Вам нужна курсовая работа?
Интересует Управление персоналом?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Корпоративная культура как инструмент эффективного управления.

  • 81 страница
  • 16 источников
  • Добавлена 02.12.2011
900 руб. 1 800 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
Содержание

Введение
1. Понятие и сущность корпоративной культуры
1.1. Модели и типы корпоративной культуры
1.2. Структура и основные элементы корпоративной культуры
1.3.Основные проблемы корпоративной культуры
2. Эффективное управление организацией
2.1. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации
2.2.Способы изменения и факторы поддержания корпоративной культуры
3.Диагностика имеющейся корпоративной культуры, методы её оценки
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Фрагмент для ознакомления

Лишь немногие отметили, что в коллективе есть «всякие люди».
По когнитивному компоненту уже наблюдается некоторый разброс мнений, но все же большинство испытуемых (60%) оценили данный компонент положительно, следовательно, легко могут дать характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива. 20% — так не считают. И 20% испытуемых — даже не задумывались об этом.
В поведенческом компоненте оценки распределились следующим образом: 23% считают, что было бы хорошо, если бы члены коллектива жили близко друг от друга, и хотели бы провести вместе отпуск, 58% не задумывались об этом и 19% так не считают.
Таким образом, социально-психологический климат в данном коллективе является в целом благоприятным, характеризуется преобладанием атмосферы взаимного внимания, уважительным отношением к человеку, а также неопределенной оценкой поведенческого компонента.
Методика О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто также позволяет определить насколько членам коллектива нравится их коллектив.
При оценке коллектива по шкале «нравится (9 баллов) — не нравится (1 балл)» (см. табл. 2) выявлено, что в основном всем испытуемым их коллектив нравится в достаточной степени (среднее значение 7,4 балла из максимально возможных 9 баллов).
С точки зрения многих авторов, СПК определяется как преобладающий и относительно устойчивый психологический настрой членов коллектива, который сохраняется в течение всей их деятельности. Но каждый работник в разные дни в зависимости от жизненных обстоятельств может проявлять различное настроение. И характеризует это переменчивое состояние именно психологическая атмосфера. Это «неустойчивая, постоянно изменяющаяся и подчас неуловимая сторона коллективного сознания» (Парыгин Б.Д.). Она отражает настрой коллектива в определенный момент.
В данном исследовании мы использовали методику оценки психологической атмосферы Фидлера, чтобы отследить колебания настроений членов коллектива. Нами были получены следующие результаты (см. табл. 2):
Таблица 2.
Оценка психологической атмосферы коллектива его участниками
8 Средний балл 1 Дружелюбие 5,4 Враждебность Согласие 5,8 Несогласие Удовлетворенность 9 Неудовлетворенность Продуктивность 8 Непродуктивность Теплота 8,3 Холодность Сотрудничество 8,3 Несогласованность Взаимоподдержка 5,8 Недоброжелательность Увлеченность 6,3 Равнодушие Занимательность 8,3 Скука Успешность 8,7 Безуспешность Из таблицы 2 видно, что в основном все участники оценили психологическую атмосферу своего коллектива как близкую к благоприятной. При этом необходимо учитывать, что низкий балл соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а высокий — атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. Наиболее выражены такие признаки, как дружелюбие, согласие, сотрудничество, взаимоподдержка. Наименее — увлеченность, занимательность.
Общепризнанным является тот факт, что от мотивированного сотрудника, удовлетворенного своим положением в организации, можно получить гораздо большую отдачу, чем от его немотивированного сотрудника, т.е. получить большую прибыль от его труда.
В данном мы исследовании замерили групповую мотивацию участников коллектива по методике В.А. Розановой. Получились среднее значение в 125,9 баллов, что говорит о том, что коллектив находятся на грани между недостаточной и достаточной степенью мотивированности на достижение успеха в деятельности.
Далее приведем средние результаты по отдельным факторам методики (таблица 3)
Таблица 3
Средние показатели по методике В.А. Розановой «Групповая мотивация»
№ Преобладающие факторы Сред. оценка Преобладающие факторы 1 Высокий уровень сплоченности группы 5,7 Низкий уровень сплоченности группы 2 Высокая активность членов группы 6,2 Низкая активность членов группы 3 Нормальные межличностные отношения в группе 4,5 Плохие межличностные отношения в группе 4 Отсутствие конфликтов в группе 7,8 Наличие конфликтов в группе 5 Высокий уровень групповой совместимости 6,6 Низкий уровень групповой совместимости 6 Личностное осмысление корпоративнных целей 5,2 Неприятие работниками корпоративнных целей 7 Признание авторитета руководителя 6,8 Члены группы не признают авторитета руководителя 8 Уважение к компетентности руководителя 4,8 Члены группы не отдают должного компетентности руководителя 9 Признание лидерских качеств руководителя 6,7 Члены группы не считают своего руководителя лидером 10 Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем 6,3 Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем 11 Участие членов группы в процессе принятия решений 5,8 Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений 12 Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы 7,3 Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы 13 Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу 6,5 Отсутствие стремления принимать ответственность за выполняемую работу 14 Наличие хорошего психологического климата в группе 8,6 Наличие плохого психологического климата в группе 15 Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы 6,6 Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы 16 Наличие активной жизненной позиции внутри группы 5,1 Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы 17 Стремление к самореализации у членов группы 5,8 Отсутствие стремления к самореализации у членов группы 18 Высокая степень согласованности действий у членов группы 4,7 Слабая степень согласованности действий у членов группы 19 Сформированность общегрупповых ценностей 6,6 Отсутствие общегрупповых ценностей 20 Отсутствие стрессов внутри группы 6,8 Наличие стрессов 21 Желание работать в группе 5,8 Стремление членов группы работать индивидуально 22 Положительное отношение руководителя к своим подчиненным 4,7 Отрицательное отношение руководителя к своим подчиненным 23 Положительное отношение членов группы к своему руководителю 6,5 Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю 24 Принятие нравственных норм поведения внутри группы 5,7 Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы 25 Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы 6,3 Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи Среди положительных факторов групповой мотивации можно выделить такие как высокий уровень сплоченности группы, нормальные межличностные отношения, принятие нравственных норм поведения в группе, самостоятельность в решении поставленных задач, а также желание работать в группе. Среди отрицательных факторов преобладают: отсутствие стремления принимать ответственность за выполняемую работу, отсутствие условий для выражения творческого потенциала членов группы, отсутствие стремления к самореализации, а также то, что члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений.

Межличностные отношения: типы работников
Следующим направлением нашего анализа стало выявление взаимосвязи между изучаемыми социально-психологическими характеристиками обследуемого коллектива. Для этого нами было произведена группировка, а так же вычисление коэффициента ранговой корреляции Спирмена между пунктами использовавшихся методик
В первую очередь перейдем к анализу связи между различными сторонами корпоративной культуры организации и состоянием трудовой мотивации (таблица 4).
Таблица 4
Связь между мотивационными типами работников и оценкой отдельных
аспектов корпоративной культуры
Эмоциональный Когнитивный Поведенческий + 0 – + 0 – + 0 – Средняя оценка групповой мотивации 148,2 124,3 115,7 136,2 119,2 108,1 152,3 146,5 125,4 Таким образом, мы видим, что наиболее выраженной оказалась связь между оценкой испытуемыми уровня групповой мотивации и эмоциональным и поведенческим компонентами. Несколько менее оказалась выраженной связь групповой мотивации с когнитивным компонентом, однако она так же имеет положительный характер.
Далее покажем связь между уровнем трудовой мотивации испытуемых и оценкой психологической атмосферы в коллективе (таблица 5).
Таблица 5
Связь между уровнем трудовой мотивации испытуемых и оценкой психологической атмосферы в коллективе
Факторы оценки атмосферы коллектива Связь с уровнем трудовой мотивации (R) Дружелюбие — Враждебность 0.32 Согласие — Несогласие 0.22 Удовлетворенность — Неудовлетворенность 0.64 Продуктивность — Непродуктивность 0.21 Теплота — Холодность 0.35 Сотрудничество — Несогласованность 0.34 Взаимоподдержка — Недоброжелательность 0.44 Увлеченность — Равнодушие 0.36 Занимательность — Скука 0.21 Успешность — Безуспешность 0.12 Как видим, по большинству факторов оценки психологической атмосферы в коллективе была получена положительная связь с параметрами трудовой мотивации, однако при этом несколько настораживает, что наибольшая связь была получена по факторам, не связанным с экономической эффективностью деятельности организации, но имеющим сопутствующее значение.
Таким образом, поставленная нами в начале гипотеза о положительной связи уровня трудовой мотивации сотрудников с оценкой ими психологического климата и различных сторон корпоративной культуры нашла свое подтверждение.
В целом мы получили следующую характеристику коллектива: коллектив можно оценить как в целом благоприятный, соответствующий атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения, но при этом факторы групповой мотивации близки к уровню недостаточной мотивированности на достижение положительных результатов деятельности.

Видение будущего состояния корпоративной культуры:
Видение будущего организации позволяет сформировать Прогнозируемый результат:
Сформированность ведущих характеристик личности ребенка: самостоятельность, активность, целеустремленность, любознательность, коммуникативность, развитие творческих способностей и навыков, самооценки.
Снижение детской заболеваемости, приобщения к здоровому образу жизни, снижение детской агрессивности, овладение разнообразными видами движения и закаливания.
Обновление содержания и технологий образования воспитанников.
Создание новой структуры образовательного процесса.
Построение развивающей среды с полным переходом на личностно-ориентированную модель взаимодействия педагогов с детьми.
Улучшение психофизического здоровья детей.
Переход ГДОУ №77 в инновационный режим.
Рекомендации:
-Внедрить проведение конкурсов и награждение «героев» грамотами, дипломами.
-Разработать документацию по корпоративной культуре (корпоративный кодекс, буклет новичка)
-Довести до всех работающих миссии, видения, целей организации на краткосрочную и долгосрочную перспективы.
-Ввести 360градусную систему оценки всех руководителей, позволяющую получить оценки их подчиненных, равных им по должности, и вышестоящих руководителей.
-Обеспечить поощрение педагогов за эффективность труда и профессиональные достижения.
-Совершенствовать техническое оснащение учебно-воспитательного процесса.
-Провести тренинги по формированию стрессоустойчивости педагогов.
-Разработать и провести мероприятия с родителями, направленные на улучшение их взаимодействия с педагогами.
-Возродить «Книгу почета», которая призвана запечатлеть в памяти имена людей, которые учавствовали в прославлении детского сада.
Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько специализированных групп, занимающихся различными задачами, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.
Партнерские отношения ГДОУ №77 существуют с самыми разноплановыми организациями. Команда ГДОУ №77 - инициативная группа единомышленников. Она объединена нравственными, этическими принципами ведения организации, что всегда сказывается на подборе сотрудников. Если рассматривать корпоративную культуру организации с точки зрения типологии, но она близка к предпринимательской культуре, в которой ориентация на эффективность организации включает в себя личностное развитие каждого сотрудника.
Принципы, на которых основана корпоративная культура ГДОУ №77, прописаны в специальном документе, выдаваемом каждому сотруднику (кодекс, о котором шла речь выше). В нем дается история создания Организации, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты. Далее декларируются принципы корпоративной культуры.
В первую очередь, это принцип порядочности. Всемерно поощряется честность, способность соблюдать нормы и правила, уважение к делам организации и к ее членам. Был проведен “мозговой штурм” по выработке “Правил и стандартов делового корпоративного взаимодействия в ГДОУ №77”. Разработанный в итоге документ теперь вывешен в организации.
Кроме принципа ответственности существует принцип последовательности. Сотрудники организации - приверженцы принятых стратегических решений. Хотя это не означает, что решения никогда не изменяются. Уже несколько раз проводились круглые столы, на которых некоторые стратегические приоритеты организации пересматривались, прояснялись позиции, по-другому расставлялись акценты. Но это были последовательные, логические шаги с точки зрения миссии, стратегических ориентиров и целей.
Одним из принципов корпоративной культуры ГДОУ №77 является ориентированность на клиентов. Так или иначе, но все устремления сотрудников направлены на формирование личности. При этом интересы клиентов стоят не ниже интересов инвесторов и акционеров.
Очень важный принцип корпоративной культуры ГДОУ №77 - креативность. В организации поощряется новаторство, ориентация на успех, самоотдача и творческий подход к делу.

Третий этап: Аудит результативности корпоративной культуры

Создание и совершенствование корпоративной культуры, превращение её в мощное побуждающее и объединяющее начало является одним из рычагов повышения эффективности функционирования организаций. В ГДОУ д/с №77 нет квалифицированных специалистов имеющих опыт построения корпоративной культуры, поэтому отсутствует система работы с персоналом, система адаптации и программа лояльности для сотрудников. Имеется отдел кадров, но вопрос кто несет ответственность за управление персоналом ставит руководителя в тупик.
Настоящее исследование проводилось в соответствии с авторскими методиками исследования корпоративной культуры организации, использовались методы анкетирования, опроса и интервью.. Каждому сотруднику предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся корпоративную культуру организации. Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного.
Согласно методике (OCAI) Камерона-Куина было определено, что тип корпоративной культуры является в большей степени бюрократическим и рыночным, хотя основная масса коллектива мечтает о клановой культуре, где преобладают дружественные отношения, организация похожа на большую семью. Изменения происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности. Малая часть материальных стимулов, обусловливает низкую мотивацию персонала к изменениям в целом, также негативно влияя на его лояльность. Низкая информированность персонала организации в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения корпоративнных изменений. Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика организации в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствует о низкой лояльности организации по отношению к персоналу («Сначала ищешь справедливость, а потом другое место работы»)
Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 50-70 %). Это не только создает рабочий стресс, но и подрывает чувство безопасности, необходимое для создания устойчивой мотивации к изменениям, осознанного положительного отношения к инновациям.
Присущая корпоративной культуре негативная ценность - бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления (излишний документооборот, формализм). В связи с этим, любое корпоративнное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.
Профессионального стиля общения как такового не наблюдается, сотрудники обращаются друг к другу по имени и к руководству (исключая заведующую) тоже.
Система адаптации нового сотрудника отсутствует, поэтому иногда происходит быстрое увольнение.
Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника организации к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях.
Создание и совершенствование корпоративной культуры, превращение её в мощное побуждающее и объединяющее начало является одним из рычагов повышения эффективности функционирования организаций. В ГДОУ д/с №77 нет квалифицированных специалистов имеющих опыт построения корпоративной культуры, поэтому отсутствует система работы с персоналом, система адаптации и программа лояльности для сотрудников. Имеется отдел кадров, но вопрос кто несет ответственность за управление персоналом ставит руководителя в тупик.
Обобщая результаты исследования по основным направлениям исследованиям можно сделать заключение что большинство опрошенных так или иначе считают что в организации существует достаточно сильная организационная культура. Но в основном эта культура проявляется на уровне коллективов и групп работников. Пир этом основная роль при формировании этой культуры принадлежит неформальным коллективам, а не высшему руководству.
Люди являются, возможно, самой важной из категорий в системе факторов, влияющих на культуру организации, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.
Отсутствие гибкой оргструктуры, проблемы в культуре ГДОУ д/с №77 обусловлены конфликтами между функциональными подразделениями, заинтересованными в достижении целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что является недостатком линейно-функциональной структуры организации.
По проделанной в третьей главе работе можно сделает следующие выводы. Основой управления процессом изменения культуры ГДОУ д/с №77 является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются: комплексная постановка целей; сжатый период времени и ограниченный объем; одноразовый характер; различные функции; ответственность и компетентность.
Организация процесса изменения культуры в ГДОУ д/с №77 должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью.
Список литературы

Алексеева М.М. Культура экономической организации. //Социально-политический журнал. 2002. № 1.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2000.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративнная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2002.
Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008.
Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т. П. Галкина - М.: Финансы и статистика, 2005.
Дряхлов Н.Н., Давыденко В.А. Предпринимательство как объект и субъект управления: методические подходы. //Социологические исследования. 2009. № 6.
Дюркгейм Э. О разделении общественного труда. М., 2006.
Желудков Н.Ф., Карпов А.С. Национально-патриотические основы генерации российских предпринимателей, энергии и менеджмента. - СПб., 2003.
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративнная культура. – Ростов-на-Дону: ОАО Ростиздат, 2001.
Корпоративнная культура: учебник / под ред. Н. И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006.
Корпоративнная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2005.
Перегудов С.П. Новый российский корпоративизм: демократический или бюрократический// Полис. 2007. № 2.
Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика: Науч.-практ. пос. М., 2009.
Рудник Б.Д., Куштанина Е.В. Экономические аспекты культурной политики. //Ориентиры культурной политики. Информационный выпуск. - М., 2000. № 2.
Стариков К.Н. Корпоративизм как социальный фактор системной интеграции общества: Автореф. дис. ... канд. социол. наук. Ростов н/Д, 2002.
Щербина С.В. Корпоративнная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. //Социологические исследования. 2009. № 7.


Приложение 1
Краткие рекомендации по заполнению анкеты .
Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты B и C в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как вариант D едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту A, по 20 баллов вариантам B и C и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных Вами баллов равна 100. В начале анкеты обязательно напишите занимаемую Вами должность и общий стаж работы в данной организации.
Анкета

На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».
Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».
После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D) (рис. 3.3).
Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно?
Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.
Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.

Приложение 2

Анкета
Уважаемые сотрудники организации Просим Вас принять участие в исследование и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при изучении проблем повышения репутации и улучшения корпоративной культуры. Заранее благодарим Вас!

1. Ваш возраст? Ответ А) до 30 лет 5 Б) 31-35 3 В) 36-50 10 Г) 51-60 7 Д) более 60 лет 5
2.Ваш пол? Ответ А) мужской 13 Б) женский 17
3.Семейное положение? А) женат (замужем) 21 Б) холост (не замужем) 9
4. Какое Вы имеете образование Ответ А)среднее 5 Б)средне-специальное 5 В)высшее 20
5.Стаж в организации? Ответ А) до 3 лет 0 Б) 3-5 3 В) 6-15 20 Г) 16-25 5 Д) более 25 лет 2
6. Ваша настоящая должность? Ответ а) руководитель, заместитель, 2 б) начальник отдела, 5 в) специалист 21 г) другая ______ 2
7.Численность организации и её подразделений в других городах? Ответ А) менее 20 чел. 13 Б) 20-40 чел. 15 В) более 40 чел. 2

8.Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место? Ответ А) да 15 Б) нет 10 В) это не главное 5
9. Организация управления вашей организации: Ответ А) авторитарный 9 Б) демократический 5 В) либеральный 3 Г) смешанный 13 Д) в зависимости от организации
10. Существует ли в организации программа по защите и росту репутации? Ответ А) да 3 Б) нет 21 В) затрудняюсь ответить 4
11.Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах? Ответ А)да 9 Б)нет 21
12. Способы передачи культуры в организации? Ответ А)традиции 13 Б) символы 7 В) язык 1 Г) информация 9
13. Правила организации предполагают ношение спец.формы? Ответ А) да 1 Б) нет 29
14.Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях (например: благотворительные, спортивные, культурные и т.д.) Ответ А) да, но очень редко 2 Б) нет, это трата времени и денег 17 В) пока нет, но очень бы хотелось 11
15.Сущестуют в вашем коллективе определенные традиции? Ответ А) да 22 Б) нет 7 В) затрудняюсь ответить 1
16.Как Вы думаете в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура? Ответ А)да 7 Б) нет 13 В)затрудняюсь ответить 10

17. Устраиваете ли Вы корпоративные вечеринки? Ответ А) Да, очень часто 21 Б) редко, но стараемся отмечать праздники 4 В) Не устраиваем, главное работа, а не развлечение 5

18.Какие отношения у Вас с Вашими коллегами? Ответ А) дружеские (хорошие) 10 Б) официально- деловые 10 В) нейтральные 10

19.Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе? Ответ А) Да, очень хорошие, творческие люди. Б) Не всегда, некоторые люди в коллективе мне не нравится 10 В) Нет 20


20.У Вас сплоченный коллектив? Ответ А) да 7 Б) нет 13 В) в зависимости от ситуации 9 Г) затрудняюсь ответить 1

21.Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию? Ответ А) Волнуетесь, т.к. боитесь что он(а) займет Ваше место 4 Б) Совершенно спокойно, т.к. Вы не заменимый работник 22 В) Никак, Вам безразлично 4

22.Ваше отношение к новому сотруднику(це): Ответ А)хорошо, стараюсь сделать все возможное, чтобы ему(ей) было комфортно в коллективе организации. 6 В)безразлично, пусть сам все узнает, мне никто не помогал. 24

23. Каким образом руководитель вашего организации реагирует на недобросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей. а)прощает на первый раз 2 б)предупреждает, высказывает неодобрение на словах 17 в)реализовывает жесткие стратегии 11

24.Нравится ли вам условия работы? Ответ А) очень 7 Б) нет 17 В)устраивают, но могли бы быть и лучше 6

25.При устройстве не работу, Вы учитывали: Ответ А) рекомендации друзей, знакомых 11 Б) собственные убеждения 7 В) репутацию организации 12

26.Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения ? Ответ А) да 17 Б) нет 13

27.Согласны ли вы, что эффективность управления организацией зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию? Ответ А) да 24 Б) нет 6

28.На чем основываются взаимоотношения с партнерами? Ответ А) на взаимовыгодном сотрудничестве 22 Б) на доверии 6 В)на репутации той или иной организации 2

29. Часто ли Вы отстаиваете репутацию организации в судебном порядке? Ответ А)никогда не приходилось 24 Б)часто 1 В)бывает 5


30.Как вы считаете, безупречна ли репутация организации? Ответ А) да, безусловно 10 Б) мы не безупречны, у каждого есть свои недостатки 10 В) затрудняюсь ответить 10









Рис 8. Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место (удобство мебели, оборудования)

Рис. 9. Стиль управления вашей организации

Рис. 10. Способы передачи культуры в организации?




Рис. 11. Ваша организация принимает участие

Рис. 12. Существуют в вашем коллективе определенные традиции?

Рис. 13. Как Вы думаете, в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?

Рис. 14. Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?




Рис. 15. Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?

Рис. 16. У Вас сплоченный коллектив?

Рис. 17. Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию?

Рис. 18. Ваше отношение к новому сотруднику(це):
Приложение 3

Бланк оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера
Уважаемый респондент!
В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в Вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.
1 2 3 4 5 6 7 8 Дружелюбие Враждебность Согласие Несогласие Удовлетворенность Неудовлетворенность Продуктивность Непродуктивность Теплота Холодность Сотрудничество Несогласованность Взаимоподдержка Недоброжелательность Увлеченность Равнодушие Занимательность Скука Успешность Безуспешность
Приложение 4
Опросник В.А. Розановой «Групповая мотивация»
Перед вами пикета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе того или иного фактора).
№ Преобладающие факторы Оценка в
баллах Преобладающие факторы 1 Высокий уровень сплоченности группы 7 6 5 4 3 2 1 Низкий уровень сплоченности группы 2 Высокая активность членов группы 7 6 5 4 3 2 1 Низкая активность членов группы 3 Нормальные межличностные отношения в группе 7 6 5 4 3 2 1 Плохие межличностные отношения в группе 4 Отсутствие конфликтов в группе 7 6 5 4 3 2 1 Наличие конфликтов в группе 5 Высокий уровень групповой совместимости 7 6 5 4 3 2 1 Низкий уровень групповой совместимости 6 Личностное осмысление корпоративнных целей 7 6 5 4 3 2 1 Неприятие работниками корпоративнных целей 7 Признание авторитета руководителя 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не признают авторитета руководителя 8 Уважение к компетентности руководителя 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не отдают должного компетентности руководителя 9 Признание лидерских качеств руководителя 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не считают своего руководителя лидером 10 Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем 11 Участие членов группы в процессе принятия решений 7 6 5 4 3 2 1 Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений 12 Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы 7 6 5 4 3 2 1 Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы 13 Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие стремления принимать ответственность за выполняемую работу 14 Наличие хорошего психологического климата в группе 7 6 5 4 3 2 1 Наличие плохого психологического климата в группе 15 Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы 7 6 5 4 3 2 1 Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы 16 Наличие активной жизненной позиции внутри группы 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы 17 Стремление к самореализации у членов группы 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие стремления к самореализации у членов группы 18 Высокая степень согласованности действий у членов группы 7 6 5 4 3 2 1 Слабая степень согласованности действий у членов группы 19 Сформированность общегрупповых ценностей 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие общегрупповых ценностей 20 Отсутствие стрессов внутри группы 7 6 5 4 3 2 1 Наличие стрессов 21 Желание работать в группе 7 6 5 4 3 2 1 Стремление членов группы работать индивидуально 22 Положительное отношение руководителя к своим подчиненным 7 6 5 4 3 2 1 Отрицательное отношение руководителя к своим подчиненным 23 Положительное отношение членов группы к своему руководителю 7 6 5 4 3 2 1 Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю 24 Принятие нравственных норм поведения внутри группы 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы 25 Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы 7 6 5 4 3 2 1 Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи


Камерон К., Куинн Р.Диагностика и изменение корпоративной культуры./Пер. с англ. /Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - с.119
Анкета разработана автором работы









2

Список литературы

1.Алексеева М.М. Культура экономической организации. //Социально-политический журнал. 2002. № 1.
2.Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2000.
3.Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративнная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2002.
4.Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008.
5.Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т. П. Галкина - М.: Финансы и статистика, 2005.
6.Дряхлов Н.Н., Давыденко В.А. Предпринимательство как объект и субъект управления: методические подходы. //Социологические исследования. 2009. № 6.
7.Дюркгейм Э. О разделении общественного труда. М., 2006.
8.Желудков Н.Ф., Карпов А.С. Национально-патриотические основы генерации российских предпринимателей, энергии и менеджмента. - СПб., 2003.
9.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративнная культура. – Ростов-на-Дону: ОАО Ростиздат, 2001.
10.Корпоративнная культура: учебник / под ред. Н. И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006.
11.Корпоративнная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2005.
12.Перегудов С.П. Новый российский корпоративизм: демократический или бю¬рократический// Полис. 2007. № 2.
13.Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика: Науч.-практ. пос. М., 2009.
14.Рудник Б.Д., Куштанина Е.В. Экономические аспекты культурной политики. //Ориентиры культурной политики. Информационный выпуск. - М., 2000. № 2.
15.Стариков К.Н. Корпоративизм как социальный фактор системной интеграции общества: Автореф. дис. ... канд. социол. наук. Ростов н/Д, 2002.
16.Щербина С.В. Корпоративнная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. //Социологические исследования. 2009. № 7.

У нас вы можете заказать