Стратегия и эффективность функционирования фирмы

Обычно работа над стратегией вне зависимости от отрасли строится следующим образом:
1. Стратегический анализ внешней среды компании (отрасли и рыночных условий). Данное понятие подразумевает отраслевой анализ, оценку рынков, конкурентов, продуктов, ценовой политики и ассортиментных матриц, подготовку прогнозов и тенденций развития.
2. Стратегический анализ внутренней среды компании (ресурсов и конкурентных преимуществ компании). Это анализ имеющихся ресурсов, целей, задач и функций структурных подразделений.
3. Формирование сценариев развития бизнеса. Это построение прогнозов и моделей бизнеса по принципу «что - если», а также понимание доходности проектов, которые ведет компания, текущих и будущих доходов.
4. Разработка стратегии развития, под которой понимают набор действий, которые подразделения должны предпринять для того, чтобы компания достигла цели.
5. Формирование планов и показателей деятельности. Для каждого подразделения формируются цели и задачи для реализации стратегии развития.
Таким образом, пересмотр стратегии по внешним объективным причинам необходим тогда, когда текущие показатели деятельности компании (выручка, прибыль, доля рынка и др.) снижаются либо ожидается их снижение в будущем. Разработка стратегии развития — это набор действий, которые подразделения должны предпринять для того, чтобы компания достигла цели.
















3. Влияние стратегии на эффективность деятельности

Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление экономического объекта достигнуть предпочтительного для него состояния определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.
Трактовка цели предполагает ее объективную обусловленность. Она проявляется в четкой определенности, в направленности развития, вызванной объективными материальными причинами. Объективность цели проявляется и в том, что она “переходит” в объект в процессе предметной целесообразной деятельности человека.
В теоретических концепциях утвердилось понимание цели как некоторого состояния, к которому стремится тот или иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.
Цель подобна “пусковому механизму” деятельности, пока нет цели - нет деятельности, появляется цель - может появиться и деятельность.
Цель характеризуется предварительной продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После того, как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбирается способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий - схема деятельности.
Предпринимательская деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Но обязательно заканчивается результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же такое совпадение отсутствует - деятельность является нерациональной.
Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Такое совпадение свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют “стандартам рациональности”, а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный.
Более точным определением таких понятий, как “успешная деятельность”, “деятельность, соответствующая принципам рациональности”, является понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуществления деятельности. Это обстоятельство помогает выделить основной принцип измерения эффективности - принцип взаимосвязи цели и конечного результата деятельности. Распространяя этот принцип на систему предпринимательства важно подчеркнуть необходимость такого построения методической базы для оценки эффективности предпринимательских решений, когда моделируемый результат адекватен условиям и задачам целеполагания.
Предпринимательству, базирующемуся на современной маркетинговой концепции, всегда присуща множественность целей. Она проявляется, в первую очередь, в альтернативности процесса целеполагания, когда из множества целей выбирается одна, в наибольшей степени соответствующая принципам эффективности. Множественность целей может проявляться в ее многокомпонентном составе. Предпринимательская деятельность, как известно, агрегирует в себе три аспекта: производственный, коммерческий и финансовый. Для каждого из направлений характерны собственные цели, иногда взаимоисключающие (например, при стремлении к росту прибыли и минимизации затрат). При этом, разумеется, ставятся задачи поиска единонаправленных целей, или, в крайнем случае - установления разумного компромисса. Такой компромисс не всегда возможен, и задача оценки эффективности в этих случаях решается с помощью метода многоцелевой оптимизации.
Такой подход обуславливает второй принцип оценки эффективности предпринимательства - доступность использования нескольких критериев оптимальности. Важно подчеркнуть, что речь идет именно о допустимости использования критериев, а не их необходимости. Совокупность критериев используется в тех случаях, когда нет возможности для применения единых или обобщенных оценок.
Цели, а значит и конечные результаты, требующие отражения в показателе эффективности, бывают двух видов: качественные и количественные.
 В зависимости от применяемой стратегии и внешних условий могут выдвигаться как количественные, так и качественные цели. Однако в системе предпринимательства к процессу целеполагания предъявляются особые требования. Они обусловлены интеграцией целеполагания в единый планово - управленческий цикл. В этом цикле целевые установки составляют базу для стратегических решений, реализация которых обеспечивается тактическими и оперативными мероприятиями. Они же закладываются в основу контроля полученных результатов, где осуществляется процедура сравнения целей и результатов. На этапе контроля количественные оценки дают более точные и обоснованные результаты. Качественные оценки также пригодные, в принципе, для проведения процедур контроля, позволяют получать менее точные и надежные результаты. Безусловно, любые качественные категории могут быть описаны количественными оценками с помощью балов или индексами. Но такие оценки всегда имеют элемент условности, который можно сократить (например, с помощью соблюдения всех правил и принципов экспертного метода), но невозможно полностью исключить. Поэтому при оценке эффективности предпринимательства следует отдавать предпочтение количественным оценкам, используя их как для характеристики цели, так и для характеристики результата.
Концепция маркетинга предполагает к использованию различные виды стратегий (а вместе с ними и цепочку “цели - результаты”). Наибольшее распространение получили так называемые наступательные стратегии. Среди целей, присущих наступательным стратегиям, можно выделить: увеличение объема продаж и прибыли (в количественном выражении), овладение определенным сегментом рынка, занятие определенного положения в конкурентной среде, прирост объема производства и производительности труда, достижение количественно выраженного социального эффекта и т. д. (таблица 1).
Для того чтобы выделить основные из них с точки зрения специфики и задач развития предпринимательства, необходимо обратиться к некоторым особенностям развития рыночной среды, которая представляет собой открытую организационно - хозяйственную систему, где субъекты (бизнес - субъекты) реализуют свои взаимные интересы и функционируют в условиях конкуренции, занимая определенную долю рынка (сегмент). Увеличение занимаемой доли рынка, приращение конкурентных преимуществ обуславливают устойчивость стратегических позиций бизнес - субъекта, т. е. характеризуют возможность его эффективного функционирования в длительной перспективе.
Таблица 1. Зависимость показателя результата предпринимательской деятельности от выбранной стратегии
Стратегия
предпринимательства Цели, выдвигаемые в рамках стратегии Наименование показателя результата Внедрение на строительный рынок Овладение определенной долей рынка Занимаемая доля рынка Вывод нового товара Овладение определенной долей рынка Занимаемая доля рынка Усиление рыночной активности Повышение конкурентоспособности продукции Конкурентоспособность продукции (фирмы) Увеличение прибыли Прибыль Укрепление конкурентоспособной позиции Повышение конкурентоспособности продукции Конкурентоспособность продукции (фирмы) Расширение производства Повышение прибыли Прибыль Углубленное проникновение на рынок Диверсификация
 продукции Занимаемая доля рынка Конкурентоспособность продукции (фирмы) В условиях стратегической устойчивости появляются дополнительные возможности для реализации всего круга задач, установленных в рамках маркетинговой концепции и способствующих увеличению прибыльности и доходности предпринимательской деятельности. Таким образом, целевые приоритеты ориентируются в сторону необходимости управления рынком, с помощью которого бизнес - субъект укрепляет свои рыночные позиции и получает дополнительные возможности для повышения совокупного результата своей деятельности в течение периода, обусловленного стратегией.
Таким образом, предпринимательская деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к ней приводит. Более точным определением таких понятий, как “успешная деятельность”, “деятельность, соответствующая принципам рациональности”, является понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуществления деятельности.
Концепция маркетинга предполагает к использованию различные виды стратегий (а вместе с ними и цепочку “цели - результаты”). Наибольшее распространение получили так называемые наступательные стратегии. Среди целей, присущих наступательным стратегиям, можно выделить: увеличение объема продаж и прибыли (в количественном выражении), овладение определенным сегментом рынка, занятие определенного положения в конкурентной среде, прирост объема производства и производительности труда, достижение количественно выраженного социального эффекта и т. д.
Заключение

Задача фирмы - создать стратегии, базирующиеся на таком наборе ресурсов и способностей, которые трудно поддаются копированию и воспроизведению.
Для достижения успеха часто одновременно используется несколько стратегий, главная из которых сегодня — маркетинговая. Но поскольку реализация стратегии - всегда риск, считается необходимым ограничивать их число.
Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.
Существуют уровни стратегий: корпоративный, бизнес- и функциональный со своими горизонтами планирования (от большего к меньшему соответственно).
Все они имеют специфические формы — показатели проявления во внешней среде (например: рынки, бизнесы, ассортимент и т. д.). Например, карандаши известной чешской марки «Кохинор» раньше в России купить было большой удачей, а в Литве они были представлены во всех магазинах.
Цели, а значит и конечные результаты, требующие отражения в показателе эффективности, бывают двух видов: качественные и количественные.
 В зависимости от применяемой стратегии и внешних условий могут выдвигаться как количественные, так и качественные цели. Однако в системе предпринимательства к процессу целеполагания предъявляются особые требования. Они обусловлены интеграцией целеполагания в единый планово - управленческий цикл. В этом цикле целевые установки составляют базу для стратегических решений, реализация которых обеспечивается тактическими и оперативными мероприятиями.

Список литературы:

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности/ А. Н. Асаул. – СПб.: Питер, 2005. – 368 с. (серия «Учебник для вузов»)
Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. /В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -328 с.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с.
Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.
Парахина В. Н. Стратегический менеджмент / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. - 496 с.
Ходак Е. Когда компания нуждается в пересмотре стратегии: наиболее важные симптомы / Е. Ходак // Справочник экономиста. – 2008. - №3. – с. 14-21





Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. /В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -328 с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. /В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -328 с.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.

Ходак Е. Когда компания нуждается в пересмотре стратегии: наиболее важные симптомы / Е. Ходак // Справочник экономиста. – 2008. - №3. – с. 14-21


Ходак Е. Когда компания нуждается в пересмотре стратегии: наиболее важные симптомы / Е. Ходак // Справочник экономиста. – 2008. - №3. – с. 14-21


Ходак Е. Когда компания нуждается в пересмотре стратегии: наиболее важные симптомы / Е. Ходак // Справочник экономиста. – 2008. - №3. – с. 14-21

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. - 496 с.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности/ А. Н. Асаул. – СПб.: Питер, 2005. – 368 с. (серия «Учебник для вузов»)













30