Повышение эффективности деятельности предприятия сферы туризма на основе управления продажами.

Данные о степени специализации компании, характеризующиеся наличием сервисного отдела
Особо стоит подчеркнуть, что все звонки в отдел рекламы и маркетинга и бухгалтерию также принимаются дежурным менеджером. При выявлении возникшей проблемы дежурный менеджер не переводит клиентские звонки на данные подразделения, а выступает посредником в решении проблемы между подразделениями бэк-офиса и клиентами. [32,4]

Регламенты работы с новыми клиентами
Таким образом, алгоритм действий при приеме звонка от нового клиента выглядит следующим образом:
Дежурный менеджер принимает звонок, выясняет потребности клиента, заполняет необходимые поля базы, а именно всю контактную информацию.
При необходимости переводит звонок в отдел внешнего, либо внутреннего туризма.
При переводе звонков в вышеуказанные отделы в обязательном порядке получает обратную связь от менеджеров отделов и заносит полученную информацию в базу.
Менеджерами всех отделов в обязательном порядке устанавливаются согласованные с клиентом сроки разрешения проблемы/вопроса. Сроки и контрольные даты заносятся в базу.

Регламент работы с «рабочим» клиентом
Алгоритм действий при приеме звонка «рабочего» клиента:
Дежурный менеджер принимает звонок и переводит его на менеджера отдела продаж, с которым уже работает клиент.
Рабочий менеджер решает рабочие вопросы с клиентом. Результаты переговоров заносит в базу. Также при необходимости переводит звонок в отдел внутреннего, либо внешнего туризма.
Рабочий менеджер [13, 512] получает обратную связь от менеджеров отделов и принимает решение о занесении полученной информации в базу.
Менеджерами всех отделов в обязательном порядке устанавливаются согласованные с клиентом сроки разрешения проблемы/вопроса. Сроки и контрольные даты заносятся в базу.
Алгоритм действий при исходящих звонках «рабочим» клиентам от менеджеров всех подразделений коммерческого отдела следующий:
Менеджер принимает решение о звонке клиенту.
Процесс переговоров.
Сам факт звонка и его причина заносится в базу. Вся продуктивная информация, полученная в ходе переговоров, заносится в базу.
Информация об исходящих звонках клиенту от сервисного подразделения и отдела рекламы должна быть занесена в базу и доступна ведущему менеджеру отдела продаж.
Регламент взаимодействия работников коммерческого отдела с клиентами
Ниже опишем систему процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия работников коммерческого отдела с клиентами на основе общей стратегии.
Разделение на целевые и нецелевые группы клиентов в свете означенной концепции «Нет плохих клиентов» нецелесообразно, поэтому даются рекомендации для всех выделенных групп клиентов. На основании данных ABC и XYZ анализа были выделены 7 групп клиентов. Поименуем и опишем регламенты с работы с каждой из этих групп. Для наименования групп клиентов, сохраним (но, также и введем новые, поскольку ранее было выделено лишь 4 группы клиентов) привычные для компании наименования статусов, но вложим в них новое содержание.
Группа «АХ» - «Первый 1». Группа с высокой долей оборота и хорошо прогнозируемым выбором тура– постоянные клиенты компании с высокой долей лояльности. Данная группа берет и соответственно представляет на рынке практически полный ассортимент компании. Основной задачей для работы с данной группой клиентов является удержание существующего объема продаж и оберегание от производителей конкурентов, как российских, так и зарубежных. Предлагаемые действия:
Особое ценовое предложение – постоянная скидка до 30% от розничной цены товара.
Особое маркетинговое предложение – все выставки и презентации новых туров для клиентов данной группы бесплатно (в единичном экземпляре).
Клиенты «БХ» - «Первый 2». Группа с достаточно высокой долей оборота и хорошо прогнозируемыми закупками – постоянные клиенты компании. Основной задачей для данной группы является увеличение объема продаж, оберегание от конкурентов. Повышения уровня лояльности по отношению к туроператору. Предлагаемые действия:
Ценовое предложение - скидка в зависимости от величины суммы заказа от 15% до 30%.
Маркетинговое предложение - все презентации и выставки новых туров для клиентов данной группы бесплатно (в единичном экземпляре). Для компаний бесплатно разрабатывается дизайн и макеты каталогов, включающих продукцию предприятия.
Желателен перевод клиентов из группы «Первый 2» в группу «Первый 1» за счет увеличения объема сделки.
Клиенты «СХ» [12, 129] - «Постоянные» - данное наименование отражает регулярность покупки туров. Группа с низкой долей оборота, но постоянными прогнозируемыми закупками – постоянные клиенты компании. Эта группа на данный момент включает в себя всего двух клиентов компании, что является основанием считать, что появление этой группы является менеджерской недоработкой. Клиенты данной группы постоянно самые дешевые туры, предлагаемых компанией. В основном это только паспорта, либо бронирование отелей Основной задачей для данной группы является увеличение выбираемого ассортимента и, соответственно, объема продаж и таким образом переведение клиентов данной группы в группу «БХ». Повышение уровня лояльности по отношению к туристской фирме. Предлагаемые действия:
Ценовое предложение - скидка в зависимости от величины суммы заказа от 15% до 30%.
Маркетинговое предложение – проведение специальных акций, с отсрочкой платежа от 3 до 6 месяцев.
Клиенты «БY» - «Проектные». Группа с достаточно низкой долей оборота, и ежегодными покупками тура. Клиенты, которые рассматривают туры, предлагаемые турфирмой как альтернативу другому туру, в основном импортному. Клиенты данной группы закупают определенные, в том числе и достаточно дорогостоящие туры, предлагаемые компанией. В основном это корпоративные клиенты. Основной задачей для данной группы является увеличение выбираемого ассортимента и, соответственно, объема продаж. Одним из приоритетных направлений является увеличение доли лояльности по отношению к туристской фирме. Предлагаемые действия:
Ценовое предложение - вопрос цены не столь важен для данной группы клиентов, поэтому предложение скидки нецелесообразно. Можно предложить отсрочку платежа от 1 до 3 месяцев.
Маркетинговое предложение – данные клиенты требуют от менеджеров турфирмы активных продаж. Требуются регулярные звонки и рассылки о новых турах, о новых полученных сертификатах, и.т.п. акций. Обязательное анонсирование вывода новых продуктов – в виде релизов.
Клиенты «СУ»[12, 186] - «Регион 1». Группа достаточно многочисленная с невысокой долей оборота, но достаточно регулярными закупками. Эту группу можно считать постоянными клиентами компании. Основной задачей для данной группы является увеличение объема продаж, оберегание от туроператоров конкурентов. Увеличение доли лояльности по отношению к заводу производителю. В принципе, целью является переведение клиентов из данной группы в группу «БХ». Предлагаемые действия:
Ценовое предложение очень важно - скидка в зависимости от величины суммы заказа от 15% до 30%.
Маркетинговое предложение – предложения с возможностью отсрочки платежа.
Клиенты «БZ» - «Разовые» - как и в случае с группой «СХ» - «Постоянные» - данное наименование отражает регулярность покупки туров. Эта группа на данный момент включает в себя всего двух клиентов компании, что является основанием считать, что появление этой группы является менеджерской недоработкой. Основной задачей для данной группы является увеличение количества покупки туров, увеличение доли лояльности по отношению к туроператору и, как следствие, переведение их в группу клиентов «БХ». Потенциал таких компаний очень велик, но, вероятно, не была должным образом проведена маркетинговая работа. Предлагаемые действия:
Ценовое предложение - скидка в зависимости от величины суммы заказа от 15% до 30%.
Маркетинговое предложение – проведение специальных акций, с отсрочкой платежа от 3 до 6 месяцев.

Клиенты «CZ» - «Регион 2». Самая многочисленная группа. Группа с низкой долей оборота, и непрогнозируемыми, часто единичными закупками. В основном, это региональные клиенты. Основной задачей для данной группы является увеличение, как объема сделки, так и количества сделок, а затем перевода в «повышающие» группы. Безусловно, это самая инертная группа клиентов, которая требует от менеджеров активных продаж. Предлагаемые действия:
Ценовое предложение для данной группы клиентов очень важно - организовать прайс-лист таким образом, чтобы клиент видел, что он может получить скидку даже при небольшой закупке. (Например, сумма закупки 50 000 – скидка 3% от розничной цены, сумма закупки 100 000 – скидка 5% от розничной цены и т.д.)[3]
Маркетинговое предложение – регулярное ознакомление посредством электронной почты с новинками завода, с акциями сезонной распродажи оборудования.
Сервисное предложение – клиенты данной группы должны иметь возможность получать консультации специалистов по телефону и электронной почте. При покупке более дорогостоящего или сложного оборудования целесообразно провести бесплатный обучающий семинар на территории завода-производителя
Здесь можно ввести логистическое предложение – доставка [17.285]
Как уже было отмечено во второй части работы, в отделе продаж, функциональная группа, т.е. менеджеры, делятся на подразделения в соответствии с обслуживаемыми рынками – отдельными географическими регионами. Поскольку, в прежнем делении было выделено 4 сегмента клиентов, а в данной сегментации – 7 групп клиентов, возникает вопрос о целесообразности прежней структуры отдела продаж. Помимо дежурного менеджера, назначаемого из числа менеджеров отдела продаж, предлагается ввести должность телемаркетолога. Менеджер – телемаркетолог будет работать с группой клиентов, требующих активных продаж – «Регион 2», «Потенциальный».

Регламент занесения информации в базу данных.
Все новые клиенты, обращающиеся в турфирму, немедленно заносятся в базу и до момента совершения первой покупки тура – им присваивается статус «Новый». Если закупка так и не была совершена в пределах определенного временного интервала – квартал. Клиенту присваивается статус «Потенциальный» и ведется работа, как и с клиентами группы «Регион 2».
Новые статусы присваиваются клиенту в соответствии с количеством и качеством покупок туров. Пересмотр присвоенных статусов целесообразно проводить через определенные временные интервалы – так же квартал.
Пересматривает статус начальник отдела продаж, на основании информации представленной в базе. Эффективностью работы менеджера по продажам будет являться перевод клиента из «понижающей» группы в «повышающую». Безусловная эффективность перевод клиента из группы «Потенциальные» в группу «Регион 2» - это свидетельствует, о том, что была совершена хотя бы одна продажа.
Эффективность менеджеров отдела контроля качества будет определяться по количеству проведенных семинаров и предоставленных клиенту письменных рекомендаций – сведения о семинарах и рекомендациях также должны заноситься в базу. [12. 96] За своевременным занесением информации о проведенном сервисном и технологическом консультировании в базу следит начальник отдела качества.
За весь процесс продажи, как перед руководством, так и перед клиентом отвечает менеджер отдела продаж.

Новая структура информации о клиенте в базе данных
Таким образом, в качестве необходимых полей в базу данных нужно включить:
статус клиента
дата присвоения статуса - группа
исходные данные о клиенте (подробно описано выше)
профиль клиента – дата первого обращения, по каким ценам работает, какой отсрочкой платежа пользуется, какие выставки и когда брал.
информация о покупке тура – дата закупки, сумма закупки,
информация о сервисном обслуживании - проблемы, возникшие у покупателя в процессе сбор адокументов (когда, что), заносятся дата и тема проведенных семинаров, дата и тема оказанных консультаций (в письменном виде).
Таким образом, производится централизация источников значимой информации о клиентах. Отчеты о взаимодействии менеджеров с клиентами на данной стадии носят суммарный характер и повышают эффективность работы всего фронт- офиса в целом.
На базе централизованных данных будет проводиться анализ клиентского поведения, что собственно и позволит в той или иной степени управлять клиентской лояльностью.
Рост продаж будет происходить не столько за счет активных продаж – они предложены только в случае двух групп клиентов, сколько за счет своевременного решения проблем клиентов, улучшения сервисного обслуживания, а решение этих проблем упростится, благодаря тому, что, прежде всего, эти проблемы будут зафиксированы, а сроки их решения четко установлены.
Учитывая, что, по сути, все подразделения коммерческого отдела готовы к внедрению CRM-системы, календарный план-график внедрения проекта не будет долгосрочен и предполагается трехфазным:
Первый этап: заполнение новой базы уже существующей информацией о существующих клиентах - 1 месяц
Второй этап: пополнение регламента работы менеджеров коммерческого отдела новыми алгоритмами, в случае, если будет происходить неописанная ситуация (по сути, работа программы в тестовом режиме) – до 6 месяцев.
Третий этап – будет сформулирован после завершения первого и второго этапов, и будет представлять техническое задание для написания программного обеспечения.

3.3. Разработка рекомендаций по подбору и адаптации персонала отдела продаж
Для того чтобы иметь задел на будущее, особенно с учетом того, что конкуренция растет и ООО «Ривьера» регулярно осваивает новые виды деятельности, компании рекомендуется ориентироваться не только на удержании существующего персонала, лояльность которого на текущий момент высока, но и на привлечение новых кадров. Основной акцент рекомендуется сделать на «выращивании» кадров непосредственно на рабочих местах – а именно привлекать в компанию молодых специалистов, закончивших профильные экономические вузы.
Поиск и набор молодых специалистов может происходить в период прохождения ими производственной практики в «ООО «Ривьера». В период прохождения практики, с помощью наставников, организованная комиссия по адаптации молодых кадров может осуществить отбор наиболее перспективных практикантов с целью предложения им заключения договора о целевой подготовке и дальнейшего трудоустройства в ООО «Ривьера».
Для успешной работы молодому специалисту необходимо пройти адаптацию и обучение на предприятии. Адаптация - взаимное приспособление молодого специалиста (рабочего) и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.[34,7]
Программу адаптации и обучения рекомендуется разделить на 4 этапа:
1. Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.
2. Обучение:
на рабочем месте под руководством наставника;
с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.
3. Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста с деятельностью туристской ирмы (в т.ч. политика, маркетинг, система оплаты труда, организация производственного процесса, менеджмент предприятия), с вопросами охраны труда и техники безопасности.
4. Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:
промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;
окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов на предприятии. [25, 147]
Для выполнения программы адаптации и обучения старший менеджер направления в течение трех дней с момента приема молодого специалиста приказом по отделу назначает ему наставника и копию приказа направляет в отдел персонала.
Наставник совместно с молодым специалистом в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации и обучения молодого специалиста сроком на один год. На заседаниях комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации. Предполагается, что комиссия по адаптации будет включать в себя старших технологов цеха упаковки и производства, а также двух бригадиров из указанных подразделений.
В рамках Положения о наставничестве необходимо разработать систему материального стимулирования наставников молодых специалистов (таблица 8). [17, c532]

Таблица 8
Вознаграждение наставников молодых кадров, тыс. руб./мес.
Период работы в компании молодых специалистов Рабочие производства Слесари 1-й год 12 15 2-й год 6 6
Также в рамках данного положения необходимо предусмотреть материальное вознаграждение наставников кадрового резерва предприятия:
по рабочим профессиям (экскурсовод, водитель) – 3000 руб. в месяц за одного человека;
по специальностям, предполагающим наличие среднее профессиональное образование – 1550 руб. в месяц за одного человека;
по специальностям, предполагающим наличие высшего профессионального образования – 3000 руб. в месяц.
Молодому специалисту рекомендуется устанавливать специальную надбавку. Ежемесячная процентная надбавка к тарифной ставке с учетом уровневой надбавки и надбавки за результативность молодому рабочему устанавливается и сокращается в зависимости от стажа работы и квалификации по профессии в следующих размерах (таблица 9).
Таблица 9
Ежемесячная процентная надбавка к тарифной ставке (в %)
Разряд оплаты Стаж работы до 1 года от 1 года до 2 лет от 2 до 3 лет 2 172 141 113 3 135 108 84 4 137 110 86
Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу с учетом уровневой надбавки и надбавки за результативность молодому специалисту устанавливается в зависимости от стажа работы и квалификации по профессии в следующих размерах (таблица 10).
Таблица 10
Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу (%)
Разряд оплаты Стаж работы до 1 года от 1 года до 2 лет от 2 до 3 лет 3 135 270 330 4 137 255 305 5 135 230 275 6 110 210 250 7 84 185 220
Средняя заработная плата молодого специалиста (далее Ср.з/п МС будет находиться в промежутке между минимальной средней заработной платой по аналогичной профессии внешнего рынка и средней заработной платой по аналогичной профессии на «внутреннем рынке» ООО «Ривьера»:
Ср. з/п МС (МР) = Д 1 + Д 2
где Д 1 – соответствующая надбавка, а Д 2 – з/п как специалиста, например
Молодой специалист:
первый год:
до 6 месяцев: Ср.з\п МС = Надбавка (100%)+ З\п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты( 0%)
6 - 9 месяцев: Ср.з\п МС = Надбавка (80%)+З\п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты( 20%).
9 месяцев – 1 год: Ср.з\п МС = Надбавка (50%)+З\п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты( 50%)
второй год:
1 год – 1 год 6 мес.: Ср.з\п МС = Надбавка (40%)+ З\п как специалиста аналогичной должности и аналогичного разряда оплаты (60%);
1 год 6 мес. – 2 года: Ср. з\п МС = Надбавка (0%) + З\п как специалиста аналогичной должности аналогичного разряда оплаты(100%).
Молодой рабочий:
первый год:
до 6 месяцев: Ср.з/п МР = Надбавка (80%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (20%);
6 – 12 месяцев: Ср.з/п МР = Надбавка (50%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (50%).
второй год:
Ср.з/п МР = Надбавка (0%)+ З/п как рабочего аналогичного разряда (100%).
Такая система обучения и наставничества позволит ООО «Ривьера» сформировать кадровый резерв, который станет значительным преимуществом компании в условиях дефицита квалифицированных кадров и конкуренции на рынке труда.

3.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий
По среднестатистическим показателям эффект от внедрения CRM составляет до 10% от существующего оборота компании за год. Типовая расчетная стоимость затратной части CRM-проекта складывается из: оплаты лицензий на программное обеспечение, дополнительного оборудования и услуг консультантов также добавляется зарплата сотрудников компании, участвующих в процессе внедрения. Таким образом, по предварительным оценкам, затратная часть составит около 500 000, что соответствует примерно 0.6% годового оборота компании.
Программное обеспечение, рассчитанное на коммерческий отдел и директорат – 150 000.
Зарплата нового сотрудника коммерческого отдела телемаркетолога за год – 300 000.
Обучающий семинар для сотрудников коммерческого отдела, проведенный на втором этапе внедрения – 50 000.
В дальнейшем для оценки эффективности можно использовать формулу «3Э+Р», которая включает в себя оценку:
Эффективноси организации: делать «правильную» работу в смысле степени достижения клиентно-ориентированных целей.
Экономичности: делать работу правильно с первого раза за счет регламентации и автоматизации «фронт-офисных» операций, снижая непроизводительные затраты времени и усилий, а также перераспределяя ресурсы на привлечение и удержание клиентов.
Экономии ресурсов за счет точного прогноза деятельности, так как именно CRM обеспечивает прогноз продаж, обратную связь с заказчиком и сквозное прозрачное управление исполнением, причем, не только в области предпродажной подготовки, но и, например, в логистике — после заключения сделки.
Минимизации рисков за счет принятия решений на базе необходимой для этого структурированной информации о клиентах и их потребностях.
Как видно, основным результатом станет повышение эффективности работы ООО «РИВЬЕРА» в сфере взаимодействия с клиентами и производства. Это приведет к росту конкурентоспособности предприятия и выручки, что позволит компании укрепить свое положение на рынке. [40]
Ценность процесса преобразования заключается, в первую очередь, в нефинансовых выгодах за счет роста профессионализма персонала, что свою очередь, приведет уже к финансовым выгодам в виде снижения количества поломок оборудования, роста объемов продаж и увеличения клиентской базы. Очевидно, что эффективность проведенного обучения будет высока, если будут достигнуты высокие значения указанных показателей, а затраты при этом окажутся ниже ценности (как финансовой, так и нефинансовой).
Выходы для клиентов от системы мотивации в ООО «РИВЬЕРА»:
Высокое качество обслуживания – рост оттока клиентов из клиентской базы по причинам неудовлетворенности от качества продукции и сотрудничества с компанией.
Предоставление информации по запросам – получение от менеджеров по продажам актуальной информации о рынке и конкурентах, продукции, услугах и др.
Обеспечение процесса продажи рекламными материалами - повышение продаж в розничных точках благодаря взаимодействию с компанией.
Удовлетворённые клиенты – построение долгосрочных взаимоотношений.
Выходы для компании:
Рост лояльности персонала к компании.
Высокая квалификация персонала – рост уровня знаний и навыков персонала.
Рост производительности труда – рост производительности труда рабочих - на 10%, рост производительности труда менеджеров по продажам – увеличение на 15% количества совершенных звонков и встреч, а также рост клиентской базы на 25% за год.
Рост выручки – в рамках реализации стратегии на 18% за год, ключевую роль при это играет персонал отдела продаж, ООО «РИВЬЕРА» и производственного персонала.
Активные продажи – активизация сбыта, ведущая к росту продаж за счет расширения покрытия рынка и роста клиентской базы.
Снижение поломок оборудования – снижение затраты на починку оборудования на 50-60%.
Эффективная адаптация персонала – снижение оттока персонала из компании по причине непрохождения исполнительного срока, увольнение по собственному желанию до окончания испытательного срока.
Формирование кадрового резерва – снижение затрат на поиск и подбор персонала, наличие персонала для расширения предприятия.
Таким образом, можно предварительно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий. При этом можно учесть, что они носят малозатратный характер и направлены, в первую очередь, на систематизацию и придание регулярного характера кадровой политике ООО «РИВЬЕРА» в сфере мотивации и обучения. Кроме того, реализация данных мероприятий будет иметь влияние на деятельность компании в виде роста производительности труда и укрепления лояльности сотрудников к компании, а также повышения привлекательности ООО «РИВЬЕРА» на рынке труда.


Заключение
Управление продажами - это комплексное многоплановое понятие. Однако на сегодняшний день еще не сформировалось общепринятого подхода к данному понятию. Некоторые специалисты рассматривают управление продажами как вопрос управления, прежде всего, людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие авторы рассматривают управление продажами, прежде всего, как управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, и это тоже называется управлением продажами.
Главная цель продажи – реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платёжеспособного спроса потребителей. Планирование продаж предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию (товары и услуг) и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы производства.
В современных условиях нормальное функционирование системы продаж предприятия зависит от одновременного влияния на нее множества различных факторов. Поэтому функции управления, точно так же как и процессы их осуществления, должны рассматриваться в комплексе. Управление продажами - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода.
Управление продажами включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С этой точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Система продаж предприятия может базироваться на прямом (прямая продажа от предприятия к потребителям) и косвенном сбыте (присутствие посредников в канале сбыта). Управление продажами является многоплановым понятием, которое в рамках данной работы рассматривается как процесс в рамках предприятия, включающий в себя определение целевых клиентов, используемых каналов распределения, управление каналами продаж, организацию и стратегию отдела продаж, управление отделом продаж, формирование у персонала навыков персональных продаж и управления взаимоотношениями, корректировку системы продаж.
При оценке эффективности продаж необходимо учитывать этап жизненного цикла, на котором находится компания (стадия выхода на рынок, стадия стабилизации). Ключевыми показателями оценки эффективности продаж являются: производительность работы персонала отдела продаж; прирост продаж; рентабельность продаж; размер дебиторской задолженности; количество рекламаций от клиентов; эффективность затрат на продажи и др. Выбор показателей, по которым анализируется эффективность продаж, должен опираться в первую очередь на специфику целей и задач компании.
В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке отечественных и зарубежных организаций, выжить могут лишь компании, обладающие главным конкурентным преимуществом - высоким качеством менеджмента и продукции. Качество непосредственно связано с обеспечением функционирования фирмы. Это – качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов т. п.) зависит достижение поставленных целей и качество фирмы.
Развитие туристской отрасли и динамика рынка мирового международного туризма приводит к тому, что управление развитием туристского предприятия становится все более актуальной задачей. Управление является ключевым фактором роста конкурентоспособности туристского предприятия. Сложившиеся в Российской Федерации рыночные отношения, насыщение туристского рынка разнообразными предложениями, трансформация общества из «общества производительности и благосостояния» в «общество свободного времени», рост требовательности у туристов, поиск новизны и появление новых видов и направлений в туризме – все эти факторы в корне изменяют подходы к формированию системы управления в туристских предприятиях.
В рамках дипломной работы на базе современной теории управления было проведено исследование текущего состояния и выявлены проблемы турфирмы «Ривьера». С целью развития предприятия предложены мероприятия по повышению качества обслуживания, квалификации персонала и привлечения клиентов.
Предложенные мероприятия крайне важны, поскольку существующая внутриотраслевая конкуренция на рынке туристических услуг очень сильная. Однако на сегодняшний день остаются большие возможности по завоеванию значительной доли рынка, поскольку спрос на данном рынке постоянно растет, особенно в некоторых регионах и сегментах, что и подтверждается маркетинговыми исследованиями.
Проведенный анализ деятельности ООО «Ривьера» в сфере продаж показал, что есть моменты, требующие совершенствования. Прежде всего, необходимо усовершенствовать процесс работы с клиентами, повысить удовлетворенность клиентов и повысить эффективность продаж, т.к. ООО «Ривьера» столкнулось с замедлением темпов роста продаж. Для повышения эффективности продаж и управления ими в работе предложена новая система мотивации, совершенствование процесса работа с оптовыми клиентами, проведение оценки работы ООО «Ривьера» с клиентами и обучение персонала. Можно ожидать на основе предложенных мероприятий роста объемов продаж ООО «Ривьера» на 15%.
Список использованной литературы

Закон РФ от 7 февраля 1992 года N 2300-1 "О защите прав потребителей" http://www.zzpp.ru/
Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 года № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта» http://www.russiatourism.ru/section_4/section_18/282.smx
Федеральный закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» №132-ФЗ http://www.trips.ru/node/26
Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" http://housing.mos.ru/dmg?show&nd=901794532
Федеральный закон от 05.02.2007 N 12-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"
Бойцова П. Крупнейшие туристические компании в 2006 г. http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/04/04/31429138
Васильева Г.А. Основы маркетинга. - М.: Юнити, 2005.
Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2006.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент( Учебник. – 3-е изд. – М.( Гардарики, 1999.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Голубков Е. П. Маркетинговые исследования( теория, методология и практика. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.( Издательство «Финпресс», 2000.
Дойль П. Менеджмент( стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб( Издательство «Питер», 1999.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ,2007.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: МГУ, 2004.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 1999.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент( Учебное пособие для вузов. – М.( ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менелдмента. – М.: Вильямс, 2006.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л.Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: Приога, 2006.
Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №1.
Олеванов Д., Осорина А. Customer Relationship Management( взаимодействие для клиента. Сделайте ваших клиентов довольными // Маркетинговые коммуникации. – 2001. - №5.
Парасураман А., Зайтамл В., Берри Л. Концептуальная модель качества сервиса и ее значение для будущих исследований // Классика маркетинга / Составители Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква (Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг). – СПб.( Питер, 2001.
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб.: БГТУ, 2002.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Ренард А., Кузнецов А., Череховская Л. Золотые яйца курицу учат. Как сделать работу по удержанию постоянных клиентов эффективной // Маркетинговые коммуникации. – 2001. - №6.
Русанова И. Воздушная яма «ВИМ-Авиа» // SmartMoney. - №44. – 2007.
Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Скоробогатых И.И., Розанова Т.П. Управление ключевыми клиентами (теоретический аспект) // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - №5. – С. 12-17
Соколов И.А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. – 2007. - № 4.
Стерхова С.А. Практика работы с претензиями клиентов // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - № 5.
Томилова М. В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. - №1.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление( учебное пособие для вузов. – М.( Издательство «ПРИОР», 2000.
Шкардин В. Д., Ахтямов Т. М. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - №3.
Черный В. CRM-стратегия современного бизнеса // Маркетинг и реклама. – 2002. - №3.
Фомичев В.И. Международная торговля. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005 г.
На каждом туристическом направлении 3-5 компаний контролируют 50% рынка http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/03/24/8804006.shtml
Обзор российского рынка туристических услуг http://www.marketcenter.ru/content/doc-0-9665.htm
Самые популярные туристические направления http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/27/31609296
Челенков А. Управление качеством сервисных продуктов (http:/www.bma.ru












81








Директор

Руководитель
отдела
приема

Бухгалтер - экономист

Руководитель
отдела
отправки

Менеджер
отдела приема

Менеджер по
продажам

Менеджер
по маркетингу, рекламе и PR

Менеджер по
продажам

Менеджер по
продажам

Менеджер по
продажам

Менеджер
отдела приема

Менеджер
отдела приема

Менеджер по
оформлению виз

Менеджер по
связям

Курьер

Разработка рекламных материалов

Анализ продвижения конкурентов Медиаплан.

Работа с определенным видом потребителей. Маркет. деятельность, связанная с данным типом потребителей.


Работа с определенным видом потребителей. Маркет. деятельность, связанная с данным типом потребителей.


Работа с определенным видом потребителей. Маркет. деятельность, связанная с данным типом потребителей.

Техническая поддержка

Сертификация продукции

Координация и управление подразделениями

Отгрузка продукции

Координация и управление подразделениями


Управление линейными должностными лицами

Технологич. поддержка

Координация и управление подразделениями

Экспорт-менеджер


Менеджер по бронированию


Менеджер по внутреннему туризму


Сервисный инженер


Менеджер по выездному туризму


Менеджер по сертификации


Менеджер по приему в СПб


Начальник отдела рекламы


Менеджер по транспортному обслуживанию


Начальник отдела продаж


Начальник отдела контроля качества

Коммерческий директор

Дизайнер

Менеджер по медиапланированию