Аттестация персонала предприятия

Итоги обобщения рекомендаций и предложений передаются работодателю. На их основе он издает приказ (распоряжение), где анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендаций комиссии, направленные на улучшение работы с кадрами, а также по организации очередной аттестации работников. В указанном приказе (распоряжении) по итогам аттестации отмечаются также: положительные стороны в работе аттестационной комиссии; упущения и недостатки, имевшие место при проведении аттестации, их причины. Утверждается график повторной аттестации согласно решениям аттестационных комиссий, а также график аттестации работников, для которых закончилась ее отсрочка.
Работодатель обеспечивает тщательное рассмотрение итогов аттестации в целях: контроля соответствия нормативным актам порядка ее проведения; проверки обоснованности принятых комиссией решений и рекомендаций; определения возможности и целесообразности их реализации с учетом своих интересов (в вопросах расстановки кадров, изменения должностных окладов, поощрений и др.).
Решения, принятые аттестационной комиссией в отношении аттестуемого работника, имеют для руководителя организации рекомендательный характер. Следовательно, реализация этих решений будет зависеть от воли руководителя, который согласно уставу или иному учредительному документу организации пользуется правом приема на работу и увольнения. Иначе говоря, юридические последствия аттестации работников наступают не автоматически, не сразу при вынесении аттестационной комиссией соответствующего решения в отношении конкретного работника, а после подтверждения этого решения руководителем организации. [9]


4. Психологические основы аттестации персонала

Основное предназначение аттестации как формы оценки персонала – это стимулирование сотрудников на достижение лучших, чем те, которые у них есть сейчас, результатов.
Аттестация – это не просто основание для менеджера в принятии решения о повышении/понижении/увольнении сотрудника. Сама оценка оказывает стимулирующее действие. Никто не хочет слыть лентяем, неучем и бесполезным сотрудником. Получая такие оценки, один человек захочет стать лучше, а другой может впасть в депрессию. Поэтому очень важно понимать социальные последствия оценивания. Неплохо было бы привлечь психолога для доведения отрицательных результатов до сотрудников. И уж конечно сотрудник, получивший положительную оценку, может рассчитывать на дополнительные бонусы. В составе аттестации должны быть предусмотрены связи с зарплатной политикой, социальной политикой, и прочими действующими механизмами. Поработал хорошо - получил лучшую оценку, получил больше, и не только денег, но и уважения и признания коллег. С аттестации не начинается процесс работы, ею он и не заканчивается. Аттестация – это только отражение процессов и инструмент для их исправления. [2, 105]
Поскольку процесс аттестации – сравнительный, важно понимать, что в любом случае будут лучшие и худшие. Опыт показывает, что сотрудники, которых аттестовывали как слабых профессионалов, выполняли социальные функции, без них коллектив не мог бы нормально функционировать. Аттестация не должна рассматриваться как главный и единственный механизм оценки персонала. Любая оценка – это всего лишь повод для размышлений, и чем больше пищи для размышлений, тем проще принимать управленческие решения. В поддержку аттестации выступают такие инструменты, как психологические портреты личности по многим методикам, социометрические исследования и прочее, что может пролить свет на мотивы сотрудников.
Самая большая проблема всех оценок – ситуативность. Нельзя оценивать полугодовую работу сотрудника по двум последним дням. А этим занимается каждый менеджер, у которого не фиксируется, что делал данный сотрудник последние полгода и с каким результатом. Возможны две проблемы. Первая – отрицательная оценка на основании ситуации воспринимается сотрудником как несправедливая, и в итоге сотрудник демотивирован. Вторая – сотрудник вообще ничего не делает, занимается манипуляциями, а менеджер оценивает его хорошо. [1]
Главная ошибка при аттестации может быть допущена на самом первом шаге – при выборе цели проведения аттестации. Если аттестация проводится только с целью сокращения персонала или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение бизнес-показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся на нет.
Низкая информационная поддержка процедуры аттестации тоже может сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Следует подробно разъяснять менеджерам высшего звена, какие сведения они получат в результате проведения аттестации, как ими пользоваться и какие задачи с их помощью можно решить. Сотрудников компании можно предупредить о проведении аттестации за пару месяцев, чтобы они смогли подготовиться к этой процедуре, освежить в памяти необходимую информацию, дополнительно почитать профессиональную литературу. И не стоит бояться некоторого напряжения в коллективе, поскольку люди в это время начинают лучше работать, т. к. грядущая аттестация служит им дополнительным стимулом.
Несмотря на то, что аттестация уже стала привычным явлением, при введении системы аттестации возникает так называемое «установочное» сопротивление. Его нельзя исключить совсем. Оно имеет место перед каждым новым этапом аттестации. И лучший способ повысить лояльность персонала к оценочным процедурам – это усилить их объективность, установив четкие критерии оценки и сделав саму процедуру аттестации прозрачной. На предприятии необходимо выработать у сотрудников отношение к аттестации как к возможности повысить свой профессиональный разряд, и, как следствие, повысить уровень своей зарплаты. [4]

Заключение


Одной из эффективных форм оценки персонала является аттестация как средство контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалистов, а также форма оценки имеющихся уровней профессионализма и профессионально важных качеств и умений, их оценки (шкальный, ранговый и т. п.). Уровень выраженности профессиональных качеств специалиста должен нормироваться моделью профессионализма деятельности организации. Модель профессионализма должна содержать несколько уровней оценки: желаемый, приемлемый и неприемлемый.
Систему аттестации можно признать действительно эффективной в том случае, если она успешно решает следующие задачи:
установление соответствия специалиста занимаемой должности;
подтверждение и присвоение квалификационных категорий;
выявление резервов и перспективы использования потенциальных возможностей персонала;
определение степени необходимости повышения квалификации.
Оптимальной основой для обеспечения эффективности процесса аттестации персонала является разработка четкой, научно обоснованной и адаптированной к потребностям организации системы аттестации, определение ее структуры и содержания.
Эффективность процесса аттестации как комплексной, документально оформленной оценки уровня квалификации, профессионализма и продуктивности персонала организации во многом определяется как содержанием, которое в нее вкладывается, так и сложившейся системой, процедурой ее проведения.
Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.
Аттестация нужна для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом.
Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.
Аттестация позволяет дать объективную оценку каждому сотруднику исходя из конкретных условий его труда, требований, предъявляемых к нему должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями руководства организации.
Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.
Успешной аттестации способствует последовательная и полная реализация функций всех четырех этапов аттестации: подготовительного, организационного, непосредственного и заключительного. Особенно важна непосредственно процедура заседания аттестационной комиссии, которая является ядром всего аттестационного процесса.
Список литературы

Алехина О. Е. Индикаторы эффективной кадровой политики. // Справочник кадровика. – 2006. – № 7.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2005.
Аттестация: оформляем документы. // Справочник кадровика. – 2007. – № 11.
Бахарев А. Оценка, аттестация и ассессмент. // Справочник кадровика. – 2007. – № 5.
Борисова Е. А Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2002.
Дятлов В. А., Кибанов Л. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. / Под ред. А. Я. Кибанова. – М: Приор, 1998.
Иванова С. В. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. – М.: Эксмо, 2005.
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. 2-е изд. – М.: Экзамен, 2005.
Колосова М. Аттестация на «отлично»: до и после. // Элитный персонал. – 2006. – №22 (457).
Погодина Г. Рекомендации по разработке положения об аттестации. // Справочник кадровика. – 2006. – № 7.
Полякова Н. З. Аттестация – не событие, а система. // Справочник кадровика. – 2005. – № 4.
Порядок аттестации: определяет работодатель? // Справочник кадровика. – 2007. – № 11.
Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2002.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. – СПб.: Питер, 2005.
Стадник А. Оценка персонала: Путеводитель по кадровому менеджменту. Вып. II. – М.: Бегин групп, 2005.





Приложение 1


Классификация целей аттестации персонала


Наименование целей Характеристика целей 1. Административные
повышение;
перевод;
понижение;
прекращение трудового договора. Заполнение вакансии работниками, проявившими свои
способности, удовлетворение стремления к успеху.
Расширение опыта работника.
Если руководство считает, что прекращение трудового
договора с работником нецелесообразно, но учитывая
его стаж и заслуги в прошлом.
Сокращение штатов. 2. Информационные Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации. 3. Мотивационные Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации.
Использование экономических стимулов и социальных гарантий.
Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.











7