывает, что повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства, в том числе и такого важного как производительность труда, например.
Такие неудовлетворительные результаты, прежде всего, обусловлены определенным незнанием общего механизма действия или отношением с явной долей скепсиса и пренебрежения к теории принятия решений в менеджменте. Многие управленцы до сих пор рассматривают принятие управленческого решения как что-то ординарное и само собой разумеющееся. Однако разработка и принятие решения – это все-таки определенный выбор из нескольких предложенных решений озвученной проблемы. Варианты решений принимаемых руководством организации в итоге являются не только реальными, но и предполагают оптимистическое или пессимистическое развитие событий. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.
Менеджер каждый день в своей повседневной деятельности сталкивается с решением определенных ключевых вопросов деятельности организации. И от того, насколько продуман механизм принятия решения зависит благосостояние организации.
Мероприятия, предложенные ООО «Национальная палата оценки» автоматизация принятия управленческих решений, иными словами автоматизация бизнес-процессов. Одним из элементов которой является автоматизация делопроизводства. Также возможна оптимизация организационной структуры.
Все это даст сокращение расхода ресурсов и времени на управление.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Международный стандарт ISO9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» [Текст].
Аралбаева Ф.З. Формирование управленческих решений обеспечения устойчивого развития региона как совокупности локальных территориально-хозяйственных систем / Аралбаева Ф.З. // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 21. С. 43-46.
Баранов А.С. Роль информации в принятии управленческих решений при воздействии внешней неравновесной среды / Баранов А.С. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2008. № 1. С. 22-24.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов [Текст] – М.: Проспект, 2008 – 512 с.
Илларионов М.Г. Применение метода анализа иерархий в принятии управленческих решений / Илларионов М.Г. // Актуальные проблемы экономики и права. 2009. № 1. С. 37-42.
Квятковская И.Ю. Этапы проблемно-ориентированной методологии поддержки принятия управленческих решений для слабоструктурированных проблем / Квятковская И.Ю. // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. 2009. № 1. С. 60-65.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.197.
Литвак Б.Г. Адепты таинственных знаний. – М.: Экономика, 2010. С.37.
Мендель А.В. Система управленческих решений важный фактор реализации стратегии управления предприятием / Мендель А.В. // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2009. № 1. С. 44-48.
Малолетко А.Н. Ценностные полагания в управленческом решении руководства вузом / Малолетко А.Н. // Современные проблемы сервиса и туризма. 2008. № 1. С. 77-81.
Маркова А.С. Методология принятия управленческих решений в фармацевтическом бизнесе / Маркова А.С. // Экономика и управление. 2008. № 2. С. 160-164.
Мескон М. Основы менеджмента. [Текст] – М.: Дело, 2005 – 373 с.
Об управленческих решениях продвижения продукции индустрии моды в условиях риска на примере предприятия ООО «Велрост» / Прохорова Е.В., Осацкая Н.В., Прохоров В.Т., Осина Т.М. // Кожевенно-обувная промышленность. 2009. № 1. С. 14-15.
Орлов А.И. Методологические ошибки ведут к неправильным управленческим решениям / Орлов А.И. // Управление большими системами: сборник трудов. 2009. № 27. С. 59-65.
Плетнева Н.П. Стандарты ISO 9000 – первая ступень делового совершенства [Электронный ресурс. Режим доступа http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/1/4081.html] // Менеджмент в России и за рубежом 2006 №4.
Пшихопов В.Х., Медведев М.Ю. Структурно-алгоритмические подходы к решению задач моделирования, прогнозирования и поддержки принятия управленческих решений в социально-экономических системах / Пшихопов В.Х., Медведев М.Ю. // Информационно-измерительные и управляющие системы. 2008. Т. 6. № 3. С. 88-95.
Сажнева С.В. Особенности формирования механизма принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений / Сажнева С.В. // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 5. С. 38-40.
Степанова Г.Н. Разработка управленческих решений на основе механизма операционного левериджа (экономическое обоснование материальных и трудовых затрат) / Степанова Г.Н. // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2007. № 2. С. 44-50.
Стратилатова И.И., Комадорова И.В. Модель формирования культуры принятия управленческих решений у будущих менеджеров / Стратилатова И.И., Комадорова И.В. // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. 2009. № 1. С. 171-178.
Трясцина Н.Ю. Использование управленческого анализа затрат в процессе принятия оперативных решений / Трясцина Н.Ю. // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 4. С. 42-46.
Управленческие решения [Электронный ресурс] / http://www.i-u.ru/demosubject.aspx?id=65].
Шадиева М.Ю. Роль системы «директ-костинг» в решении управленческих задач / Шадиева М.Ю. // Вопросы экономических наук. 2009. № 5. С. 79-80.
Экономическое обоснование эффективности управленческих решений на основе стоимостной оценки нефтегазовых месторождений и участков недр / Герт А.А., Супрунчик Н.А., Немова О.Г., Волкова К.Н. // Минеральные ресурсы России. Экономика и управление. 2009. № 1. С. 48-56.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Этапы изучения организации как системы принятия решений









ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Процесс принятия решения

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ Восприятие и признание проблемы
Интерпретация и формулирование проблемы
Определение критериев успешного решения


Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ Организация выполнения решения
Анализ и контроль выполнения решения
Обратная связь и корректировка ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения




Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.197.
Аралбаева Ф.З. Формирование управленческих решении обеспечения устойчивого развития региона как совокупности локальных территориально-хозяйственных систем / Аралбаева Ф.З. // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 21. С. 43-46.
Илларионов М.Г. Применение метода анализа иерархий в принятии управленческих решений / Илларионов М.Г. // Актуальные проблемы экономики и права. 2009. № 1. С. 37-42.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.197.
Орлов А.И. Методологические ошибки ведут к неправильным управленческим решениям / Орлов А.И. // Управление большими системами: сборник трудов. 2009. № 27. С. 59-65.
Маркова А.С. Методология принятия управленческих решений в фармацевтическом бизнесе / Маркова А.С. // Экономика и управление. 2008. № 2. С. 160-164.
Сажнева С.В. Особенности формирования механизма принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений / Сажнева С.В. // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 5. С. 38-40.
Управленческие решения [Электронный ресурс] / http://www.i-u.ru/demosubject.aspx?id=65].
Шадиева М.Ю. Роль системы «директ-костинг» в решении управленческих задач / Шадиева М.Ю. // Вопросы экономических наук. 2009. № 5. С. 79-80.
Орлов А.И. Методологические ошибки ведут к неправильным управленческим решениям / Орлов А.И. // Управление большими системами: сборник трудов. 2009. № 27. С. 59-65.
Экономическое обоснование эффективности управленческих решений на основе стоимостной оценки нефтегазовых месторождений и участков недр / Герт А.А., Супрунчик Н.А., Немова О.Г., Волкова К.Н. // Минеральные ресурсы России. Экономика и управление. 2009. № 1. С. 48-56.
Шадиева М.Ю. Роль системы «директ-костинг» в решении управленческих задач / Шадиева М.Ю. // Вопросы экономических наук. 2009. № 5. С. 79-80.
Шадиева М.Ю. Роль системы «директ-костинг» в решении управленческих задач / Шадиева М.Ю. // Вопросы экономических наук. 2009. № 5. С. 79-80.

Стратилатова И.И., Комадорова И.В. Модель формирования культуры принятия управленческих решений у будущих менеджеров / Стратилатова И.И., Комадорова И.В. // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. 2009. № 1. С. 171-178.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.197.

Литвак Б.Г. Адепты таинственных знаний. – М.: Экономика, 2010. С.37.
Литвак Б.Г. Адепты таинственных знаний. – М.: Экономика, 2010. С.39.
Илларионов М.Г. Применение метода анализа иерархий в принятии управленческих решений / Илларионов М.Г. // Актуальные проблемы экономики и права. 2009. № 1. С. 37-42.
Илларионов М.Г. Применение метода анализа иерархий в принятии управленческих решений / Илларионов М.Г. // Актуальные проблемы экономики и права. 2009. № 1. С. 37-42.
Квятковская И.Ю. Этапы проблемно-ориентированной методологии поддержки принятия управленческих решений для слабоструктурированных проблем / Квятковская И.Ю. // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. 2009. № 1. С. 60-65.
Квятковская И.Ю. Этапы проблемно-ориентированной методологии поддержки принятия управленческих решений для слабоструктурированных проблем / Квятковская И.Ю. // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. 2009. № 1. С. 60-65.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.197.
Стратилатова И.И., Комадорова И.В. Модель формирования культуры принятия управленческих решений у будущих менеджеров / Стратилатова И.И., Комадорова И.В. // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. 2009. № 1. С. 171-178.
Трясцина Н.Ю. Использование управленческого анализа затрат в процессе принятия оперативных решений / Трясцина Н.Ю. // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 4. С. 42-46.
Экономическое обоснование эффективности управленческих решений на основе стоимостной оценки нефтегазовых месторождений и участков недр / Герт А.А., Супрунчик Н.А., Немова О.Г., Волкова К.Н. // Минеральные ресурсы России. Экономика и управление. 2009. № 1. С. 48-56.
Степанова Г.Н. Разработка управленческих решений на основе механизма операционного левериджа (экономическое обоснование материальных и трудовых затрат) / Степанова Г.Н. // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2007. № 2. С. 44-50.
Баранов А.С. Роль информации в принятии управленческих решений при воздействии внешней неравновесной среды / Баранов А.С. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2008. № 1. С. 22-24.
Аралбаева Ф.З. Формирование управленческих решении обеспечения устойчивого развития региона как совокупности локальных территориально-хозяйственных систем / Аралбаева Ф.З. // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 21. С. 43-46.
Пшихопов В.Х., Медведев М.Ю. Структурно-алгоритмические подходы к решению задач моделирования, прогнозирования и поддержки принятия управленческих решений в социально-экономических системах / Пшихопов В.Х., Медведев М.Ю. // Информационно-измерительные и управляющие системы. 2008. Т. 6. № 3. С. 88-95.

Шадиева М.Ю. Роль системы «директ-костинг» в решении управленческих задач / Шадиева М.Ю. // Вопросы экономических наук. 2009. № 5. С. 79-80.
Аралбаева Ф.З. Формирование управленческих решении обеспечения устойчивого развития региона как совокупности локальных территориально-хозяйственных систем / Аралбаева Ф.З. // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 21. С. 43-46.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов [Текст] – М.: Проспект, 2008 – 512 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов [Текст] – М.: Проспект, 2008 – 512 с.
Орлов А.И. Методологические ошибки ведут к неправильным управленческим решениям / Орлов А.И. // Управление большими системами: сборник трудов. 2009. № 27. С. 59-65.









2


















Постановка задачи


Предварительный анализ информации


Формирование исходных гипотез


Планирование и организация


Проведение эксперимента


Анализ и обобщение


Проверка исходных гипотез


Окончательная формулировка новых факторов и законов


Внедрение полученных результатов


Гипотеза - не вполне доказанное состояние системы в будущем

Гипотеза принимается, отвергается, корректируется