ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ РАБОТНИКА НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ

Профессиональный почерк подчиненного-реалиста.
Подчиненным реалист бывает редко и только в первые годы после поступления на новое место работы. Он быстро становится лидером – при организации рабочих групп, при подготовке презентации компании на выставке, при подборе материалов для служебной командировки.
Мотиваторы для подчиненного-реалиста:
-перспектива вертикальной карьеры – главный мотиватор для реалиста;
-возможность заниматься организацией и управлением – ведущий мотиватор;
-его привлекает перспектива войти в группу линейного менеджмента и топ-менеджмента, быть вхожим в закрытую «тусовку» руководства компании;
-бонус, социальный пакет не только для него, но и для членов его семьи – важные мотиваторы;
-реалиста мотивирует участие во внешних контактах с партнерами, клиентами и поставщиками.
Таким образом, можно подобрать мотиваторы и для других типов сотрудников. Одним из ведущих мотиваторов является заработная плата и здесь можно включать как мотиватор переменную часть.
«Справедливой» большинство работников считают такую форму оплаты труда, которая состоит из должностного оклада и премий, выплачиваемых по итогам трудовой деятельности.
При этом конкурентоспособной считается зарплата (в постоянной ее части, то есть оклад сотрудника) не ниже среднерыночной, а ее величина должна зависеть не только от занимаемой должности, но и от уровня образования и квалификации специалиста, наличия профессионального опыта и наработанных деловых контактов. Переменная часть (премии, бонусы), по мнению большинства успешных сотрудников, должна зависеть от личного результата работника (если это специалист). Причем для некоторых должностей именно переменная часть заработной платы (KPI) может составлять большую часть дохода (например, для менеджеров по продажам всех уровней, продавцов, специалистов, работающих в сфере консалтинга).
Для руководителей среднего звена и менеджеров проектов переменная часть заработной платы (премии, бонусы — ежемесячные, ежеквартальные,годовые) должны зависеть от результатов деятельности группы, выполнения плановых показателей, успешной реализации проекта. Для менеджеров высшего звена привлекательной является система оплаты труда, которая помимо конкурентоспособного компенсационного пакета предусматривает выплату бенефитов при достижении стратегических целей компании, успешной реализации планов, величина которых зависит от роста прибыльности компании.
-Переменная часть заработной платы – это вознаграждение работнику, группе работников, отделу или всей компании по результатам работы. Выплата вознаграждения может осуществляться в денежной форме, а также в виде акций или других ценных бумаг. Переменная часть может складываться из двух частей:
-Фиксированный бонус - гарантированная регулярная (периодическая) выплата всем или отдельным сотрудникам. Может осуществляться в виде 13-ой заработной платы (один базовый оклад). Размер фиксированного бонуса устанавливается Политикой в зависимости от категории сотрудника, должности, выслуги лет.
-Нефиксированный бонус - выплата работнику или группе работников, осуществляемая по результатам работы отдельного работника или всей компании.
- Нефиксированный бонус – наиболее широкая тема для обсуждения, потому что для его исчисления используется множество различных методик и систем. Это зависит от типа компании, от стоящих перед ней задач, технологических процессов и т.д.
Нефиксированный бонус, как правило, рассчитывается как % от базового оклада и выплачивается за достижение согласованных целей по установленным критериям после подведения итогов работы за отчетный период. Отчетные периоды по одной должности могут быть:
- месяц
-месяц и квартал
- квартал
-квартал и год
-год.
Отчетные периоды и соответствующие периоды выплат премии определяются при приеме на работу и могут быть изменены руководителем.
Очень многие компании используют систему ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicator). Кто-то применяет только элементы этой системы.
Ключевые показатели эффективности (KPI, русское название — КПЭ) определяют размер премии. Она может быть снижена, если результаты работы сотрудника низкие, или совсем не начисляться, когда показатели недопустимо низкие. Оценка результатов работы проводится по показателям: качество, срок, взаимодействие с коллегами, общая дисциплина — вот четыре основных «кита». Это переменная составляющая, касающаяся итогов работы.
Итак, материальное вознаграждение каждого сотрудника включает оклад как плату за квалификацию и премию, размер которой зависит от результатов работы, оцениваемых по КПЭ. Такая схема работает в течение восьми лет. Ее составляющие постоянно актуализируются. Разработку новых схем и актуализацию работающих мы проводим сами, поскольку специалисты требуемого высокого уровня у нас есть. Иногда используем свои знания и опыт в проектах по разработке и вводу в действие мотивационных программ у наших клиентов».
Выбор показателей и условий премирования должен осуществляться на базе стратегических целей предприятия, которые должны быть конкретизированы для каждого структурного подразделения и отдельного работника. Если учесть, что в современных условиях для предприятий основополагающими стратегическими целями являются – повышение эффективности деятельности предприятия и удовлетворение вкусов потребителей, то показатели и условия премирования должны быть следующие:
• улучшение качества продукции, работ – улучшение сортности (марочности) продукции, рост сдачи ее с первого предъявления; уменьшение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций; снижение брака, отсутствие претензий к продукции, работам, услугам со стороны служб технического контроля и потребителей и др.;
• снижение материальных затрат – экономия сырья, материалов, топливо-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; уменьшение потерь, отходов на единицу продукции по сравнению с фактически достигнутым в предшествующем периоде и т.д.;
• освоение новой техники и прогрессивной технологии – повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию; повышение коэффициента сменности работы новых типов машин, высокопроизводительного современного оборудования; сокращение сроков освоения прогрессивной технологии и др.;
• увеличение объемов производства и производительности труда – выполнение (перевыполнение) плана производства продукции в заданном объеме и номенклатуре; выполнение (перевыполнение) ежедневного планового задания; выполнение работ с меньшей численностью по сравнению с нормативной и др.
Вопрос об оптимальном числе показателей и условий премирования, предусмотренных в одной системе премирования, необходимо рассматривать не только с точки зрения интересов предприятия, но и с точки зрения инженерной психологии.
Интересы предприятия требуют, чтобы с помощью системы премирования обеспечивалась заинтересованность работников в достижении сразу нескольких показателей.
Рекомендуемые показатели премирования в зависимости от отраслевой принадлежности и размеры компании показаны на рис.4.

Рис.4.Рекомендуемые показатели премирования
Практика премирования выработала рекомендации по оптимальному набору показателей и условий премирования, выполнение которых, с одной стороны, являлось бы реальным для работников, а с другой не превращало бы премию в гарантированную надбавку к заработной плате: оптимальное число показателей не должно быть более трех, но и не менее двух, иначе будет потеряна наглядность связи системы премирования с основными задачами производства и основными результатами деятельности коллектива. Показатели должны быть взаимоувязаны, не противоречить друг другу, соответствовать задачам производства и непосредственно зависеть от усилий данной группы работников. Это необходимо для исключения возможности перевыполнения одних показателей премирования за счет ухудшения других.
Идеальных методов формирования переменной части заработной платы не существует. Здесь важно учитывать стратегические цели предприятия и увязывать их с конкретными показателями, определяющими критерии выплаты переменной части заработной платы.
3.2.            Премирование по результатам деятельности – управление по целям и система сбалансированных показателей
Главным и необходимым условием развития любой компании является наличие цели. Без цели не понятно куда двигаться, как развиваться, какие результаты достигать и что с ними делать. Цель или цели должны быть выражены в количественных и временных показателях. То есть, необходимо точно описать желательное состояние предприятия и определить конкретный срок достижения этого состояния.
Если коротко, суть метода “управления по целям” сводится к тому, что компания определяет основную цель (цели) развития компании и срок ее достижения. Потом цель разбивается на много мелких целей и задач, каждая из которых доводится до соответствующего подразделения и работника. Считается, что выполнение поставленных задач всеми работниками приведет к достижению главной цели. Вводятся ключевые показатели эффективности, строится специальная матрица для определения вклада каждого в общее дело. На основании этих показателей строится система мотивации.
Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:
Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
Time-based — устанавливать временные требования для целей.
Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.
По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.
В настоящее время от метода “управления по целям” отказываются, т.к. он вызывает много нареканий из-за чрезмерного преувеличения важности числовых норм в ущерб управлению процессами на предприятии, долгосрочным планам, взаимодействию структурных подразделений. “Игры” руководителей и работников в ключевые показатели эффективности приводят к внутренним конфликтам, искажениям и припискам, страхам наказания и, как следствие, параличу инициативы, большему вниманию к внутренним проблемам, чем к нуждам потребителей, приоритету сиюминутных выгод за счет долгосрочных перспектив.
Рассмотрим систему сбалансированных показателей (ССП).
Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе.
Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей – сбалансированную систему показателей.
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:
-указывает, откуда берется рост доходов;
-указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
-выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
-помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.
Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив :
-финансы;
-клиенты;
-внутренние бизнес-процессы;
-обучение и развитие.
Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.
Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.
Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.
Основное назначение ССП – обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.
При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.
При успешном внедрении ССП у персонала появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли в организации, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных.
ССП оказывает влияние на улучшение системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. При правильном определении целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.
Для действия ССП разрабатывается ряд показателей. Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение:
-финансы – 4-5 показателей (22%);
-клиенты – 4-5 показателей (22%);
-внутренние бизнес-процессы – 8-10 показателей (34%);
-обучение и развитие – 4-5 показателей (22%).
Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.
3.3 Депремирование
Как показывает практика, система депремирования успешно применяется в некоторых компаниях и даже позволяет повысить эффективность деятельности предприятия.
При переходе от обычной системы оплаты труда (оклад + премирование) к системе депремирования предприятию удалось разрешить основные проблемы, снизить затраты, увеличить оборачиваемость продукции, сократить производственный цикл.
Как мы уже отмечали, депремирование приводит к повышению эффективности предприятия, снижению затрат, повышению производительности. Кроме этого, к плюсам данной системы можно отнести следующие факторы:
-Система понятна, прозрачна, четко идентифицируются критерии деятельности руководителей .
-Повышается ответственность руководителей/сотрудников.
-Улучшается трудовая дисциплина.
-Работает не только материальный фактор (у «провинившегося» уменьшается зарплата), но и моральный (человек подвергается коллективному осуждению, понимает, что из-за него страдают другие). Фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на руководителей.
Нельзя не отметить и негативное влияние, которое оказывает система депремирования на организацию:
Поскольку система основана не на поощрении, а на наказании, вряд ли она будет способствовать повышению лояльности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии. Депремирование, скорее всего, приведет к демотивации персонала в перспективе и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, самореализации, поддержания энтузиазма.
Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижение количества «узких мест». Но учитывает ли она потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников) и исключает ли демотивационные факторы? 
Расстановка приоритетов руководителей смещается в сторону показателей, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты.
Систему депремирования можно отнести к системам отрицательного стимулирования, которые порождают дополнительное эмоциональное напряжение руководителей.
Как показывают результаты исследования Национального союза кадровиков (НСК), штрафы и другие отрицательные мотиваторы пользуются большим успехом у российских работодателей. 15 процентов опрошенных руководителей считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6 процентов и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. 79 процентов оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Тем не менее данные показывают: российские работодатели хоть в какой-то части, но применяют к своим работникам различные штрафные санкции.
Следует сказать, что многие российские руководители слишком увлекаются борьбой за дисциплину и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах.
Стандартную инструкцию по системе штрафов разработать вряд ли возможно: все зависит от отрасли, в которой работает компания, от количества сотрудников, от организационной формы и многого другого. Однако общие заключения на основе приведенных примеров сделать можно. Во-первых, вычеты из зарплат лучше называть депремированием. Штрафы людей пугают, а неполучение премиальных денег стимулирует и мотивирует. Во-вторых, система вычетов должна быть максимально прозрачной и гибкой. За опоздания можно штрафовать заводских работников или специалистов сферы обслуживания, за невыработку объемов — менеджеров отдела продаж. Депремирование управленцев возможно по результатам проекта или по завершении определенного объема работ. Представителей творческих профессий штрафовать можно разве что за несоблюдение дедлайнов — срока сдачи заданий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Заработная плата в общем виде представляет собой вознаграждение работника за выполняемый объем работ.
Существуют четыре основные функции заработной платы:
1) воспроизводственная – обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы;
2) стимулирующая (мотивационную) – повышение заинтересованности в развитии производства;
3) социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
4) учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержек производства.
При разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть ее основные элементы: показатели и условия премирования, круг премируемых работников, периодичность премирования, размер и источник выплат премий, порядок начисления. При этом, для обеспечения стимулирующего воздействия системы, следует соблюдать определенные требования.
Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении или на предприятии и, кроме того, их выполнение реально должно зависеть от трудовых усилий работников, включенных в круг премируемых.
Показатели премирования – это коллективные или качественные результаты работы рабочего, участка, отдела, предприятия, достижение которых дает право на получение премии. Все остальные элементы системы стимулирования во многом предопределяются принятыми показателями. В дополнение к показателям регламентируются условия премирования. Ими могут служить любые показатели труда работающих. Как показатели, так и условия должны поддаваться точному учету и между ними не должно существовать противоречий. Периодичность премирования следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета. Размеры премий следует устанавливать в виде шкалы, которая предусматривает уровни выполнения показателей.
Как было выявлено во второй главе работы, для установления условий премирования сначала необходимо произвести оценку труда, т.е. установить ту или иную ценность труда для организации. Оценку целесообразно производить с двух точек зрения:рыночной (как востребован такой труд на рынке и как он оценивается) и факторной, по вкладу и ценности данного труда в достижение цели предприятия.
Окладная система оплаты труда уже является устаревшей, в настоящее время перспективны различные виды зависимой оплаты. Оплата может быть зависимой по разным параметрам по компетенциям и квалификации сотрудника, по навыкам и вкладу сотрудника, по командным результатам. Наиболее результативна зависимая оплата по вкладу сотрудника и командная оплата, которая успешно работает при реализации проектной деятельности.
Основные методы формирования переменной части заработной платы это:
-система KPI, которая учитывает индивидуальные показатели деятельности;
-бонусная система, которая ориентирована на выплату премий по достижению конкретного результата по расчетному периоду. Бонусная система характерна для менеджерского персонала, KPI может применяться для любой должности.
Также применяется премирование в системах управления по целям и ССП. Управление по целям может устанавливать цели, как для подразделения, так и для сотрудника на определенный период. ССП- это способ достижения стратегической цели организации через ряд поставленных показателей.
Все перечисленные методы не противоречат друг другу и могут применяться в комплексе. Например в рамках ССП может с успехом действовать бонусная система или KPI.
Перечисленные методы относятся к методам премирования, к формированию переменной части заработной платы путем премирования сотрудников. Также существует система депремирования, которая основана на штрафных санкциях за недостижение плановых показателей. На наш взгляд применять только систему депремирования нецелесообразно с точки зрения эффективной мотивации, т.к. это может снизить стремление к достижению целей. Депремирование возможно только в части дисциплинарных нарушений, а достижение плановых или ключевых показателей должно регулироваться системами начисления премий. Наказанием для сотрудника в данном случае будет отсутствие премии в случае неисполнения показателей.
В целом, при формировании переменной части заработной платы необходимо учитывать размер, отрасль компании и оптимальный способ достижения стратегической цели избранным методом премирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-824 с.
2. Горелов Н.А.,Алиев И.М.Экономика труда. - М.:Юрайт-издат,2011.-671 с.
3. Дементьева А.Г.,Соколова М.И.Управление человеческими ресурсами. - М.,Проспект,2005.-368 с.
4. Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. - М.,Издательство Гревцова,2009..-419 с.
5. Егорова Е.А.,Кучмаева О.В. Экономика труда. - М.:МФПИ,2004 Журавин С.Г. Корпоративное управление. - М.,Анкил,2009.-130 с.
6. Иванова-Швец Л.Н.,Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.,Учебный центр ЕАОИ,2008.-201 с.
7. Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.,Гардарики,2005.-214 с.
8. Кибанов А.Я.,Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.,Экзамен,2005.-632 с.
9. Кобзева В.Руководителю об обучении персонала. - М.,Добрая книга,2006.-415 с.
10.Кокин Ю.П.,Шлендер П.Э.Экономика труда. - М.:Магистр,2010.-686 с.
11. Куприянов Д.,Лурье Е.Путеводитель по кадровому менеджменту. - М.,Бегин групп,2004.-516 с.
12.Макарова И.С.Управление персоналом. - М.,ИМПЭ,2006.-80 с.
13. Неларин, Корнелиус.HR-менеджмент.-М.,Баланс Бизнес Букс,2005.-423 с.
14.Остапенко Ю.М.Экономика труда. - М.:Инфра-М,2007.-272 с.
15. Попов Ю.Н.Современная экономика и социология труда.-М.:Экон-Информ,2003.-343 с.
16.Сальникова Н. Как работник понимает справедливую заработную плату// Управление персоналом, № 7,2008, с.23.
17 .Филина С.Н.Работодатели предпочитают штрафы// Юридический справочник руководителя, № 12, 2006, с.15-21.
18. Креативная педагогика- http://thisisme.ru/content/realist
19.Сайт кадрового менеджмента- http://www.hrm.ru/


Иванова-Швец Л.Н.,Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.,Учебный центр ЕАОИ,2008.-141 с
Иванова-Швец Л.Н.,Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.,Учебный центр ЕАОИ,2008.-143 с

Иванова-Швец Л.Н.,Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.,Учебный центр ЕАОИ,2008.-147 с

Остапенко Ю.М.Экономика труда. - М.:Инфра-М,2007.-95 с.
Остапенко Ю.М.Экономика труда. - М.:Инфра-М,2007.-99 с.
Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-551 с.
Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-552 с.

Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-558 с.

Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-587с.

Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-590 с.

Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-596 с.

Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-598 с.

Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-599 с.

Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2004.-601 с.

Креативная педагогика- http://thisisme.ru/content/realist

Креативная педагогика- http://thisisme.ru/content/realist
Сальникова Н. Как работник понимает справедливую заработную плату// Управление персоналом, № 7,2008, с.23
Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. - М.,Издательство Гревцова,2009..-210 с.
Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. - М.,Издательство Гревцова,2009..-216 с.
Горелов Н.А.,Алиев И.М.Экономика труда. - М.:Юрайт-издат,2011.-311 с.
Филина С.Н.Работодатели предпочитают штрафы// Юридический справочник руководителя, № 12, 2006, с.15-21









2