Оптимизация деятельности менеджера по персоналу в процессе профессиональной адаптации сотрудников ( на примере фармацевтической фирмы)

Развиваясь в индивидуальных пределах, личностное регулирование поведения выражается в том или ином виде выбираемой индивидуально стратегии адаптации.
Некоторые исследователи рассматривают содержание личностного адаптационного потенциала как прямую зависимость влияния свойств личности на поведение, другие рассматривают адаптацию как динамическое образование, которое зависит от функционирования работника в определенный период времени, таким образом, отражая особенности процесса адаптации.
Ученые предполагают, что набор функциональных состояний у всех людей одинаков (он задается генетически), но имеются существенные индивидуальные различия в выраженности и динамике одних и тех же состояний, что обуславливает особенности деятельности работника и механизмов в их регуляции. Следовательно, регуляция — это свойство индивида, которое состоит в способности приспосабливаться к изменяющимся условиям. Уровень развития регуляции поведения работника зависит от следующих факторов: изменения условий деятельности, изменения характера деятельности, психологических особенностей личности.
Оценить уровень адаптационных свойств работника возможно через следующие его характеристики: удовлетворение потребностей работника, уровень устойчивости его поведения, степень адекватности восприятия условий деятельности и своих возможностей (реальную самооценку). Эти характеристики создают ощущение социальной поддержки работникам.
Как правило, чем выше уровень устойчивости поведения работника, который определяется по количеству ситуаций рассогласованности с действительностью, чем выше удовлетворение потребностей на рабочем месте (как правило, удовлетворение заработной платой), чем выше степень адекватности восприятия условий деятельности и возможностей работника (условия труда, взаимоотношения в коллективе), тем выше суммарный показатель ощущения социальной поддержки, а следовательно, показатель адаптации работника к кризисным условиям.
Потребности работника реализуются, во-первых, в сфере деятельности, понимаемой как структура, в которую работник включен через освоение производственных ценностей; во-вторых, в контактных группах, в которых взаимодействует работник.
Если рассматривать адаптацию как процесс установления соответствия между потребностями работника и требованиями среды, можно утверждать, что процесс адаптации происходит в соответствии, с одной стороны, с требованиями его личности, а с другой — с требованиями организации, коллектива (микросреды) и требованиями макросреды (социально-экономические условия).
В соответствии с разрешением соответствий между требованиями личности и возможностями среды выявлены когнитивные, аффективные, поведенческие показатели, характеризующие уровни поведения работника (наедине с собой, в группе и организации).
Общий показатель адаптации (разность между оценками работника и руководителя) может помочь администрации предприятия в работе с персоналом, а также самому работнику — в процессе адаптации к изменяющимся требованиям.
Базовые показатели адаптации позволяют самим работникам оценивать:
— когнитивную составляющую, свидетельствующую о наличии у него представления о социально-экономическом положении на предприятии, а также, куда можно направить свою активность;
— аффективную составляющую, служащую самооценкой направленности интересов на ту или иную деятельность, удовлетворенность своими достижениями и то, насколько активен работник в этой сфере;
— поведенческую составляющую, свидетельствующую об одобрении или неодобрении трудовой деятельности работника со стороны руководителя.
С точки зрения управления предприятием карта работника, определяющая уровень его адаптации, может быть использована при определении трудовой атмосферы в коллективе и при учете самооценки работника, свидетельствующей о его самореализации, особенно в критический период для предприятия. Деятельность работника можно считать адаптированной, если он удовлетворен занимаемым положением, мотивацией своей деятельности и, главное, уверен в своем будущем и будущем своей организации.
Важным моментом является адаптация персонала при реорганизации компании. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последнимможно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.
Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.
Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.
Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.
Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.
Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.






Заключение
Система адаптации в организации позволяет предотвратить возможные негативные последствия перемещения уже работающего сотрудника, либо необходимость поиска нового работника, поскольку прежний не справился со своими обязанностями и не выдержал испытательный срок. Ее основная задача – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок.
Система адаптации устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых мероприятий. Вместе с тем, процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса адаптации создаются также программы для каждого сотрудника в отдельности. Содержание программы зависит от следующих условий:
- содержание работы;
- статус и уровень ответственности;
- рабочее окружение;
- личностные особенности сотрудника.
Кроме того, существует определенный социальный заказ, обусловленный как существующими социально-экономическими условиями, так и социокультурными особенностями. Необходимо смоделировать структуру, учитывающую естественную потребность работника в профессиональном и личностном росте, которая бы работала максимально эффективно. Учет особенностей коллектива поможет при конкурсных отборах сотрудников, будет способствовать более успешной адаптации человека в организации и расширению возможностей его личностного роста через конкретную профессиональную деятельность.


Список литературных источников
Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. – М.: « БДЦ-пресс», 2004.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2006.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 2001
Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 720с.
Кочеткова А.И. Основы управления персоналом – М.: изд. ТЕНО,2001
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
Нилова Г.В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru).
Осова С.К. Психологический климат в коллективе (www.mybiz.ru).
Пархимчик Е.П. Кадровая служба предприятия (организаций). Мн.: «НИИ труда», 2003.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006. - 268с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Инфра–М, 2006.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – 3-е изд. - М.: изд-во КВЕСТА, 2003 г.





Приложение 1
Собеседование №____(заполняется менеджером региональной службы персонала)
Ф.И.О. ________________________________________________________________________Должность ____________________________________________________________________Филиал (представительство) _____________________________________________________Мнение руководителя региональной службы персонала ___________________________________________________________________________________________________________Дата приема на работу ________________ Дата проведения собеседования ______________Ф.И.О. менеджера, проводившего подбор __________________________________________________________Ф.И.О. менеджера, проводившего функциональное собеседование __________________________________________________ № Структура собеседования Ответы, комментарии 1 Что входит в ваши функциональные обязанности? (как сотрудник понимает свои задачи, цели) 2 Что вы делаете для достижения поставленных целей? (как сотрудник описывает свою реальную деятельность) 3 Ваши основные достижения и успехи за период (чему научился, что освоил, что оценивает как успех) 4 Что вам нравится в вашей работе? (есть ли совпадения с предыдущим пунктом) 5 Какие сложности вы встретили в работе, в коллективе за этот период? (как преодолевает сложности) 6 Что вам не нравится в вашей работе? (есть ли совпадения с предыдущим пунктом) 7 Опишите ваш типичный рабочий день (как сотрудник организует свое рабочее время, расставляет приоритеты) 8 Как вы планируете свою работу? (кто ставит задачи, в какие сроки, в каких терминах) 9 Кто контролирует вашу работу? (как часто, по каким вопросам) 10 Какие вопросы вы обсуждаете с руководителем? (самостоятельность, периодичность) 11 Кто помогает вам при разрешении возникающих проблем? (какие проблемы, к кому обращается) 12 Как вы оцениваете корпоративную культуру компании? Что нравится, что нет? (приоритеты, оценки) 13 Как складывается взаимодействие с сотрудниками вашего отдела, других подразделений? 14 В каких тренингах и других обучающих программах вы участвовали с момента начала работы? 15 Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие перспективы? (приоритеты) 16 Какие у вас есть пожелания для руководства компании, для службы персонала? Менеджер региональнойслужбы персонала:Ф.И.О ___________________________________________ Подпись __________________

Приложение 2
Лист выводов о прохождении адаптации и первичного обучения по результатам собеседования №____(заполняет менеджер региональной службы персонала)
Ф.И.О. _____________________________________________________________________Должность _________________________________________________________________Филиал (представительство) __________________________________________________Дата приема на работу _____________ Дата проведения собеседования _____________Часть I Параметры Выводы Как организовано обучение сотрудника, кто с ним занимается, насколько регулярно оно проводится, насколько эффективно Вводный курс руководителя сбытового подразделения на базе учебного центра: 00.00.00 – 00.00.00. Лидер, мотивирован на работу. Обучаем. Хорошо анализирует и делает выводы. Наибольшее внимание уделили ценообразованию и нашим подходам к организации и управлению сбытом. Технологию, в целом, усвоил. Приступил к работе 00.00.00 Проблемы в организации первичного обучения Проблем не выявлено Как проходит адаптация сотрудника в коллективе, в компании, насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе и т.д. Адаптируется хорошо, взаимодействует со всеми подразделениями. Чувствует себя в коллективе очень комфортно. Заинтересован в работе, в решении возникающих проблем Проблемы в адаптации Проблем не выявлено Выявленные дополнительно личностные особенности Активный, инициативный. Проблемы решает, предлагает сам пути решения. Самостоятельный Перспективы карьерного роста Есть потенциал для дальнейшего развития Выводы сотрудника службы персонала по результатам собеседования Особых проблем в адаптации нет. Плотно занимается проблемами филиала (сбыта) – упорядочил работу менеджеров (отчеты, аудит, клиентская база, визиты), привлек новых клиентов. Четко придерживается нашей технологии. Необходимо сделать акцент на дальнейшем развитии управленческих навыков Часть II (заполняется на основе собеседования с руководителем по телефону)Ф.И.О. руководителя _______________________________________________________ Параметры Выводы Как организовано обучение сотрудника, кто с ним занимается, насколько регулярно оно проводится, насколько эффективно Было вводное обучение в Москве. В результате сотрудник понял специфику работы в фармацевтической компании. Плюс обучение в филиале в процессе работы Проблемы в организации первичного обучения Проблем не выявлено Как проходит адаптация сотрудника в коллективе, в компании, насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе и т.д. Нормально. Сейчас мониторит свою клиентскую базу: побывал фактически во всех районах. В работе заинтересован. В коллективе восприняли дружелюбно, благодаря своей коммуникабельности сумел наладить контакты практически со всеми сотрудниками офиса Проблемы в адаптации Проблем не выявлено Выявленные дополнительно личностные особенности Активен, амбициозен, обучаем Перспективы карьерного роста Есть потенциал для дальнейшего развития Выводы руководителя по пройденному этапу адаптации и первичному обучению В целом подходит для работы. Очень активен, обучаем. Немного разбрасывается по мелочам, склонен иногда делать за менеджера его работу. Есть прирост в цифрах, за исключением показателей за сентябрь, когда подвел клиент. Есть прирост клиентской базы Итоговые выводы: пути решения выявленных проблем, сроки, ответственные и т.д. Нужно развивать управленческие навыки. Планируется тренинг по командообразованию в головном офисе Менеджер региональнойслужбы персонала:Ф.И.О._______________________________________ Подпись ______________________







Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, 2006. – 234с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 89с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. – 185с.
Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 143с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006. - 237с.

Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. - 92с.

Нилова Г.В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru).
Нилова Г.В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru).

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 2001. – 137с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – с. 89.










3